戰略管理——追求卓越績效的必需之路

摘要：在《卓越績效評價準則》的七個類目中，戰略排在領導之后，表明至關重要，戰略既是企業長期經營成功的圖謀，也是高層管理者領導企業正確發展，凝聚員工向前邁進的綱領。本文從解讀《卓越績效評價準則》對戰略的要求，分析《準則》引用戰略的邏輯思路，從戰略的本義論及對企業經營的致關重要，闡述企業戰略管理的基本過程，提出當前企業戰略管理需要的實務建議。

關鍵詞：卓越績效模式 戰略管理

近些年來，日益增多的企業引入卓越績效模式，但相當部分企業對“4.2戰略”的理解與實踐，停留在或長或短期的“規劃”文本。為此，筆者從《卓越績效評價準則》（以下簡稱“準則”）對戰略的要求，分析《準則》引用戰略的邏輯思路，闡述現代市場經濟環境中戰略對組織成功經營的重要性、戰略管理的基本過程，提出戰略管理的一般實務建議，期望說明《準則》中“戰略”條款的本意要求，闡明有效實施卓越績效模式所應有的戰略管理過程。

1 《準則》對“戰略”的要求

“戰略部署”及“戰略制定”構成了《準則》4.2戰略條款，其為了對編制的戰略規劃及戰略目標的進展進行評價。

1.1 《準則》對“戰略制定”要求

在戰略制定中，《準則》要求組織，首先，說明編制戰略規劃及戰略目標的方法，闡述編制戰略規劃具體步驟，明確長、短期計劃時間區間和主要參加者，確定時間區間，說明對應長、短期計劃時間區間來編制戰略的過程；其次，制定相關的制度，保證制定戰略時能夠搜集有效資料，并對其進行分析和研究；再次，提出戰略的重點目標及其時間表；最后，闡述戰略調整的方法及措施。

1.2 《準則》對“戰略部署”要求

《準則》要求對將戰略目標轉化為戰略規劃，監控戰略規劃的實施進展，預測未來的績效等的方法措施進行具體闡述。

1.3 《準則》相關戰略的要求

首先，《準則》在以下9個方面提出要求其適合于組織的戰略規劃及發展方向，以達到戰略能夠有效實施之目的。

①4.3.1c)要求了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向；

②4.3.2.1d)要求把握戰略規劃方向，建立顧客關系；

③4.3.2.2d)要求測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向；

④4.4.1要求按照戰略規劃及戰略目標，建立以人為本的激勵機制、員工教育及培訓體系、人力資源開發及管理的工作系統；

⑤4.4.6要求“組織如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系”；

⑥4.5.1.5價值創造過程的改進中要求“……使過程與經營需求和發展方向保持一致”；

⑦4.5.2.3支持過程的實施與改進中要求“……參考評價的結果，堅持對過程的優化工作，使波動減少的同時，支持過程的發展要求及方向應和價值創造過程相一致”；

⑧4.6.1.1c)要求確保其績效測量系統適應戰略規劃及發展方向；

⑨4.6.2.1c)為了與戰略規劃及方向保持一致，要求配備相應的設施來獲得包括軟、硬件系統在內的信息及數據。

其次，《準則》在4.7經營結果要求對經營上的技校及改進做出評價，同時，“績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價”。這說明大致的發展方向及經營績效水平要與戰略規劃的方向相一致。

2 《準則》引用戰略的邏輯思路

將“戰略”置于卓越績效評價準則之中，并作為“領導”之后的重要類目，本人認為其邏輯思路在于：戰略既是組織對實現未來發展目標的過程策略謀劃，又作為領導對本組織實施有效管理的一種方法。

其次，戰略規劃不僅僅是組織高層所專有的文本。按照目標管理理論，領導應當通過溝通等途徑使全體員工充分理解、領會組織價值觀、方向、目標，并轉化成員工的自覺行動力，引領整個組織向預設方向發展，實現組織使命和目標。從這個意義上看，戰略應當作為領導對組織實施有效管理的一種方法手段。

3 戰略對企業成功經營至關重要

戰略，古稱韜略，源于軍事，就是作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃與指導。是依據國際、國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術和地理等因素確定的。一般來說，企業戰略是指以贏利為目的的組織為適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。企業戰略是闡明企業如何達到目標、完成使命的整體謀劃，是聯系企業的現時和未來的橋梁，是規劃企業在一定歷史時期內發展的藍圖——是在對未來環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力、戰略目標三者之間的動態平衡。戰略函數S=f（E，R，V）如圖1所示表明，分析環境E，可以明確企業“可做”什么；分析資源R，可以明確企業“能做”什么；分析愿景V，可以明確企業“想做”什么；而戰略S就是要確立企業“該做”什么。

近些年來，隨著秦池、愛多、飛龍、巨人、太陽神等一些曾經在中國輝煌一時的明星企業的隕落（浙江省也有類似現象），喚起國內經濟理論和實業界的極大關注。吳曉波分別在2001年和2008年出版了《大敗局》和《大敗局Ⅱ》（其中《大敗局》被評為“影響中國商業界的二十本書”之一），書中所說的這些企業為什么會出現大敗局？單憑經驗、感情的狂熱并不一定能帶來理想的收獲，相反，需要的是更多的理性思考。

“1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列《財富》雜志的500家大企業，有1/3已經銷聲匿跡。許多國家40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。在日本和歐洲，所有公司的壽命只有12.5年。有人研究了100家世界級名牌企業，發現其中壽命在100年以上者占36%，還有的甚至存續二三百年。”隨著經濟全球化、區域經濟的發展、世界性合作的加強，以及金融界的風起云涌、信息技術的加速更新換代，企業經營環境更加動蕩不安，企業界當更加注重預測風險、運籌帷幄。在美國的一次調查中，被調查的90%以上的企業領導者認為，他們最占時間、最為重要和最為困難的事就是制定企業戰略。

《準則》將戰略條目置于領導之后的次最高級，也足以說明戰略對企業有效經營的重要性。《準則》中戰略類目體現的要求，是卓越績效模式11項核心價值觀中“注重未來”、“系統的視野”的具體化，同時也體現了“前瞻性的領導”、“顧客驅動的卓越”、“敏捷性”和“組織和個人的學習”。

4 戰略管理的基本過程

確定企業組織是否采用了最好的戰略是非常困難的，但使用一些好的方法可以盡可能避免采用不好的戰略，降低犯錯概率。最好的方法是認真并系統地選擇戰略，且遵從企業戰略管理過程。戰略管理過程是指有助于增加組織選擇好戰略的可能性的一系列有序的分析和選擇過程，如圖2示例。

使命和愿景是戰略管理的出發點與落腳點。戰略應圍繞企業如何履行使命，逐步實現企業愿景進行策劃和展開。它明確了企業在一定的戰略時期要發展什么、避免什么、企業的方向在哪里，如何提高競爭力。

確定使命是企業戰略管理的起點，使命是企業存在的理由，具體表述了企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，是分工做什么的，在哪些經濟領域里為社會做貢獻。企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果。

愿景是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。

外部分析與內部分析需要同步展開。通過外部分析，企業將能有效地識別競爭環境中存在的關鍵威脅和機會。外部分析還要考察環境中的競爭將如何演變，以及這種演變對組織面臨的威脅和機會的影響情況。內部分析能幫助組織認清自身的組織優勢和劣勢，也有助于企業更好了解哪些資源和能力可能是競爭優勢的來源，也能了解到企業自身組織需要改進甚至變革的方面。

通過內、外部環境分析，設定戰略目標。目標是那些可以量化、可以測量的具體指標，用以反映使命的實現度。通過兩個問題可以評價企業目標質量的好壞：第一，它是否與企業使命的內涵密切相關；第二，它是否便于測量并且能被長期跟蹤。檢驗一個企業是否在乎其使命宣言實現的一個標準，就是有沒有制定目標，以及這些目標質量的高低。

企業戰略選擇就是在進行充分的內、外部環境分析基礎上制定的若干戰略方案中，按照“競爭優勢理論”選擇一個最佳的、最適合企業自身的戰略方案。戰略方案比較選擇，一是戰略必須可行；二是戰略必須可接受。戰略選擇的目的是為了挑選一個戰略，以確保利用企業優勢與機會，消除不利及威脅因素，避免劣勢，實現組織使命、目標。如果一個戰略同時滿足這四個條件，并得到有效實施將很可能成為組織競爭優勢的來源。

戰略部署是指在技術、市場、人力資源、財務等職能部門、經營單位與時間（長、中、短期）三個緯度方向對組織選定的戰略目標及其方案、所需資源、監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法做出具體安排，并采用適宜的方法對各階段績效進行預測、分析、調整，形成適宜的戰略規劃。

戰略實施主要包括建立與戰略相適應的組織結構、合理配置組織的資源、建立強有力的戰略執行力等三個方面。組織資源的預算和規劃是戰略實施過程必不可少的兩項工作。資源配制是否科學合理，將對戰略實施過程產生促進或抑制作用。在資金和人力等預算方面需考慮戰略的變動性，保留一定的機動余地，如過多或過少則造成資源浪費或制約戰略目標的完成。為有利于組織戰略的科學實施，組織相關部門當根據戰略任務，制定相應的具體業務活動計劃。強有力的戰略執行力建設宜從任命合適的經理人員、目標管理和激勵機制、組織文化、交流溝通渠道等方面入手。

戰略評價用來評價戰略效果，以便采取應變措施。在組織戰略的實施過程中，需要不斷檢驗戰略假設的正確性，持續地監控環境變化，經常的確認組織的操作是否按既定的戰略方向發展，管理者非常需要及時了解哪一環節出現問題。因此，戰略評價貫穿于戰略管理的全過程。通過戰略評價獲得先行戰略實施的反饋，從而能夠及時有效地進行戰略調整。戰略評價有三項基本活動：①重新審視外部和內部環境因素；②度量業績；③采取糾正措施和應變計劃。戰略評價的主要任務是對戰略實施的效果進行評估，看組織的經營行為是否符合組織使命和愿景，戰略實施結果是否達到預期的戰略目標。戰略評價過程也是一個戰略控制過程。

5 企業戰略管理的幾點建議

5.1 高層領導必須充分認識到戰略對于企業生存、發展的重要意義。親自主持、參與戰略管理過程，把戰略管理作為企業經營管理的關鍵環節，綱舉目張。企業高層領導對戰略管理的重視程度，以及參與程度決定了企業戰略管理的效果，決定了戰略能否企業經營活動起到有效導向作用。

5.2 明確組織戰略管理的職能職責，建立完善的戰略管理工作規范，推動戰略管理運作。意欲有效推行卓越績效模式，實現長期經營成功的組織，應明確決策機構（如董事會）、高層管理者、職能部門負責人的戰略管理職責之外，還應確定戰略管理歸口的職能部門，并配備相應的工作人員。由戰略管理歸口職能部門及其專職人員履行戰略管理的日常事務，維護戰略管理運轉。必要時可以吸收外部專家人員，設立內外部人員結合的組織戰略委員會之類的議事咨詢機構，以支持組織戰略的正確決策。

戰略管理工作規范是有效實施戰略管理的制度保證。戰略管理工作規范至少應該涵蓋搜集制定戰略所需的信息情報的范圍、要求，戰略制定的主要步驟、說明主要參與者，戰略規劃時間區間設定，戰略調整與應變計劃的條件，戰略分析、評價方法和程序，戰略展開與部署要求，戰略規劃（如遠景發展綱要與長期規劃）與短期計劃（如年度計劃、月度計劃等）的銜接。為避免組織戰略與外部環境變化的離差和不連續，適宜的方法是建立滾動的組織戰略規劃，即每年制（修）訂保持一定期限（如5年或3年）的戰略規劃。

5.3 戰略策劃應建立在對企業經營環境充分分析的基礎上。科學有效的戰略必須以充分的內、外部環境分析為基礎，知己知彼，為實現目標策劃多種戰略方案，也即通常說的企業經營謀略，通過運用適當的方法評價各個戰略方案的優劣，選擇適宜的戰略方案甚為關鍵。以避免憑經驗、憑感覺行事。

當企業自身戰略管理能力不足時，宜借助外部智力資源，建立智庫。依托相關機構進行戰略策劃及戰略規劃制定和部署，但組織相關部門與責任人應當參與其中。以便在外部力量支持下實施戰略管理并逐步提升組織自身戰略管理能力。

5.4 采取有效措施和方法，對組織戰略進行部署和展開。戰略部署包括職能戰略制定和戰略實施（包括年度經營計劃制定及其執行）。企業在制定總體戰略基礎上，應按技術、市場、財務、人力資源、基礎設施、供應等職能方向展開制定職能戰略規劃。可以運用平衡計分卡（已經從績效評價體系發展為戰略管理工具）、方針目標管理方法進行戰略部署，即對組織戰略進行部署展開，并按時間順序安排實施計劃，形成“長期戰略規劃—年度經營計劃—月度實施計劃—專項作業計劃”格局的配套協調、層層落實的滾動計劃體系。

5.5 建立企業戰略評價機制，適時調整戰略。對組織戰略及其實施情況進行定期和特定條件下的評審、分析、比較，定期對戰略目標實現進度與績效指標進行預測、監視、分析對比，以及時采取措施改進，或調整戰略目標，或制定應變計劃，確保組織競爭優勢。平衡計分卡是一種有效的評價方法，能系統、協調的評價企業戰略實施的情況。也是幫助戰略有效實施的管理工具，平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現企業的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。

參考文獻：

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