關于責任成本管理的幾點思考

摘要：成本管理粗放一直是困擾我國企業的重要問題，非系統化的管理模式、不健全的責任管理及其激勵機制是阻礙施工企業發展的癥結。責任成本管理模式從宏觀上，它包括責任成本管理運行機制和責任成本管理體制；從微觀上，它表現為一套科學完整的責任成本管理體系。本文首先介紹了責任成本管理的幾種模式，然后從這些模式出發介紹了我國施工企業成本管理過程中責任成本管理體制和組織方式上的問題，并提出了有利于適合我國施工企業的更好發展的對策。

關鍵詞:施工企業 責任成本 管理模式對策

1 責任成本管理模式

圍繞做好責任成本管理，公司許多項目結合自身實際情況做了大量探索，形成了不同的管理模式。

1.1 傳統模式。傳統的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業經濟效益為己任，積極、主動地為完成企業經營目標而工作。它體現了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

大多數路外項目和小型鐵路項目，施工任務由項目部直接組織工班完成。責任成本核算由項目部統一組織，直接核算至工班，這是多數項目的傳統作法。

1.2 膠濟模式。膠濟客專項目上場初期，為響應公司號召，加強專業化工程隊建設，同時為規避鐵道部明令禁止的違法分包風險，采用了項目部下設專業化工程隊，將所有工班納入各專業化工程隊進行管理的三級管理模式。項目對各工班實行綜合工費分包（工費加小料、小機），所有工班分包單價由項目部統一制訂，工班責任成本核算由項目部統一組織，各隊緊密配合，每月自下而上組織實施。“膠濟模式”較好地鍛煉了各隊的施工管理能力和責任成本核算能力，在加強專業化工程隊建設方面產生了深遠的影響，也較好地規避了鐵道部明令禁止的違法分包風險。但由于各隊在資源配置權和定價權方面沒有話語權，限制了各隊在責任成本核算方面積極性的發揮，項目部本級成本核算壓力較大，以至最終出現定額材料費節超無人計算，直接由項目部列銷的局面。

1.3 石武模式。石武項目在上場后同樣采用了“項目部——隊——工班”的三級管理模式，但在強化隊級成本責任、激發隊級積極性方面采取了許多措施。除制架梁等主要工程外，項目部對其他工程僅制訂對各隊的承包單價，允許各隊以此價格下浮一定幅度后自行尋找施工隊伍，同時輔之以隊級定員定崗、按完成產值提取包干管理費等激勵措施。在責任成本核算的組織上，項目部僅將價款計到各隊，再由各隊對工班進行計量；但在賬務處理上，考慮到各隊核算能力有限，工班核算由項目部財務直接組織實施，隊級僅負配合責任。上述措施較好地激發了各隊積極性，對控制隊級成本、增強工程隊管理能力起到了良好作用。但由于各隊自有施工能力差，工班帶勞務的模式沒有真正建立，隊級超額利潤的產生更多地依賴于項目部的讓利。此外，項目部為規避“大包”和違法分包風險，采用了工班領料由項目部直接列銷，由發票替代計價單入賬的成本核算方式，違法分包風險雖有降低，但成本內控風險大大增加，如工班材料節超無法從財務賬面得到驗證，真實分包合同與計價單不入賬帶來的資料安全風險及賬面成本邊界模糊等。總體上看，與“膠濟模式”相比，從工程隊建設到項目責任成本管理，“石武模式”無疑邁進了一大步，值得我們學習和探討。

1.4 錫烏模式。錫烏項目在內部工班直接帶勞務方面進行了認真探索。除梁體制作外包外，其他工程隊均真正實現了內部工班直接帶勞務的管理模式，基本上取消了外部工班這個吃利夾層，為內部隊創造超額利潤，提高員工待遇搭建了體制平臺。筆者未到過錫烏項目，無法對其具體做法與得失做出更詳細的研究和評價，但其工班直接帶勞務的思路和做法值得我們學習和思考。

2 責任成本管理模式的兩個核心問題

從膠濟到石武再到錫烏，反映了公司在專業化工程隊建設、責任成本管理模式方面的探索和轉變。三個項目雖然效益結果均無定論，但對項目成本管理模式的探討，對指導我們做好項目管理很有意義。通過上述分析，我們認為有兩個核心問題值得探討：

2.1 責任成本管理體制。責任成本管理體制即項目部、隊、工班三級的責、權、利如何劃分，包括工班勞務分包單價由誰確定，各級資源配置權如何分配，各級責任成本如何分解，隊級超額利潤如何分配等等。上述內容是開展責任成本管理工作前必須弄明白的要緊事。總體上，責任劃分不交叉，責任成本必須對責任人可控，責、權、利對等是責任成本管理的主要原則。

2.2 責任成本核算的組織方式。科學、高效地組織責任成本核算可為責任成本管理體制的落實提供有效的組織和程序保證。責任成本核算的組織方式主要有兩種：一種是由項目部主導，隊級配合進行成本核算，如膠濟模式；二是核算重心下移，項目部僅核算到隊級，隊級以下的成本核算由各隊主導組織實施，形成項目部和隊分級負責的成本核算組織方式，如石武模式。

總體上看，成本核算的組織方式除了應與責任成本管理體制相適應外，至少還應滿足如下兩個要求：一是輸出真實、完整的核算信息，滿足決策和內外部檢查需要；二是組織科學，運行高效，不推諉。

目前公司有的項目，一方面將工程隊置于工區的地位，沒有賦予其相應的定價權和資源配置權，形成以項目部為主導的責任成本管理體制，另一方面項目部避重就輕僅核算到工程隊，將工班核算的重任交給隊里完成，形成以隊級為主導的責任成本核算組織方式。這種管理體制和組織方式的背離，必然導致項目部和隊兩級核算脫節。隊級既沒有動力，也難當重任，核算紊亂不堪；項目部賬面成本不實，對下監管監控無力，終成無源之水。最終可能出現隊級成本責任落空，所有問題由項目部買單的結局。

公司目前新上的幾條鐵路項目均具有投資大、戰線長、工期緊、成本核算任務重的特點。在責任成本管理體制上，項目部對各隊的適度放權已是必須面對的現實，各個項目做法雖有不同，但思路趨同；但在責任成本核算的組織上仍存在一些爭議。一種意見認為，在分級管理模式下，責任成本核算的組織也應分級實施，項目部只需核算到各隊，工班核算的重任應交由各隊自行完成；另一種意見認為在隊級核算力量不足的情況下，責任成本核算應在項目部主導下直接核算到工班，否則“縱向到底”的要求可能要落空。

3 對策及結論

我們認為，采用何種成本核算組織方式，除了滿足責任成本管理體制的要求外，還應看是否能夠滿足其他兩個要求，即成本核算能否科學組織和高效運作，能否輸出真實、完整的成本核算信息，滿足檢查和決策所需。核心問題在于隊級核算力量能否滿足工班成本核算的要求。

若隊級核算力量配置強大，能夠輸出真實、完整的成本信息，則由各隊主導組織工班成本核算是恰當的。此種方式下，項目部本級核算任務將大大減輕，同時需將主要精力放在對各隊成本核算的指導與監管監控上，以保證項目整體成本核算目標的實現。

若隊級核算力量不足，不能擔當工班成本核算的重任，項目部對下指導和監控將變得困難重重，甚至無法有效開展，責任成本核算的科學組織與高效運作將成為一句空話，更談不上輸出真實、完整的核算信息了。

此種情況下，只有集中兩級核算力量，形成以項目部為主導，隊級緊密配合，兩級分工負責的責任成本核算組織體系，才能完成責任成本核算的重任。

參考文獻：

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