淺議集團(tuán)資金管理模式及選擇

［摘 要］在中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，經(jīng)濟(jì)的全球化推動(dòng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理理論與方法也會(huì)有很大的發(fā)展。本文旨在闡述如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，支持面向未來(lái)的產(chǎn)、融一體化經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)資金使用效益和效率最大化。

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團(tuán) 資金集中 管理模式

隨著全球貿(mào)易的逐漸發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到白熱化的形勢(shì)。“多元化”和“全球化”已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，通過重組、兼并、聯(lián)合，結(jié)為集團(tuán)企業(yè)已成為大趨勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)全球化和科技進(jìn)步快速發(fā)展的形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育和發(fā)展具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的大公司、大集團(tuán)，這是我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)面臨的重大歷史使命。

由于企業(yè)集團(tuán)跨不同行業(yè)和不同地域，各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多種多樣;企業(yè)集團(tuán)在形成的初期存在著各種問題，企業(yè)集團(tuán)要想全面掌控成員企業(yè)就需要選擇合理的管理戰(zhàn)略，尤其要加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的管理，而資金作為財(cái)務(wù)管理的對(duì)象，是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管理首先需要考慮的問題。目前，以資金集中管理為主線的管理思想正在一些大型企業(yè)集團(tuán)中悄然興起，資金管理理念正在發(fā)生轉(zhuǎn)變——數(shù)字性、時(shí)效性、知識(shí)性正在滲入資金管理的理念和方法中。

一、我國(guó)目前資金管理現(xiàn)狀

資金管理的思想已經(jīng)引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中很長(zhǎng)時(shí)間了，舊的資金管理思想還在一定程度上在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中被應(yīng)用。目前，很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，管理手段還比較落后，主要表現(xiàn)在以下方面: (1)成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無(wú)法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控; (2)資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真; (3)集團(tuán)內(nèi)部資金閑置與短缺無(wú)法調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)對(duì)閑置資金缺乏有效的理財(cái)手段，而資金短缺的機(jī)構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下; (4)缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無(wú)法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析;缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來(lái)，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建集中資金管理模式的必要性

企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)，如何建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，是財(cái)務(wù)工作者認(rèn)真研究的課題。國(guó)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的歷程及其資金集中管理模式的變化，說明了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，資金集中管理成為必然。其原因有:

1.客觀因素——集團(tuán)公司的出現(xiàn)。目前，國(guó)際跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中均采用資金集中管理方式，這主要是由于集團(tuán)公司的出現(xiàn)，產(chǎn)生許多需要總部?jī)?nèi)部集中調(diào)節(jié)問題。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大后，必須解決兩個(gè)問題:一是“外部交易內(nèi)部化”，據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司內(nèi)部交易占總貿(mào)易40%。由于企業(yè)集團(tuán)間都存在著各種聯(lián)系，各企業(yè)間可能相互提供產(chǎn)品及勞務(wù)，這些交易變成內(nèi)部交易。如何降低內(nèi)部交易成本，可以通過管理上的協(xié)調(diào)提高資金利用的效率。二是內(nèi)部交易如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化?對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體產(chǎn)生利益誘導(dǎo)的動(dòng)力作用和責(zé)任約束的驅(qū)動(dòng)作用，企業(yè)集團(tuán)如何界定成員企業(yè)內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利，按照相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，遵循市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，實(shí)現(xiàn)這種對(duì)市場(chǎng)制度的替代——“外部交易的內(nèi)部化、內(nèi)部交易的市場(chǎng)化”。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，利用預(yù)算可以解決這個(gè)問題。全面預(yù)算管理最終要通過財(cái)務(wù)預(yù)算(現(xiàn)金流)來(lái)體現(xiàn)和運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算和集中為這種市場(chǎng)行為(功能)提供了一套高效的平臺(tái)和機(jī)制，利用資金調(diào)配與集中、利率、貸款期限、貼現(xiàn)率等銀行的經(jīng)濟(jì)杠桿產(chǎn)生利益的誘導(dǎo)、界定彼此的責(zé)任、約束各成員單位，引導(dǎo)資金的流向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模效益，并達(dá)到與預(yù)算管理動(dòng)態(tài)結(jié)合。

由于存在大量?jī)?nèi)部交易的前提，通過何種方式去結(jié)算才能更經(jīng)濟(jì)、更有效地節(jié)省內(nèi)部交易成本?大企業(yè)集團(tuán)紛紛采用資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)巨額資本全球流動(dòng)，在瞬間完成資金在世界范圍內(nèi)的調(diào)動(dòng)。

2.主觀因素。資金管理對(duì)象是資金流，資金流的起點(diǎn)和終點(diǎn)是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)過程中的轉(zhuǎn)化形式。

根據(jù)現(xiàn)金的屬性，現(xiàn)金具有流動(dòng)性強(qiáng)、收益低的特點(diǎn)。它的流動(dòng)性強(qiáng)，代表企業(yè)支付能力和變現(xiàn)力;收益性低，閑置的現(xiàn)金不僅不能帶來(lái)效益，而且會(huì)造成損失(增加機(jī)會(huì)成本)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理常見的問題

1.分散管理模式導(dǎo)致資金管理失控。集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)大都采取傳統(tǒng)的資金分散管理模式，二級(jí)企業(yè)各自為政單獨(dú)籌資，自行支配，造成集團(tuán)整體的資金成本過高和對(duì)二級(jí)企業(yè)的失控。

2.資金時(shí)間價(jià)值觀念和現(xiàn)金流量意識(shí)淡薄。忽視了不同環(huán)境下資金的時(shí)間價(jià)值，缺乏對(duì)現(xiàn)金流量的認(rèn)識(shí)，造成大量的半拉子工程和投產(chǎn)后因無(wú)流動(dòng)資金而停產(chǎn)的項(xiàng)目。

3.籌資方面缺乏資金需求量預(yù)測(cè)，籌資渠道單一，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差。一般認(rèn)為籌資越多越好，忽略了資金的時(shí)間價(jià)值和企業(yè)資本結(jié)構(gòu);籌資渠道以銀行貸款為主，缺乏市場(chǎng)主體意識(shí);籌資中不能很好地結(jié)合未來(lái)收益考慮籌資風(fēng)險(xiǎn)，缺少風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制。

4.資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不合理，資金分配上對(duì)人力資源激勵(lì)的力度不夠。在資金運(yùn)用上存在長(zhǎng)期項(xiàng)目投入多，流動(dòng)資金不足，項(xiàng)目之間分配不合理等問題。資金分配中，沒有對(duì)人力資本所有者的盈余分享權(quán)予以應(yīng)有的關(guān)注，人力資源激勵(lì)度低。

5.缺乏及時(shí)、有效的資金流動(dòng)反饋信息，沉淀資金處理措施不到位，導(dǎo)致資金事后控制的薄弱。

四、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式選擇

1.資金管理目標(biāo)

通過資金運(yùn)作和資金監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集中資金、降低費(fèi)用、加強(qiáng)監(jiān)控和提高效率的管理目標(biāo)。既實(shí)現(xiàn)資金帳戶的“零”余額；資金結(jié)算的“零”在途；資金管理的“零”風(fēng)險(xiǎn)；資金控制的“零”距離。

2.資金管理模式選擇

由于各集團(tuán)公司在管理要求、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和集團(tuán)控制力度等方面存在差異，企業(yè)集團(tuán)采用的資金管理方式也不同。

模式一:資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其根本目的是著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)。

資金結(jié)算中心的主要職能是:強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)，調(diào)劑內(nèi)部資金;加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)防范;減少貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用;提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大信用的功能;為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供信息依據(jù)。

資金結(jié)算中心一般包括:資金結(jié)算、資金調(diào)撥、集中收付、帳戶管理(內(nèi)部和銀行)、貸款管理和投資管理六大模塊，并可與后臺(tái)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合。資金結(jié)算中心這種資金集中管理模式適應(yīng)于對(duì)資金管理要求不高的集團(tuán)企業(yè)對(duì)同城成員企業(yè)的資金管理。

模式二:財(cái)務(wù)公司

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)、企業(yè)集團(tuán)發(fā)起設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它以開展中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)為宗旨，為集團(tuán)公司和下屬企業(yè)單位辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)和專業(yè)化金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中的最高組織形式，其地位和作用已經(jīng)由單純的服務(wù)性組織向贏利性組織轉(zhuǎn)變，其服務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)領(lǐng)域由傳統(tǒng)的結(jié)算業(yè)務(wù)逐步向證券、票據(jù)、股權(quán)、租賃、擔(dān)保等投資類業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)方向延伸。財(cái)務(wù)公司這種集中資金管理模式適應(yīng)于對(duì)集中控制要求不高的集團(tuán)企業(yè)。

模式三:資金收支兩條線集中管理

集團(tuán)企業(yè)的資金戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理通過該組織實(shí)現(xiàn)和控制。一般情況下，資金管理部門獨(dú)立于其他部門，直接對(duì)企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，這種形式具有監(jiān)管力度大、風(fēng)險(xiǎn)防范能力強(qiáng)的特點(diǎn)。其基本職能包括:資金計(jì)劃、資金監(jiān)控、資金籌集、信用管理和決策支持等內(nèi)容。資金收支兩條線集中管理模式適用于結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，需要實(shí)現(xiàn)多種目標(biāo)的大型企業(yè)集團(tuán)。

從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程及目前的管理水平，對(duì)不同類型的企業(yè)集團(tuán)采取不同的管理模式。但是，無(wú)論采用哪種資金集中管理模式，其核心都應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部成立專門的資金管理部門，資金管理部門負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)外的資金流動(dòng)，進(jìn)行資金運(yùn)作、資金分析和資金監(jiān)控。

模式四：現(xiàn)金池（cash pooling）

境外很多跨國(guó)公司采取現(xiàn)金池（也稱“現(xiàn)金總庫(kù)”）模式進(jìn)行資金管理。現(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對(duì)外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力，比較適合跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國(guó)家外匯管理局批準(zhǔn)，美國(guó)通用電氣公司（GE）通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國(guó)。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作，以賬戶余額集中為主線，通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對(duì)各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中，商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率，但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一，是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來(lái)說，企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式，在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國(guó)通用電氣公司（GE）是通過招商銀行在中國(guó)設(shè)立母公司賬戶，相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控，使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%，為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

五、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)的全球化要求企業(yè)具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)集團(tuán)無(wú)疑是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效的途徑，企業(yè)集團(tuán)不只是數(shù)量上的增加，資產(chǎn)的重疊，更應(yīng)該是一種有機(jī)的結(jié)合。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷增大的同時(shí)，要求管理企業(yè)的水平也要不斷地提高，手段不斷地創(chuàng)新。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，通過對(duì)資金的集中管理，可以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門之間的聯(lián)系;可以使總部更好地控制下屬子(分)公司;可以提高企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)利用效率。

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