提升國有企業競爭優勢的薪酬戰略

［摘 要］隨著市場競爭的日益加劇，國有企業不斷受到外來企業和私營企業的沖擊，市場地位已逐漸被動搖。國有企業缺乏競爭力和吸引力的薪酬導致大量人才的缺失，從而間接影響了企業的長遠發展。在薪酬日益受到重視的今天，很多企業都在薪酬設計上花費了不少心思，對薪酬戰略的呼聲也越來越高。本文通過分析我國國有企業的薪酬現狀及所處的困境，建議采用漸進的方式改革和完善現有的薪酬制度，把薪酬戰略引入國有企業，有針對性的提出了一些建議和改革措施。

［關鍵詞］ 國有企業 競爭優勢 薪酬戰略

隨著知識經濟的來臨和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。國有企業要想在激烈的競爭中占領一席之地，必須建立科學的用人機制。而人力資源管理的一個核心問題是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到戰略的高度，使其與企業的整體競爭戰略相匹配，才能做到人才的發展與企業的發展相協調，由內而外提升企業的市場競爭力。

一、我國國有企業薪酬現狀分析

隨著我國市場經濟的發展和完善，我國國有企業的工資分配自主權逐步得到落實，分配主體日趨明顯。雖然很多企業越來越重視薪酬設計和薪酬制度的改革，但卻沒有結合企業的總體發展戰略來進行，在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，結果導致他們花的心思多卻收效少，沒有達到改革的最終目的。

1.對薪酬的思考是零碎的，片段的，系統性低

大部分企業在制定薪酬計劃時，不同的人考慮的是不同的薪酬方案，都針對薪酬的某一部分做具體的設計和規劃，卻沒有人考慮到應該有一個整體的方案。他們不先考慮薪酬方案要實現什么目的，也不清楚公司關于薪酬方案的指導政策，只是照搬書本上成功的理論，或參考其他企業成功的案例，較少考慮自己企業本身的實際情況，沒有結合企業本身的特點，經營方式，發展階段等來設計合理的薪酬體系，更談不上從戰略的角度來設計薪酬體系。

2.薪酬制度與企業的經營戰略脫節

企業想在市場競爭中謀求生存和發展，往往都給自己定下了一個戰略目標，但薪酬制度卻與設定的目標產生了很大的矛盾。國有企業在這方面也表現的很多，比如有的企業給自己定的戰略目標是要鞏固自己的地位，做行業中的佼佼者，但在薪資水平上卻無法跟進，只維持在一般水平。如此看來，一般的薪資水平很難吸引特別優秀的人才加入，那么人才跟進不了，必然導致目標也實現不了。又如有的企業因為實行的是差異化戰略，所以需要引進大批的創新性技術型人才，面對人才緊缺的現實，一般的薪資水平根本不具有吸引力，企業目標也成泡影。

3.員工的薪酬攀升渠道單一，激勵功能不足

在員工眾多的國有企業里，想要得到加薪就只有升職一條路可走，而升職往往也不像人們想得那么容易，在人際關系復雜的國有企業里，升職很大程度上還受領導主觀掌握。因此，普通的員工還在吃著“大鍋飯”。這樣一來，要么導致員工一心想著如何升職加薪，要么就呈現員工普遍懈怠偷懶的現象。這對企業的長期發展都是不利的。

4.薪酬分配不夠靈活，方式仍比較單一

大部分國有企業現在的薪酬結構還沿用了傳統薪酬方案中的結構，一般由底薪、福利、獎金和一些額外津貼構成。一般員工都只能拿到這些相對固定的收入，與工作量的多少、好壞沒有太大關聯，即使有也相差不大。員工在收入方面沒有自主選擇的權利。

5.薪酬水平與市場價位脫節，增長緩慢

國有企業雖經歷了逐步改革，但由于歷史包袱重，所以規模龐大，人員冗雜，贏利狀況不佳的情況仍然存在。這決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。“薪酬在國有企業長期以來只是具有單一的保障功能”，卻沒有太大的激勵功效。一方面，較低的工資和福利水平使國企薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才；另一方面則難以留住企業的優秀人才和合格人才。此外，較低的薪酬水平和增長速度使員工產生不滿情緒及工作懈怠情緒。

二、國企薪酬管理困境的深層原因

1.體制上的落后

國有企業的體制使它必然存在著一些體制上固有的問題，比如結構上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先進的外企，由于背負的負擔過多而在管理決策方面都喪失了一定的靈活性。而且把國有企業改革成為現代化企業是一個長期的過程，有很多體制上固有的問題是很難拋棄的，現在的國有企業，很多都只把政府和企業的關系剛剛理順，但距離建立現代化企業制度還相差甚遠，雖然很多國有企業換了名稱，改革成了公司，卻還一直沿用與計劃經濟相適應的薪酬體制。我們只能耐心等待這個過程，逐步建立和完善各項機制和管理制度。

2.觀念上的滯后

一直以來，薪酬被認為是對勞動者的工作報酬，體現的是一種等價交易的核心，沒有更多的考慮到薪酬的其他功能，也沒有想到通過薪酬可以使企業的資源得到開發，使企業與員工之間得到互動。但隨著管理方法的不斷改進，很多企業通過引進先進的管理方法，在經營上取得了成功。人本主義思想在薪酬管理中得到直接體現。而國有企業卻在吸收新理念方面有所欠缺，固有的傳統觀念限制其采納各種先進的管理模式。

3.經營者行為的短期化

現在的國有企業都存在一個普遍的現象，那就是領導者的頻繁更替。可能出于某些原因如防止領導腐敗等才采取這樣的措施，但從另外一方面來講，這樣卻對企業的長期發展有一定的影響。企業的領導者是要負責企業的長期發展規劃的，但由于頻繁的更替，有可能使其不能對企業做出長期發展的規劃，而往往只注意在任期間的短期的效益。即使現任領導為企業的未來畫出了宏偉的藍圖，但因個人的作風或思想不同，也不能保證下一任領導會繼續實施上任領導的方案。

4.外部競爭環境不充分

雖然市場競爭越來越激烈，無數的外企和私企都在商場上拼得你死我活，但國有企業對這種競爭的意識卻很薄弱。真正做好準備加入了市場競爭的國有企業很少，大部分企業都沒有充分的準備去參與競爭，雖然意識到即將面臨的威脅，但在實際決策上沒有相應的方案。在這種競爭不充分的大環境下，缺乏有效的因素去推動哪個企業主動做出改革，更難把薪酬提高到競爭性的高度。

三、國企薪酬改革的相關建議

國有企業在我國是企業的主體形式。由于我國現在還處于從計劃經濟向社會主義市場經濟的轉軌時期，處于這個過渡時期的國有企業行為仍在很大程度上保留著原有的慣性。想在一夜之間實現國有企業的全面改革是不可能的。既然我國的制度變遷走的是一條漸進的道路，那這個階段下的中心任務——國企改革，也應實行相應的漸進性改革。這種改革最大的特點在于范圍雖小，但易成功。“我們可以采用‘先易后難’和‘步步為營’的方法。”

在國企的各項改革中，薪酬制度的改革也是一個關鍵性的改革，尤其是薪酬戰略的實施對國企競爭優勢的提升會有很大幫助。借鑒國內外先進的薪酬管理模式，針對國有企業的薪酬戰略化的改革，在此提出幾點建議：首先要轉變思維模式，確立薪酬戰略化的觀念，其次要逐步改進和完善原有薪酬體制中的若干措施。

1.建立以競爭為導向的薪酬戰略

薪酬戰略是一套整體的薪酬構想，之所以稱為戰略，是因為在這套構想里應該包括一系列有利于企業戰略目標實現的工資、福利、補貼、津貼、晉升和自我發展機遇體系。

首先，政策上重視薪酬與企業經營戰略的結合。要建立薪酬戰略，就先要從思想上重視起來，尤其是企業的領導要為薪酬戰略的實施提供一系列的政策支持。

其次，適當安排人力資源部門尤其是薪酬設計人員參與組織的整體規劃。薪酬設計人員的參與，能讓他們熟知企業的發展戰略，從而根據總體的發展戰略設計出相應的薪酬戰略。

再次，在做具體的薪酬戰略規劃時，重視薪酬戰略與企業所處階段及競爭戰略的匹配。

企業一般分為成長階段、成熟階段、衰退階段，要結合各企業各階段的情況，通過薪酬戰略實施人才計劃，進而推進企業目的的實現，就要在各階段對薪酬進行深思熟慮了。如果是處于成長階段的企業，投資促進企業的成長是企業的經營戰略。企業的薪酬戰略應該具有很強的激勵性，應該著重將高額報酬與中高度獎勵相結合，這種做法風險較高，但回報率也高。如果是處于成熟階段，企業的經營戰略主要以保持市場占有份額為主。此時的薪酬戰略應以獎勵市場開拓、管理技巧和創新技術的開發為主，要做到平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。如果企業已經處于衰退階段了，企業的戰略也應轉為收獲利潤并轉移目標、開拓新的經濟增長點。那么相應的薪酬戰略就應采取適當的鼓勵措施，并控制較高的薪酬水平。

同時，還要注意各種競爭戰略下的不同的薪酬制度，如果是差異化戰略和成本領先戰略，傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高；如果是集中化戰略則提倡穩定的薪酬，追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業化文化。

我國享譽海內外的國有企業海爾集團，在這方面就可以成為一個成功的案例。在海爾，企業的發展戰略是薪酬制度確定的基礎。海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段、多元化戰略發展階段和國際化戰略發展階段。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。名牌戰略階段，薪酬管理制度以質量為主要內容；多元化階段的薪酬制度則是采用多種工資模式；現在正在努力的國際化戰略階段則采用“市場鏈”形式。

2.改進和完善原有薪酬體制中的若干措施

（1）建立更為科學的考核體系，完善健全的增資機制

要使考核體系更為科學，薪酬調查是必不可少的一步。首先通過薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬信息，以及社會發展和勞動力狀況的信息；其次進行崗位勞動評價，嚴格實行全面考核；再次才能綜合以上情況，對工資的結構、標準、水平以及晉升條件等事項進行決策。

（2）通過動態創新的薪酬機制激活人才

針對國企現在缺乏激勵功效的薪酬形式，建立多種多樣的激勵形式就顯得必要了。這樣才能使現有人才獲得與其責任和貢獻相符的報酬，從而啟發他們的內在動力，充分調動工作的積極性。可以建立的機制有以下兩種：一種是賞罰分明的獎懲機制。適當拉開不同職務的工資差距，建立靈活機動的發放方式。研究建立津貼制度，獎金制度；推行企業高層管理人員年薪制、股權制；試行優秀人才帶薪學習制度，對于成績特別突出的各類人才，可以分別設立專項津貼，制定獎勵標準，分別獎勵。企業還可以開辟一個工資特區，為優秀人才提供有競爭力的薪酬，這種薪酬可以不受薪點工資的限制，只依據市場價格而定。另一種是能上能下的薪酬機制。企業不能無限制的加薪，而應該設立薪酬的浮動空間。對有功于企業的員工給予大幅度的加薪或獎勵，而對于有損企業利益的員工，則應該給予扣除一定的薪酬以示警戒。

（3）繼續保持嚴格定編定崗，精簡二線人員

對國有企業來說，歷史包袱沉重仍然是阻礙其發展的一大問題，只有卸下這個包袱，企業才能輕松的做出任何決定。從很早以前就開始的精簡人員工作，現在也不能懈怠，而且應該更加嚴格。這有利于企業建立適應市場價格的薪酬制度，使企業在吸引和留住人才方面更具有競爭力。

（4）小范圍試行整體薪酬方案

整體薪酬方案是目前最新的新式薪酬體制，也稱自助式薪酬。這種薪酬形式強調薪酬方案的整體性和可選性，從以雇主為中心轉變為以雇員為中心。整體薪酬方案不僅包括薪水、福利和獎勵，它還包含了十種不同類型的薪酬組成部分：基本工資；附加工資；福利工資；工作用品補貼；額外津貼；晉升機會；發展機會；心理收入；生活質量和私人因素。同時這種方法又離不開“以業績為主”的基本薪酬理念。

面對當今員工們的多元化需求，企業單一的薪酬模式已遠遠落后了。國有企業和外企或其他私企不一樣，外企的員工可能拿的是高報酬但卻要承受巨大的工作壓力，而國企的員工則是拿相對較低的報酬同時不用承受過多的工作壓力。但在這兩種不同的情況下，員工的需求往往會和自己得到的產生矛盾，外企的員工愿意拿自己的一部分工資去換取一個沒有競爭壓力的工作環境，而國企的員工又希望自己能夠領到更多的薪水。根據情況量體裁衣，國有企業的整體薪酬方案則應著重在基本工資、附加工資、晉升機會、發展機會上下工夫，其他的福利、津貼、補貼等因素因為國有企業的性質暫時占有一定的優勢，所以可以暫時不列入重點考慮范圍。

國有企業對員工的獎勵不要再停留在單純的金錢和物質程度，而是提供相應的學習培訓和晉升的機會，為員工的職業生涯規劃打下基礎，把企業為員工提供學習和培訓的機會作為對員工的一大福利，為員工提供晉升機會作為對他們的最大獎賞。

國有企業的改革是一個長期而又艱巨的過程，作為其中一個環節的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，這個有關金錢的敏感話題一直倍受員工的關注，同時又影響著企業的生存和發展。在此提出的薪酬戰略的構想正是從企業的長遠發展著眼，對國有企業的薪酬制度做一些參考性的建議。但要完全實現這個構想，仍需要我國各企業不斷的探索和研究。

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[9]轉引自溫欽鋒：國有企業薪酬戰略研究[E].中國優秀博碩士學位論文全文數據庫http://202.115.113.103/cdmd/mainframe.asp?encode=gbnavigate=sjtdisplay=chinese