離得太近最危險

在對這些企業進行點評的時候，其實我內心有點糾結，因為我們沒有資格對這樣的公司指指點點，雖然它們在短期內遇到一些問題，可是它們都曾經為這個社會創造了了不起的財富，無論從物質層面，還是在精神層面。雖然說這些公司在我們的研究名單上，但它們仍然是了不起的公司，只是短期內遇到一點困難而已。無論如何，我們都不該站著說話不腰疼。

《古蘭經》里有一句：“完美無缺不是這個世界的本質。”所以，無論企業、組織和個體，都有生老病死的過程，這不奇怪，很正常，我們用不著很了不起的樣子，去指點別人。

事實上很多大企業曾經面臨過困難，名單上的這些企業，甚至過去都面臨比今天更大的難題，然而它們依然能走到今天。

基于以上的原則，我們在重新審視這些企業的時候，并不是一定要給它們下一個什么樣的判斷，而是去更好地了解它們。

不能離客戶太近

我們都知道不能離客戶太遠，但也不能離客戶太近。如果離得太近，你雖然能看清他臉上的汗滴，能看清他衣服上的紐扣，但是你卻因此而放棄了更廣闊的視野。而且很多時候，你的競爭對手，是從你客戶的背后，甚至很遠的地方冒出來的。當你專注于客戶的時候，你會錯過一些機會，也會放過一些對手。

仔細看我們所研究的這幾個企業，事實上都經歷過這樣一種過程。

2010年3月，我記得《財富》雜志有一篇文章，講的是霍華德·斯金格帶領索尼重新轉型的這五六年，沒有什么實質性的進展。索尼認為，液晶電視不是未來的主流，這太可怕了!一家大的公司在戰略上作出如此離譜的判斷，太可怕了。你說索尼真的沒有人能看清數字電視是未來的趨勢嗎7我相信是有的，但是他們離現有的客戶群太近的時候，他們看不到客戶群之外的東西。

它當時的客戶群來自哪里呢?70％來自原來傳統的業務，太專注現有的業務，離現有的客戶太近了以后，其實沒辦法看清新的客戶。不需要晚太多，只要晚4個月或半年，它就會被對手拉下。

在模擬技術上，索尼太成功了，因而索尼始終把注意力過度集中在模擬產品上，全然不顧世界正在變得越來越數字化。音樂播放器、手機、游戲機、平板電視、閃存攝像機、電子閱讀器，索尼至少在這六大品類的產品中，錯過了模擬向數字進化的機遇，索尼在這些過去稱雄的領域里舉步維艱。那個曾經不斷推出革命性產品備受消費者追捧的索尼在人們心目中消失了。

雖然斯金格自上任第一天就開始大力推動轉型，但他本人承認自己受到了種種掣肘，既有索尼文化與領導力的渙散，也有多年前做出的拙劣決策所產生的至今難以擺脫的影響。

不能離華爾街太近

離用戶太近，會讓我們迷失在成功的過去，其實，我們也不能離華爾街太近，離華爾街太近，會使我們錯失未來的機遇。

在企業經營中，越來越扁平化的信息渠道，決定公司的管理層一定是最了解行業趨勢和機會的人，市場上的任何風吹草動都逃不過他們的法眼。除了這場金融危機以及某些政策巨變之外，我很少遇見企業家被完全看不見的市場機遇所突襲。

因而我感覺，當新的機遇或者挑戰出現的時候，我們不是看不見，反而可能是被華爾街綁在報表、綁在高成長的業績上動不了。

顛覆性創新鼻祖、哈佛商學院克里斯坦森教授對此做過精辟的分析。在分析了數十個產業的起起伏伏之后，他發現，那些在市場上消失的公司里，管理者并非就是笨蛋，遮住他們雙眼的是一種自然機制。克里斯坦森教授將其歸納為RPV模式，也就是“資源——流程——價值觀”。

每個季度被華爾街“催債師”逼得要命的摩托羅拉管理層，不可能將一類哪怕二類的資源投放到狹窄而且暫時還看不到希望的市場上。

即便是公司高層決定戰略性地選擇技術革新的道路，層層疊疊的計劃預算流程也會軟磨硬泡地把摩托羅拉逼到靠設計創造銷售神話的V3模式墻角；而華爾街緊盯公司的報表和利潤，CEO們不得不把目光放在短期內能提升公司業績的業務上，舊流程扼殺新業務，是再正常不過的事情。

再說價值觀，也就是管理者做決策時的價值判斷標準。當CEO向華爾街承諾自己是一家“高投入、高價值、高收益”的公司時，“高收益”就成了公司的決策標準，任何毛利率低于40％的業務，都會被丟入垃圾簍。

不能離競爭對手太近

還有一個不能離得太近的，是我們的競爭對手。

在CEO們的工作計劃中，會因為超越對手而欣喜，當然也會因為對手的緊逼而緊張。然而事實上，競爭對手既是我們最好的老師，它們不斷地逼迫我們更優秀，同時也會是迷失我們企業原始愿景的錯誤路牌。

這里邊的一個例子就是柯達。上世紀80年代初的時候，柯達已經發明了數碼相機，但是一臺數碼相機要一萬美元，而一臺普通的膠卷相機大概只需要兩百美元。那個時候當然也有人給柯達提出建議，柯達也知道，數碼相機是未來趨勢。可是對柯達而言，他覺得最重要的是要滿足客戶的需求，滿足今天客戶的需求，如果大舉挺進尚未成熟的數碼相機領域，那無疑是將豐厚的“現金牛”業務拱手讓給富士。

柯達當時判斷，數碼相機到2000年的時候才會成熟，當不成熟的時候去抓這個不值。柯達確實很有眼光，數碼相機確實是在2000年的時候基本成熟。所以在2000年以前它基本上跟著現有的客戶跑，客戶要什么有什么，要焦點的有焦點，要相距就有相距。柯達還一口氣研發出1000多項數碼相機的專利技術，只不過是以高價的專利授權費用遏制競爭對手們的成長。

不僅如此，在歐美市場傳統膠卷相機業務逐漸萎縮的時候，柯達大舉進入中國市場，在中國還把實行了全行業整合的富士趕了出去。到2000年的時候柯達突然醒悟過來，想起自己也要去做數碼相機，這個對它來說應該很容易，以柯達的技術儲備，對某一個具體的產品去追趕，并不是很困難，可是畢竟錯過了這個大勢，錯過了被三星和LG抓住的數字大勢，從模擬到數字的大勢。所以跟著客戶太近、跟競爭對手貼得太緊的時候，就是迷失了整個大勢。

因此我們說，一個企業家、一家企業只有仰望星空時，才能跳出自己商業利益的盤算，真正關注社會的利益和責任，回歸最原始的企業愿景，充滿人文關懷，才能把握住大趨勢。由此，你恰恰會形成一種特別的智慧，一些別人所沒有的獨特視角，看到一些別人看不到的商業機遇。仰望星空，其實就是展望大勢，尋找一個基業長青的長坡。

可想而知，當柯達緊盯富士之類的競爭對手的時候，早已迷失了“讓照相變得像用鉛筆寫字那么簡單”的愿景。