江蘇雅迪企業管理轉型記

近日，江蘇雅迪科技發展有限公司（以下簡稱雅迪）ERP一期試點項目正式在浙江生產基地成功上線。該項目從銷售、采購、物流、生產、財務5部分將業務流程真正做到了固化。

據介紹，該ERP項目從2010年7月開始實施，雅迪與IBM全球企業咨詢服務部技術團隊經過了5個月的共同奮戰。江蘇雅迪科技發展有限公司總裁助理楊劍表示：“雅迪是惟一一家在電動車行業里同時做ERP以及企業管理優化的企業。我們在管理優化方面的投入已經突破了行業慣例，這為以后的發展打下了良好的基礎。”

重新梳理企業架構

據介紹，雅迪是中國大型的電動車、特種車專業化、現代化制造企業，是中國電動車行業的領軍品牌，下設電動車高新技術研發中心和無錫、天津、廣東、浙江4大生產基地。

綜觀目前的電動車市場，經過了前幾年的快速發展之后如今已進入成熟期，增長速度放緩，總體增長在10%左右。行業內企業有1000多家，但具有10億元規模以上的企業只有5#12316;6家，市場高度分散。以價格戰引發的競爭非常慘烈，行業的總體利潤在1%#12316;2%。再加上電動車行業產品的同質化高，所以企業品牌、渠道能力和供應鏈的協調運作能力都成為這個行業發展的關鍵。

經過10年的發展，雅迪已完成了初步的產能布局，形成了無錫、杭州、天津、廣州總產能300萬的規模。但在企業發展到一定階段和規模之后，雅迪也遇到了發展瓶頸：管理跨廠的供應鏈運作尚未找到合適的模式；企業內部每個部門的業務標準和硬件不統一，導致部門和部門之間流程不順暢。

除此之外，雅迪管理層發現企業的數據還存在斷層，以前由總經理一個人掌管銷售和制造，公司所有的情況他一個人都能一目了然。但是伴隨企業的壯大，領導層很難掌握每個分公司的運作狀況。總部和各分公司之間，缺乏統一的應用平臺和相應系統，這都為業務發展和企業轉型帶來了挑戰。

再加上整個電動車行業缺乏相應的標準，供應鏈高度依賴外部的配件體系，生產主要以組裝為主，產銷協調模式還在艱難磨合，這些現狀都迫使雅迪要盡快建立一個適合企業在快速發展階段的運作體系。而且由于雅迪的管理較為粗放，對業務員的考核還是包干制并以結果管理為主，過程管理能力基本沒有形成，這也要求雅迪需要盡快找到提高其拓展能力的辦法。

為了實現持續發展，2010年年初，雅迪決定實施ERP項目，并建立一個基于流程框架下的管理模式，重新梳理企業架構，將原來的因人設崗轉變為因崗設人的新的管理模式。

丟棄手工記賬模式

在沒有上線ERP項目之前，雅迪的信息系統還停留在初級的記賬模式階段，沒有相對規范的業務流程，管控風險極大。比如，在庫存方面，就完全靠人工來計算庫存。盡管雅迪本身有非常大的庫房，但是對于生產來說，庫房再大也不夠用。庫管員需要每天在庫房里尋找新空間，雖然每天進行兩次報缺，但是依然會出現漏報和錯報的情況，這樣就導致產生了大量的庫存和大量的資金占用。

另外雅迪的車型裝配非常多，車型有200種，零部件幾萬個，每個車型的零部件接近200個，零部件種類在1000個左右，物料涉及到上億的資金容量。巨大的資金和物料壓力讓雅迪意識到以前靠人計算的模式很難運行下去，停產的狀況時常出現。

為了進行轉型，雅迪在資源配置方面進行了大量的投入，而管理模式也逐漸從粗放式到集團化模式的運營方式轉變，并相繼成立了技術中心和信息中心。據其新上任的公司信息中心總監張磊介紹：“在應用ERP之后企業內部也發生了很大的變化，通過系統的運算、計算、統計分析為管理層提供了數據支持和幫助，特別是在生產管理、采購管理、訂單管理方面，ERP已經在發揮它的作用，完全替代了以前手工操作的模式。”

雖說ERP的實施讓雅迪跨過了手工操作時代，但在供應鏈管理上雅迪還處于弱勢地位。由于雅迪沒有給供應商設定嚴格的送貨周期，導致很多供應商存在不能按時供貨的現象，這實際上是沒有相關業務標準所導致的。為此，雅迪決定在ERP系統和相應的轉型項目的帶動下來改善供應鏈管理的能力，采用按訂單拉動式生產的方式，并借鑒摩托車行業的流程，完全按照銷售訂單來交貨。按照這種拉動式生產的方式，不僅能調動供應商和經銷商的主動性，還能解決旺季來臨之前的供貨不及時不到位的狀況，從而提高企業效率。

張磊表示：“技術創新是一個企業發展的發動機，IT的引導和創新是企業有效的支持工具。現在我們僅浙江分公司，在不分淡、旺季的情況下平均每天的產量就達四、五千臺。預計在ERP系統完全適應之后，雅迪的工作效率至少提高10%#12316;20%。2010年是雅迪做管理優化轉型起步的一年，2011年雅迪將繼續推進企業管理規范化、標準化，帶領整個產業向更高的階段發展。”