蔣超良履新

農行董事長一職空缺一個月后，原國開行行長蔣超良強勢回歸。

10月28日，原農行董事長項俊波上任保監會主席一職。11月29日，農行召開董事會，提名蔣超良為農行執行董事候選人。外界普遍認為，已在11月24日出任農行黨委書記的蔣超良，正式履新農行董事長僅是時間問題。

在國內金融界人士看來，30年的金融從業經歷中，蔣超良有15年是在農行度過的，并操刀過交行改制上市、國開行商業化轉型，其獨特的經驗將為農行帶來新的發展思路。

金融老將

蔣超良，現年54歲，1981年湖南財經學院畢業后進入農行工作，歷任總行綜合計劃部主任、青島分行副行長、總行國際業務部總經理等職，一干就是15年。這15年被蔣超良自己稱為“生命中重要的15年”。

在蔣超良30年金融從業經歷中，相對于農行15年的平穩積淀，后15年的經歷頗有些臨危受命敢當金融革新干將的意味。

1996年，蔣超良進入央行擔任銀行司副司長。第二年亞洲金融危機爆發，他被火速派往央行深圳和廣州分行，先后擔任兩家分行行長兼國家外匯管理局深圳、廣州分局局長的職位，對問題金融機構進行風險處置。

3年后，蔣超良升任央行行長助理，并于2002年9月調任湖北省擔任副省長一職。

兩年后，即在他47歲那年接過交行董事長的帥印。彼時，交行正處于財務重組、引進外資、公開上市的關鍵時刻。當時交行與匯豐銀行關于戰略投資一事的談判正在膠著狀態，蔣超良一錘定音，確定匯豐持股比例19.9%，逼近監管20%上限。成功完成交行上市計劃。

憑借外部資源的迅速注入，資產規模與四大行相去甚遠的第五大銀行，交行進行綜合化經營改革，并在財富管理領域搶跑銀行業，迅速成長為一家有自身特色的國有大型銀行。

交行的成功上市，為其調任國開行主導其商業化轉型提供了不菲資歷。

2008年，蔣超良調任國開行，擔任黨委副書記、副董事長兼行長。當年年底，國開行正式轉型為國家開發銀行股份有限公司，注冊資本3000億元，正式開啟商業化轉型之路。

三年后，國開行初步搭建了獨特的綜合化經營架構，“一拖二”(一個集團公司，下設兩個子公司)的既定改革架構基本成型。

業內人士評價蔣超良，思維敏捷、視野開闊、低調內斂、保守沉穩，但又不乏果斷、敢作敢為之性情。他能為交行發生的客戶資金詐騙案，誠懇地向股東和客戶公開道歉。

綜合金融經驗

當年蔣超良出任國開行行長時，有業內人士分析稱，根據中央有多次將有商業銀行管理經驗的高管調任至未上市銀行的先例，交行改革的成功經驗和他個人的能力，使得決策層對蔣推進國開行商業化轉型給予厚望。

彼時的國開行是外界關注焦點。由于政策性銀行的誕生是時代的產物，隨著社會經濟的發展，政策性銀行轉型的呼聲越來越高，同時外界對國開行如何轉型也一直特別關注。

2007年底，全國金融工作會議將國開行確定為轉型試點，2008年12月，國務院批復國開行總體改革方案，成立股份公司。2009年8月31日，全資子公司國開金融有限責任公司成立，接手國開行已有的非金融類股權資產，成為國開行對外投資的綜合平臺。

回顧國開行改革歷程，2010年，蔣超良在接受《財經國家周刊》記者專訪時表示，“金融改革不能一刀切，應該接受金融生態的多樣性。我贊成國務院對國開行商業化轉型的這種改革定位，國開行作為開發性金融機構，是以更為商業化的手段、機制和工具去配合國家大的戰略目標，既保證風險可控又保證國家戰略意義的實現?！?/p>

作為第一家進行商業化轉型的政策性銀行，國開行為了充實資本，成功引入社?；鹱鳛槠鋺鹇酝顿Y者，雙方在資金來源、項目投資、信托業務、項目委托管理等方面進行戰略合作。

有業內人士分析，社?；鹬阅軌虺蔀閲_行的戰略投資者，一方面是因為國務院力促此事；另一方面，蔣超良在擔任央行行長助理期間，曾在現任社保基金理事會理事長戴相龍手下工作多年，雙方此前的工作關系有助于此事保持有效的溝通。

目前，脫胎于“政策性金融”的國開行，已經成為集銀行、投行、基金、金融租賃等為一體的綜合金融平臺。與一般商業銀行不同，國開行依然是一家債券銀行，而且是一家立足于開發性、中長期投融資業務的金融機構。

不過，原來在交行一直全力推進綜合化經營的蔣超良，在國開行工作后對綜合金融有了新的認識。

“現在，我很高興看到交通銀行基本上已搭建了商業銀行模式。但金融危機后，我認識到綜合經營推進過快不一定是好事。從風險防范上來說，盡管在內部設置了防火墻，在集團整體進行財務并表管理，但在監管上存在很大難度。因此，綜合經營應該審慎?！笔Y當時向記者指出。

農行新方向

作為最后一家上市的國有大行，農行在2010年完成上市。由于其業務結構復雜并背負更多政策性包袱，農行經歷了艱辛的上市之路。

上市前夕，圍繞著農行是否分拆、不良資產如何處置、經營如何定位等問題爭議不斷，持續了多年之后，才有了最后的A+H的上市模式。

上市當年，農行即實現營業收入2904.18億元，同比增長30.7%的業績。并實現凈利潤為948.73億元，每股收益0.33元，已經與其他國有銀行相媲美。

但是，農行上市后所面臨的挑戰之一就是“三農”金融改革還沒有徹底完成，其運營模式還沒有完全建立起來。

與工行、中行、建行相比，農行還肩負著“面向三農、商業運作”的艱巨任務，距離實現全面的商業化運作，還有較長的路要走。

同時，在縣域市場，農行正面臨著來自農村信用社和郵儲銀行的挑戰，使得該行在縣域的網點優勢不再如以往那么明顯。

項俊波在任農行董事長期間，農行進行了大刀闊斧的“三農”金融事業部改革，如今“三農”金融事業部改革的接力捧傳到蔣超良手里。

不過，這對于在農行工作了15年的舊人蔣超良來講并不是新鮮的課題。盤點他在農行的工作經歷，在信貸、國際、資金、綜合等業務領域，蔣超良都有豐富的經驗。

“他對農行的業務特點、歷史沿革以及文化可以說了如指掌，同時又有多家不同金融機構的工作經驗，我相信他對出任農行董事長已胸有成竹?！?春華資本集團創始人及董事長胡祖六在接受媒體采訪時指出。

蔣超良也曾經在多種場合與項俊波以及農行副行長張云探討過農村金融的發展問題。

對于農村金融的風險，蔣超良曾經公開指出，農村金融制度創新必須立足于農村金融的內在需求。

當前我國農村產業化程度還比較低，經營分散，信用分散，資源分散，信息分散，交易成本和系統性風險高，回報低，對居住分散的農戶和網點相對有限的金融機構而言，由于抵抗風險能力較差，農村金融的自然風險、市場風險和信用風險都比較高。

截至2010年末，農行共有在職員工44.4萬人和約2.35萬個網點及分支機構，擁有最為廣泛的縣域網點，這是其優勢，但也是風險積累的關鍵點。

在蔣超良看來，農村金融的困境不是單個金融機構能夠解決的，需要國家從宏觀層面加強制度建設，通過農村金融制度的創新加以解決。