鳳凰傳奇

【編者按】

時(shí)間回到2008年。外界有所不知，那時(shí)的統(tǒng)一方便面其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的品牌。從2000年開始，整體方便面的銷售規(guī)模一直徘徊在20億，甚至很多年一直都是負(fù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)更是慘不忍睹。

但自從2008年推出“老壇酸菜面”后，開始連連創(chuàng)造奇跡：2010年，整體業(yè)績(jī)達(dá)到35.6億，創(chuàng)下新高；2011年前9個(gè)月，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)42.7億銷售額，不出意外，全年將突破50億，而“老壇酸菜”一個(gè)單品會(huì)達(dá)到35億多，將取代盤橫了中國(guó)方便面市場(chǎng)18年之久的康師傅香辣牛肉面的地位。

這一切，僅僅用了3年時(shí)間！

在這個(gè)被很多企業(yè)家認(rèn)為機(jī)會(huì)非常渺茫的成熟行業(yè)和市場(chǎng)里，是什么支撐了統(tǒng)一的重新崛起和回歸？它的單品為什么能夠打造成功？

從2007年到2010年，方便面行業(yè)的銷售總量基本上沒(méi)有大的增長(zhǎng)，它的增長(zhǎng)主要來(lái)自于銷售價(jià)格的提高和銷售額每年大概10℅不到一點(diǎn)點(diǎn)的增長(zhǎng)，市場(chǎng)格局基本已經(jīng)穩(wěn)固，不像新興市場(chǎng)還可以跑馬圈地。

2008年，麥肯錫就斷言中國(guó)的方便面市場(chǎng)的格局已定：康師傅最大，后面三家也就是在十億上下，這個(gè)名次不會(huì)有太大的變化。

在這種情況下，我們?nèi)绻l(fā)展，看似幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，因?yàn)槲覀冎荒軓母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶份額，而且還很難搶到份額。

然而，越是在最危急的時(shí)候，越有可能是黎明前的黑暗，是機(jī)遇出現(xiàn)的時(shí)刻。2008年底，經(jīng)過(guò)深度研究和碰撞，我們提出了注定會(huì)載入統(tǒng)一史冊(cè)的“鳳凰計(jì)劃”。

傳說(shuō)中，鳳凰每經(jīng)歷500年將死之時(shí)都會(huì)自焚，通過(guò)涅槃來(lái)達(dá)到更高的一個(gè)升華。

2008年，統(tǒng)一方便面也是到了大限將至的時(shí)候，我們希望通過(guò)自焚來(lái)取得更好的成就，得到重生。

“鳳凰”涅槃前的市場(chǎng)格局和背景（一級(jí)）

競(jìng)品日益強(qiáng)大，我們?cè)靥げ剑ǘ?jí)）

2004年到2009年是康師傅發(fā)展最快速的幾年，這得益于它們口味的整合、品牌的提升以及鋪貨率的提升（這個(gè)非常堅(jiān)固）。而我們卻一再被對(duì)手超越，甚至被很多小品牌反超，從第二品牌淪落到第四品牌，銷售量淪落到第六品牌，利潤(rùn)更慘不忍睹。

業(yè)績(jī)的停滯導(dǎo)致虧損（二級(jí)）

因?yàn)闃I(yè)績(jī)一直停滯，導(dǎo)致我們一直在虧損中煎熬。

2009年，康師傅157億，凈利22.23億。它們的凈利比我們的銷售額（21.2億元）還高，競(jìng)爭(zhēng)極度不平衡。

不得不說(shuō)，我們也有曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的產(chǎn)品，甚至一度可以逼近康師傅的單品，但由于各種各樣的原因，或逐漸消沉，或被競(jìng)爭(zhēng)者快速模仿而被超越。

像方便面市場(chǎng)現(xiàn)在很大的口味，香菇燉雞面、鮮蝦魚板面，都是我們公司率先推出的。在剛推出時(shí)，一度在短短幾個(gè)月內(nèi)成為了華東地區(qū)第一的品牌，超過(guò)了康師傅。但很快又被它們快速模仿，然后反超。為他人做嫁衣，這都是非常可惜的事情。

原物料價(jià)格上漲（二級(jí)）

從07年初到“鳳凰計(jì)劃”前（08年6月），由于供給需求雙方的不平衡、氣候異常、國(guó)際游資炒作等原因，全球范圍內(nèi)的棕櫚油、面粉等方便面重要的原物料價(jià)格呈持續(xù)上漲態(tài)勢(shì)，這讓統(tǒng)一方便面更是雪上加霜。

在“鳳凰計(jì)劃”前，我們沖泡面338個(gè)SKU中，毛利率高于27℅的只有32℅。在方便面這個(gè)品類里，保證27℅的毛利率基本上就是企業(yè)能生存的一道坎。而占比很大的好勁道毛利率僅有4℅，甚至有部分產(chǎn)品負(fù)毛利！也就是說(shuō)，將近2∕3的產(chǎn)品不賺錢，部分產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)就開始賠錢！賣的越多，虧的越多！

痛定思痛，我們開始反思：為什么統(tǒng)一方便面這么多年來(lái)始終停滯不前，在對(duì)手高速成長(zhǎng)的同時(shí)，卻連一杯羹都分不到？

困境下的反思與決策（一級(jí)）

關(guān)鍵問(wèn)題在哪里？（二級(jí)）

反思的結(jié)果是：我們?nèi)鄙俅罂谖叮?/p>

民以食為天，食以味為先。作為一個(gè)傳統(tǒng)的食品行業(yè)，方便面最最重要的，最能進(jìn)入消費(fèi)者心智的其實(shí)就是口味。

沒(méi)有大口味，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者心智中對(duì)我們?nèi)狈ι羁痰挠∠螅粵](méi)有銷量，就沒(méi)有品牌，渠道也會(huì)對(duì)我們?nèi)狈π判模覀兊呢浘蜁?huì)賣到過(guò)期；而由于沒(méi)有滲透到更深更廣的渠道，導(dǎo)致我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的精力分散在處理業(yè)績(jī)不佳的產(chǎn)品上。大量的換貨和退貨，導(dǎo)致了我們的虧損。

所以，要改變現(xiàn)狀，我們惟有壯士斷腕，放棄數(shù)百個(gè)沒(méi)有未來(lái)的產(chǎn)品，而培養(yǎng)一個(gè)大口味。

來(lái)自各方的阻力（二級(jí)）

但是，真到要整合的時(shí)候卻是阻力重重，主要有4個(gè)方面：

業(yè)績(jī)阻力。這是最現(xiàn)實(shí)的，將近2∕3的業(yè)績(jī)要被砍掉，拿不到獎(jiǎng)金了，業(yè)務(wù)人員的流動(dòng)非常復(fù)雜的；

經(jīng)銷商阻力。很多經(jīng)銷商本來(lái)出一車貨，砍了2∕3之后沒(méi)有辦法出貨，很多經(jīng)銷商不做我們了；

事業(yè)本部阻力。對(duì)事業(yè)本部而言，這個(gè)品牌像自己的小孩子一樣，不管這個(gè)小孩實(shí)際上怎么樣，他認(rèn)為自己孩子是天下最好的，事業(yè)本部不愿意自己的品牌被砍掉；

還有來(lái)自生產(chǎn)部門的阻力。生產(chǎn)線停產(chǎn)，量一下子砍掉了，很多工人被迫下崗，涉及遣散的費(fèi)用等等阻力。

力排眾議（二級(jí)）

在變革遭遇這么大的阻力時(shí)，最終決策者力排眾議，講了幾個(gè)很淺顯易懂的小故事，讓大家明白了改革的現(xiàn)狀和必要性。

故事1：瓜農(nóng)種瓜的故事。西瓜開花的時(shí)候，一般在藤上有7、8朵花，一般的瓜農(nóng)會(huì)讓它自然長(zhǎng)，但是有經(jīng)驗(yàn)的瓜農(nóng)不一樣，他會(huì)掐掉其他所有的花，只留下一枝，讓整根藤的營(yíng)養(yǎng)都集中在這朵花上，最后結(jié)出來(lái)的瓜又大又甜，賣一個(gè)的價(jià)格甚至超過(guò)了其他7、8個(gè)的價(jià)格，這就是單品。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)其實(shí)也是一樣的。我們當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是，我們有幾百個(gè)口味，最大的口味才1.5億，全部加起來(lái)不如別人一個(gè)口味，不如別人一個(gè)單品，改變現(xiàn)狀惟有掐死其他的SKU，發(fā)展一個(gè)大的口味。

故事2：高速公路理論。在高速公路上有幾百輛車，其中很好的車，如奔馳、寶馬，可以跑得很快，但也有很多跑不快的車甚至卡車、拖拉機(jī)，它們擋路，導(dǎo)致好車也開不快，結(jié)果整條路的速度都變慢了。整個(gè)企業(yè)同樣是這樣，其實(shí)有一些很好的產(chǎn)品，但被一些差的產(chǎn)品拖了后腿，阻礙了這個(gè)速度。所以，要把差的產(chǎn)品清理干凈，為王者產(chǎn)品讓路。

故事3：山不在高，有仙則明；水不在深，有龍則靈。山的好壞，不在于高矮，有一個(gè)仙人就靈；水不在深淺，有龍就有一切。公司業(yè)績(jī)的好壞，不在于有多少SKU，業(yè)績(jī)不好的再多也沒(méi)用，但如果只有一個(gè)單品，如王老吉，就可以創(chuàng)造奇跡。所以說(shuō)，一個(gè)成功的公司，它一定會(huì)有一個(gè)成功的單品，這是必然的。

通過(guò)這樣幾個(gè)故事以后，我們終于統(tǒng)一了團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)。改革改革，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就如同鄧小平同志他講國(guó)企改革時(shí)講過(guò)的一句話，非常簡(jiǎn)單：要搞活國(guó)有大中型企業(yè)，很簡(jiǎn)單，先搞死一批。

先破再立，那也正恰如鳳凰自焚重生一樣。于是，我們將這個(gè)計(jì)劃正式命名為“鳳凰計(jì)劃”。

“鳳凰計(jì)劃”的核心（二級(jí)）

“鳳凰計(jì)劃”的核心很簡(jiǎn)單，就兩句話：規(guī)模分?jǐn)偝杀荆Y(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)。

業(yè)績(jī)哪里來(lái)？做大規(guī)模自然就有業(yè)績(jī)了，創(chuàng)造十億人的大口味，通過(guò)大口味帶動(dòng)把整體業(yè)績(jī)提高，自然而然就可以分?jǐn)偟匠杀荆缓髢?yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)主推王者的產(chǎn)品而能夠產(chǎn)生利潤(rùn)。

具體怎么做？分兩步走：

第一步壯士斷腕。以省為單位，我們直接一刀切，保留市場(chǎng)前10名的產(chǎn)品。為什么只保留10個(gè)，而不是9個(gè)或是11個(gè)？就需要這種氣魄，沒(méi)什么理由，說(shuō)10個(gè)就10個(gè)，其他全部砍光。前面提到了，我們2∕3的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)被砍掉。

第二個(gè)更簡(jiǎn)單，就是兩個(gè)字：聚焦。聚焦也分三個(gè)層次：產(chǎn)品聚焦，區(qū)域聚焦和利益聚焦。

老壇酸菜是怎么誕生的？（一級(jí)）

2008年7月，我們終于開始實(shí)施“鳳凰計(jì)劃”。但是說(shuō)易行難，一開始我們還是面臨非常大的問(wèn)題，主要有三大方面：

第一，我們沒(méi)有大口味，我們有的都是侏儒口味，到底哪個(gè)可以成為我們的王者口味？

第二，手中資源極為有限，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)績(jī)停滯，沒(méi)有任何資源投入；

第三，團(tuán)隊(duì)信心不足。經(jīng)過(guò)多年的彷徨和掙扎，整體的團(tuán)隊(duì)非常缺乏信心。如何才能快速激勵(lì)起團(tuán)隊(duì)的斗志？

戰(zhàn)略大口味：為何是老壇酸菜？（二級(jí)）

在口味方面，我們反思過(guò)去：為什么我們香菇燉雞、鮮蝦魚板，會(huì)被康師傅搶走后來(lái)者居上，為他人做嫁衣？

這是因?yàn)楫a(chǎn)品沒(méi)有鮮明的特點(diǎn)，而且沒(méi)有讓它在消費(fèi)者的心智當(dāng)中留下一個(gè)鮮明的印象。

那到底哪一個(gè)會(huì)成為我們的王者口味呢？

我們的口味在“鳳凰計(jì)劃”之前非常分散：老壇酸菜、紅油爆椒和紅燒牛肉，差不多都是10℅。到底哪一個(gè)呢？

首先，就方便面市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，牛肉味是一個(gè)最大的口味，接近60℅；海鮮和雞肉等口味不是一個(gè)長(zhǎng)久的口味，剛推出來(lái)時(shí)，消費(fèi)者嘗個(gè)鮮，一時(shí)間銷售沖到第一，但馬上又降下來(lái)了。經(jīng)過(guò)前18年的競(jìng)爭(zhēng)，方便面已經(jīng)是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，最大的一塊口味注定還是牛肉口味，所以，我們的王者口味，必須切入這一塊最大的市場(chǎng)。

其次，從辣度上區(qū)分，總體是不辣的居多，不辣的占六成，辣的占四成。但是有一個(gè)問(wèn)題，不辣口味的第一大天王就是康師傅紅燒牛肉面，占據(jù)了70℅至80℅的口味市場(chǎng)，所以，我們?cè)跉v史上曾6次攻擊康師傅紅燒牛肉，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，是不可能成功的。因此，口味上區(qū)分的話，我們決定以差異化的訴求來(lái)避其鋒芒，在辣口味的牛肉市場(chǎng)找到一個(gè)我們的王者產(chǎn)品。

第三，老壇酸菜的口味特點(diǎn)非常獨(dú)特，酸爽、可口、開胃，有別于市場(chǎng)上當(dāng)時(shí)比較主流的紅油爆椒這種“油辣”的產(chǎn)品，有利于進(jìn)行差異化訴求。而且，酸菜是川菜中的著名菜肴，是典型的地方特色口味。當(dāng)時(shí)做“老壇酸菜”也是順應(yīng)了近年來(lái)川菜席卷全國(guó)的浪潮和趨勢(shì)。現(xiàn)在一線城市，北京、上海，不會(huì)覺(jué)得吃辣不習(xí)慣，為什么？因?yàn)榈侥睦锎蠹叶汲源ú恕Ｉ踔劣腥藬嘌裕褐袊?guó)八大菜系，以后就剩下一種菜系，就是川菜。酸菜這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品，可以趁這個(gè)川菜的浪潮順勢(shì)而為。

老壇酸菜也是這樣的產(chǎn)品，在西南、華中地區(qū)都是上市以后一炮打響的。所以，我們要做的就是堅(jiān)定信念，把老壇酸菜推向全國(guó)。

更重要的是，從過(guò)去的銷售情況看，老壇酸菜亦是最有王者之相的產(chǎn)品：2003年在西南率先上市，一炮打響，上市第一年，月銷售額就達(dá)到近1000萬(wàn)元規(guī)模！2006年在華中地區(qū)上市，成績(jī)斐然，此后業(yè)績(jī)持續(xù)環(huán)比增長(zhǎng)，10個(gè)月內(nèi)達(dá)到了500萬(wàn)元規(guī)模！

所以，出于以上幾方面的考慮，答案必然就是“老壇酸菜”。

7月份決定實(shí)施“鳳凰計(jì)劃”以后，在10月份我們舉行了非常隆重的開壇儀式。在開壇儀式上，各單位紛紛表達(dá)了義無(wú)反顧的決心和氣魄，誓將“老壇酸菜”打造成年?duì)I業(yè)額10億元的口味，將紫色風(fēng)暴推向高潮。

自此，“老壇酸菜”就是統(tǒng)一方便面的代名詞，紫色就是統(tǒng)一方便面的主色調(diào)。

我對(duì)當(dāng)時(shí)的新聞發(fā)布會(huì)印象非常深刻。這段時(shí)間，某國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所正好在我們上市公司做審計(jì)。它們那時(shí)有一個(gè)總監(jiān)，他親歷了我們當(dāng)時(shí)的發(fā)布會(huì)。他說(shuō)，劉總（“老壇酸菜”實(shí)際操盤手）當(dāng)初跟我們說(shuō)“老壇酸菜”要打造10億元以上，我們沒(méi)有一個(gè)人相信，我們覺(jué)得這是癡人說(shuō)夢(mèng)。這個(gè)品牌怎么可能到10億？他這次再來(lái)做審計(jì)時(shí)，都不需要我告訴，他說(shuō)你們的老壇酸菜真的做得太好了。

我們用三年時(shí)間，已經(jīng)將老壇酸菜從一個(gè)年銷售額只有1.5億的單品翻了20倍，達(dá)到30億。

戰(zhàn)略大品牌（二級(jí)）

戰(zhàn)略口味以后我們還要選擇一個(gè)戰(zhàn)略大品牌。“鳳凰計(jì)劃”不僅僅是一個(gè)業(yè)績(jī)的提升，更重要是我們利潤(rùn)的扭虧為盈。當(dāng)時(shí)我們虧損很嚴(yán)重，一方面因?yàn)槊拖拢又锪仙蠞q因素，虧損情況加劇，惡性循環(huán)；另一方面，我們占大頭的，27.8℅是毛利非常低的好勁道產(chǎn)品。

在選擇戰(zhàn)略品牌時(shí)，我們基于以下幾個(gè)方面的考慮：

第一，大陸方面便整體市場(chǎng)成長(zhǎng)趨緩，但結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)顯著，尤其是容器面。而我們的容器面主要以“來(lái)一桶”品牌在經(jīng)營(yíng)；

第二，原物料價(jià)格高漲，平價(jià)面和低價(jià)面越來(lái)越不賺錢。高毛利產(chǎn)品是必然的選擇。而“來(lái)一桶”作為容器面，毛利水平最優(yōu)；

第三，業(yè)績(jī)占比上來(lái)看，“來(lái)一桶”占比亦最高，08年占比達(dá)31℅。品牌知名度上，“來(lái)一桶”在消費(fèi)者中亦有較好的積累。

所以，綜合以上因素，我們決定以“來(lái)一桶”作為主要戰(zhàn)略品牌；同時(shí)，輔以“統(tǒng)一100”作為袋面品牌；而“巧面館”則作為區(qū)域優(yōu)勢(shì)品牌，實(shí)行大品牌戰(zhàn)略。

上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)以后，我們的“統(tǒng)一來(lái)一桶老壇酸菜牛肉面”閃亮登場(chǎng)。我們目的只有一個(gè)，就是在康師傅的紅色海洋上，掀起一陣紫色風(fēng)暴。

聚焦，聚焦，再聚焦（二級(jí)）

首先，口味要聚焦。

其次，區(qū)域上也要聚焦。因?yàn)槲覀兲幱诮^對(duì)的劣勢(shì)，最好的區(qū)域跟康師傅比都是1:4，而北方市場(chǎng)一片空白。若全國(guó)廣泛推廣，很多資源就會(huì)打水漂，最多激起一點(diǎn)漣漪。同時(shí)，我們的渠道也是盤踞在一、二線城市，少量滲透到三級(jí)市場(chǎng)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村幾乎為零。即便在一二線城市，也大多蝸居在KA、學(xué)校等渠道，傳統(tǒng)渠道弱勢(shì)。

在這種情況下，我們區(qū)域和渠道上一定要聚焦。我們決定根據(jù)區(qū)域具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)容量較大兩個(gè)原則，選定十大核心省公司（G10）實(shí)行區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：安徽、蘇南、蘇北、浙江、閩北、粵東、粵西、湖南、湖北、四川；讓這些核心省份率先裂變，而其他省不管，一分錢不給，要死要活隨便自己做，從而通過(guò)核心省份的率先裂變，帶動(dòng)整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，達(dá)到星星之火可以燎原的效果。

第三，業(yè)務(wù)聚焦。由于資源有限，我們將所有的營(yíng)銷資源和業(yè)務(wù)動(dòng)作都聚集在吸引新的消費(fèi)者、刺激重復(fù)購(gòu)買上，務(wù)求質(zhì)變。見(jiàn)圖。一句話，燒水燒到100度。什么意思？就是說(shuō)，消費(fèi)者是非常非常健忘的，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要吸引消費(fèi)者，至少要重復(fù)打擊3次以上。

比如你做一個(gè)試吃活動(dòng)，就算再好的產(chǎn)品，消費(fèi)者第一次吃，可能覺(jué)得這個(gè)方便面挺好吃的，好了，結(jié)束了，他絕對(duì)不可能產(chǎn)生購(gòu)買行為；等到他第二次吃的時(shí)候，他就會(huì)想說(shuō)這方便面很好吃的，我上次也是在哪里哪里吃過(guò)這個(gè)方便面，但到底是什么面啊？會(huì)有這個(gè)想法；第三次吃的時(shí)候，他終于能夠記住，這個(gè)好吃的面叫做“統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面”，從此以后才會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的購(gòu)買的行為。

燒水燒到90度叫浪費(fèi)，燒到99度叫做超級(jí)浪費(fèi)，一定燒到100度。

轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式：從“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”到“推廣主導(dǎo)”（二級(jí)）

我們?cè)跇I(yè)務(wù)模式上也是有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。

我們以前與大部分的企業(yè)一樣，是“以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)”的模式，走推銷的路線。產(chǎn)品上市先干嘛？鋪貨對(duì)不對(duì)？鋪出去，也不管賣不賣得掉，那不是我的事情，這個(gè)月能拿獎(jiǎng)金就行，關(guān)注度極低，以至于產(chǎn)品在終端回轉(zhuǎn)慢，出現(xiàn)大量即期品。我們的推廣也沒(méi)有與業(yè)務(wù)有效配合，推廣活動(dòng)以“點(diǎn)”的形式開展，難以對(duì)消費(fèi)者形成有效刺激，無(wú)法提高試夠率及消費(fèi)者認(rèn)知度。推廣團(tuán)隊(duì)從規(guī)模、人員素質(zhì)上來(lái)看，均“不成氣候”，無(wú)法滿足密集型推廣活動(dòng)的開展需求。

實(shí)施“鳳凰計(jì)劃”以后，開始轉(zhuǎn)向“以推廣為主導(dǎo)”的新業(yè)務(wù)模式。要讓業(yè)務(wù)人員明白：業(yè)務(wù)其實(shí)沒(méi)有什么了不起的，推廣才是最最核心的，我們省什么也不能省推廣；把產(chǎn)品鋪到渠道上僅是第一個(gè)動(dòng)作，必須同步開展推廣活動(dòng)，通過(guò)吸引新的消費(fèi)者，將現(xiàn)有客戶激活，讓產(chǎn)品在渠道上“動(dòng)”起來(lái)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是說(shuō)先拉動(dòng)終端，通過(guò)推廣讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有認(rèn)識(shí)，能夠買你的產(chǎn)品，這樣就能直接把客戶激活。

在做推廣活動(dòng)時(shí)，“由點(diǎn)到面”規(guī)模化、持續(xù)、密集地開展，至少接觸60℅的消費(fèi)者，每個(gè)消費(fèi)者至少接觸3次，以最大限度地吸引、培養(yǎng)新消費(fèi)者，進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jī)激增。

資源不足，但要激活一個(gè)城市怎么辦？先做制高點(diǎn)，就做一個(gè)賣場(chǎng)，其他不做。但在這個(gè)賣場(chǎng)的銷量，要做到“老壇酸菜”的銷量超過(guò)康師傅銷量，這才是激活。這樣才能起到星星之火可以燎原的效果。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：調(diào)整組織架構(gòu)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣（二級(jí)）

上面都是外部聚焦的策略。但還有很重要的是，我們?cè)谕獠拷?jīng)營(yíng)調(diào)整的同時(shí)，內(nèi)部相應(yīng)組織架構(gòu)也進(jìn)行了一些調(diào)整。

首先在管理方式上，我們進(jìn)行了“一條鞭管理”的改革，設(shè)立了“魔鬼團(tuán)隊(duì)”。

“鳳凰計(jì)劃”前，我們?cè)谂_(tái)灣是非常龐大的公司，是依照臺(tái)灣的集團(tuán)公司事業(yè)部管理的組織架構(gòu)，矩陣式管理，穩(wěn)健有余而靈活不足，適合臺(tái)灣這樣的成熟市場(chǎng)，但不適合在大陸市場(chǎng)。

“鳳凰計(jì)劃”后，我們將流通群（也就是我們各個(gè)省的銷售團(tuán)隊(duì)）、研究所納入BU（事業(yè)部）“一條鞭”管理，實(shí)行軍政化模式，快速反應(yīng)。

我們確立了相應(yīng)的機(jī)制，比如我們成立了“魔鬼團(tuán)隊(duì)”，置之死地而后生。“魔鬼團(tuán)隊(duì)”內(nèi)部亦稱“生死團(tuán)隊(duì)”。組成成員主要是與食品有關(guān)的單位主管，如技術(shù)群（技術(shù)部、包材技術(shù)部、代工部三大部主管）、研究所（食品調(diào)理開發(fā)部）、 管理群（采購(gòu)部）、全國(guó)品管部、食品本部BM。“魔鬼團(tuán)隊(duì)”的責(zé)任主要有兩點(diǎn)：成本精進(jìn)；檢討、追蹤。2010年，通過(guò)“魔鬼團(tuán)隊(duì)”努力，精進(jìn)成本3000多萬(wàn)元。

“鳳凰計(jì)劃”前，基本是各在其位，各謀其政。而“鳳凰計(jì)劃”后，我們將關(guān)鍵部門的干部全部納入魔鬼團(tuán)隊(duì)中，規(guī)定幾條生死線，不允許臨陣脫逃（跳到飲料部門），一榮俱榮，一損俱損。如果干得好，會(huì)給你非常大的獎(jiǎng)勵(lì)；如果干得不好，可能大家都去死，這樣來(lái)保證它們聽(tīng)你的話。

另外是團(tuán)隊(duì)的士氣。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，改變以前嚴(yán)格的臺(tái)灣年薪制獎(jiǎng)懲制度，學(xué)習(xí)毛主席時(shí)代的“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，在內(nèi)部設(shè)立超額獎(jiǎng)金制度：達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)后，超出部分的4℅作為獎(jiǎng)勵(lì)。可以說(shuō)這是非常大的獎(jiǎng)勵(lì)。重賞之下必有勇夫。在這樣的激勵(lì)下，我們看似非常弱勢(shì)的，甚至我們對(duì)它不抱太大希望的區(qū)域公司，反而就是靠業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自身的努力一下子崛起。

干部晉升機(jī)制則是“非常時(shí)期，非常任用”。我們提拔了一大批非常年輕的干部，合理的儲(chǔ)備省總、市場(chǎng)部經(jīng)理。

還有精神建設(shè)的部分。我們建立一個(gè)內(nèi)部文化的平臺(tái)。我們有非常有趣的電子期刊《紫色風(fēng)暴》和論壇，一個(gè)作用是以電子化形式分享交流經(jīng)驗(yàn)，好的案例大家拿出來(lái)一起分享。

另外一個(gè)最重要的是共產(chǎn)黨做的事情，打仗之前干什么？統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。一般打仗之前，司令講話，講完政委講，一般是鼓舞士氣。通過(guò)大力宣傳老壇酸菜裂變、KA制高點(diǎn)單點(diǎn)銷量超過(guò)康師傅等案例，鼓舞士氣。

“鳳凰計(jì)劃”關(guān)鍵戰(zhàn)略總結(jié)（一級(jí)）

這樣，在內(nèi)外部雙方面的聚焦經(jīng)營(yíng)下，“鳳凰計(jì)劃”終于初見(jiàn)成效。總結(jié)一下我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是：聚焦，聚焦，再聚焦——

SKU聚焦， 壯士斷腕：聚焦大口味老壇酸菜；聚焦大品牌來(lái)一桶等；

區(qū)域聚焦，核心省份：星星之火，可以燎原；率先裂變，鼓舞士氣；

業(yè)務(wù)聚焦，推廣主導(dǎo)：圍繞吸引新的消費(fèi)者；圍繞提高重復(fù)購(gòu)買率。

學(xué)過(guò)物理的人都知道有一個(gè)“壓強(qiáng)原則”：同樣的壓力面積越小，單位壓力越大。同樣，在企業(yè)的內(nèi)部，因?yàn)橘Y源有限，資金是定額的，你的面積越小，越聚焦，單位壓力，就是在這個(gè)聚焦的區(qū)域產(chǎn)生的效果就會(huì)越大，才能夠帶動(dòng)整體的發(fā)展。

“鳳凰計(jì)劃”三大戰(zhàn)術(shù)總結(jié)（一級(jí)）

總結(jié)我們的戰(zhàn)術(shù)，就是三點(diǎn)——

用速度抗擊規(guī)模：規(guī)模上沒(méi)有辦法比，只是別人一個(gè)零頭而已，那我就要跑得比別人快一點(diǎn)。所以，我們做事的時(shí)候強(qiáng)調(diào)速度第一，完美第二，比競(jìng)品更快地接觸消費(fèi)者。

用集中破解強(qiáng)大：集中資源，圍點(diǎn)打援，建立局部?jī)?yōu)勢(shì)。康師傅投八個(gè)億多不多？肯定很多。我們投兩個(gè)億好了，是它們的1∕4。但康師傅旗下的產(chǎn)品非常豐富，每個(gè)產(chǎn)品分到的就很少了，可能每個(gè)產(chǎn)品只有一個(gè)億，但是我們有兩個(gè)億，相對(duì)來(lái)說(shuō)就是它們的兩倍，所以是集中破解強(qiáng)大。

用銷量托起品牌：沒(méi)有銷量就沒(méi)有品牌。先做大規(guī)模，再談品牌。

總結(jié)戰(zhàn)術(shù)十六字方針，就是：集中資源，定點(diǎn)定向，協(xié)同作戰(zhàn)，務(wù)求質(zhì)變。

老壇酸菜取得的成就（一級(jí)）

市占率重回第2（二級(jí)）

做了這樣一些簡(jiǎn)單的事情之后，2009到2010年，我們的市占率持續(xù)上升：從2008年最低的6.9℅已經(jīng)升至11.2℅，到目前為止，已經(jīng)達(dá)到13.7℅，基本上每年以2℅和3℅的速度遞增。我們已經(jīng)重新回到市場(chǎng)第二位，找回了尊嚴(yán)！

業(yè)績(jī)直線上升（二級(jí)）

“來(lái)一桶”和“統(tǒng)一100”這兩個(gè)品牌系列，基本上是直線上升：2010年，全年實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)35.68億元，同比2009年大幅增長(zhǎng)66.8℅，比鳳凰計(jì)劃前的2008年亦增長(zhǎng)58.6℅，基本處于加速成長(zhǎng)跑步前進(jìn)的態(tài)勢(shì)。2010年月銷量接連突破3億、4億大關(guān)，2011年1月突破5億大關(guān)！

利潤(rùn)扭虧為盈（二級(jí)）

鳳凰計(jì)劃后，隨著業(yè)績(jī)迅速提升，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)。在原物料成本大幅上漲的情況下（10年全年上漲1.34億元，影響毛利3.8℅），仍于2010年11月開始實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2010年，全年利潤(rùn)為負(fù)3000多萬(wàn)元，同比減虧65.3℅，那時(shí)候還是非常困難的。但2011年已經(jīng)扭虧為盈，初步具備造血功能，獲利能力大幅提升。11年1月更是實(shí)現(xiàn)凈利1600多萬(wàn)元。

縮小了與對(duì)手的差距（二級(jí)）

從2008年第4季度開始執(zhí)行“鳳凰計(jì)劃”，兩年時(shí)間，我們的業(yè)績(jī)從當(dāng)時(shí)的4.3億，提高到2010年第4季度的11.75億，成長(zhǎng)172.1℅。

與康師傅的銷售額比值也持續(xù)拉近，從2008年第4季度的1：8.87提高到1：4.46，拉近了近一倍的距離。

核心單品表現(xiàn)耀眼，坐三望二（二級(jí)）

“鳳凰計(jì)劃”后，聚焦老壇酸菜取得圓滿成功。老壇2010年全年達(dá)15.2億，占整體沖泡面51.2℅。2011年1月，單月突破3億，繼續(xù)高成長(zhǎng)。

老壇成長(zhǎng)率高于整體沖泡面成長(zhǎng)率，尤其從2010年8月開始呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，亦有效地帶動(dòng)了整體業(yè)績(jī)提升，2010年增量貢獻(xiàn)度達(dá)75.6℅。

根據(jù)AC尼爾森的調(diào)研數(shù)據(jù)，2010年下半年，老壇酸菜已超越康師傅香菇燉雞，成為國(guó)內(nèi)方便面第三大口味。與康師傅紅燒牛肉面的比值為1：4.24。并且，老壇酸菜預(yù)計(jì)將在2011年實(shí)現(xiàn)再次裂變，突破32億，超越康師傅香辣牛肉面成為國(guó)內(nèi)第二大口味。

南方核心區(qū)域布局完成（二級(jí)）

2010年聚焦的10家沖泡面核心省公司除湖北達(dá)成為96.9℅外，其余全部達(dá)成再挑戰(zhàn)目標(biāo)，最高的浙江達(dá)成144.5℅。

10家核心省公司合計(jì)實(shí)現(xiàn)沖泡面業(yè)績(jī)19.6億，合計(jì)達(dá)成再挑戰(zhàn)目標(biāo)109.5℅，占沖泡面整體66℅，為沖泡面增量貢獻(xiàn)度為73.6℅。

統(tǒng)一方便面的未來(lái)（一級(jí)）

有人肯定會(huì)問(wèn)：你們這三年好像做得還可以，但后續(xù)還能續(xù)寫鳳凰傳奇嗎？其實(shí)，網(wǎng)上、媒體也都在問(wèn)：老壇菜現(xiàn)在取得成功了，但后續(xù)是不是還能打一場(chǎng)漂亮的翻身仗呢？

總結(jié)一下，主要有兩個(gè)問(wèn)題：

1．老壇酸菜未來(lái)成長(zhǎng)性到底如何？即還有沒(méi)有成長(zhǎng)空間；

2．還有沒(méi)有其他的產(chǎn)品可以玩？也就是產(chǎn)品組合的問(wèn)題。

“老壇”的潛力超乎想象（二級(jí)）

其實(shí)，我們現(xiàn)在來(lái)看，“老壇酸菜”的市場(chǎng)潛力甚至比我們的預(yù)想都大很多。

高層在“鳳凰計(jì)劃”開始的時(shí)候說(shuō)要打造10億元的品牌，今天卻做到了35億，我們自己都不敢想象，說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品真的是有這個(gè)大勢(shì)所趨，民心所向。而且，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在跟風(fēng)的產(chǎn)品也都是不錯(cuò)。雖說(shuō)這些競(jìng)品在模仿我們，但對(duì)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)好的事情。市場(chǎng)是需要大家一起做大的，不是一個(gè)人的。大家一起做大，把這個(gè)池子做大了，然后我們又是池子里最大的一個(gè)受益者，我們自然會(huì)獲得很多收益。所以，“老壇酸菜”有非常大的空間。這是從縱向看。

從橫向來(lái)看，我們售點(diǎn)也有非常大的空間。前面講到，很多人對(duì)我們統(tǒng)一方便面可能不太了解，尤其是東北，很多人提起方便面，只知道康師傅，不知道現(xiàn)在在南方很多地區(qū)，我們已經(jīng)與康師傅并駕齊驅(qū)了。說(shuō)明很多售點(diǎn)只要能夠激活，潛力是非常非常非常巨大的。

有沒(méi)有其他的產(chǎn)品可以玩？（二級(jí)）

一方面，我們統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”也在豐富老壇酸菜家族。另一方面，我們將推出第二支明星產(chǎn)品，代號(hào)“統(tǒng)一RL面”，這將是第二個(gè)可以創(chuàng)造“老壇酸菜”奇跡的產(chǎn)品。

“老壇酸菜”已經(jīng)讓食品本部“一只腳站了起來(lái)”，但是要實(shí)現(xiàn)“兩只腳走路”，就是我們現(xiàn)在推出的剛剛上市的RL面。我們預(yù)計(jì)到2013年，“老壇酸菜”會(huì)達(dá)到70億的規(guī)模，我們整體上和康師傅形成一個(gè)比較勢(shì)均力敵的局面。

未來(lái)展望（二級(jí)）

我們未來(lái)北方區(qū)域潛力非常巨大，因?yàn)楸狈浆F(xiàn)在是一片空白。我們?cè)谀戏绞袌?chǎng)已經(jīng)有了非常多的成功經(jīng)驗(yàn)，在北方戰(zhàn)爭(zhēng)打響的時(shí)候，我們可以把這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到北方市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)快速裂變。用兩年時(shí)間，再造一個(gè)今天的統(tǒng)一方便面（35億元），改寫三北“一窮二白”的局面。

如此，就會(huì)大幅拉升與康師傅的比值。甚至在部分省份基本達(dá)到1：1的狀態(tài)，進(jìn)入我們的“有效射程”，從而可以正面競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們的未來(lái)潛力無(wú)窮。

“鳳凰計(jì)劃”改善了我們盈利能力，我們?cè)趹?zhàn)略方針上有一個(gè)較大的改變。

資源有限的時(shí)候，畏首畏尾，資源分散，沒(méi)有辦法，只能集中資源，定向定點(diǎn)，協(xié)同作戰(zhàn)，務(wù)求質(zhì)變。

浴火重生后，我們由跑步前進(jìn)轉(zhuǎn)為沖鋒，星星之火轉(zhuǎn)為燎原之勢(shì)；由業(yè)績(jī)優(yōu)先轉(zhuǎn)為兼顧利潤(rùn)，由選擇分銷轉(zhuǎn)為密集分銷。

“不要問(wèn)一口鍋煮多少米，問(wèn)慰勞三軍需要用多少口鍋；不要問(wèn)一雙手能搬多少土，問(wèn)移動(dòng)泰山需要多少雙手；不要問(wèn)一盞燈能照多少里路，問(wèn)普照天下需要多少盞燈。”我們將以這種思想來(lái)布局我們整個(gè)的營(yíng)銷資源，以挑戰(zhàn)目標(biāo)倒推營(yíng)銷資源，以增量思維統(tǒng)率工作重點(diǎn)，以精確制導(dǎo)作為行動(dòng)指南，以渠道驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)二次裂變。

（本文由崔子鴻先生在《營(yíng)銷界#8226;食品營(yíng)銷》舉辦的“2011中國(guó)營(yíng)銷盛典糖酒峰會(huì)”上的演講稿整理而成。）