掙值法在石油工程項目進度控制中的應用

［摘 要］本文以石油工程項目進度控制為研究對象，將掙值法引入到石油工程項目進度控制中，并結合實例證明掙值法在石油工程項目進度控制中的可行性和有效性。科學合理地運用掙值法，有利于對石油工程項目當前進度、費用狀況的檢測；有利于項目管理者通過對后續的工期的預測和費用預測，進行工程項目資源的優化管理和進度控制。

［關鍵詞］掙值法 石油工程項目 進度控制

一、掙值法

掙值法與以往控制進度的方法（如橫道圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法）相比，克服了以往進度控制方法只注重進度控制、而無法控制費用的不足，突破工程管理中的局限性，能夠同時對進度和費用進行控制。掙值管理的系統分析方法是一種集成的方法，它能適應各類不同的領域和不同的項目組織結構，更適合各種類型的工程項目。這種管理方法已取得比較廣泛的應用，并得到了項目管理人員和財務管理人員的普遍認同。

1.掙值法的定義

掙值法EV（Earned Value）是一種能全面衡量工程費用與進度整體狀況的偏差分析法，掙值法實質上是用價值指標代替實物工程量來測定工程進度的一種工程項目管理方法。掙值法是通過引進一個中間變量來幫助工程管理者分析工程項目的費用和進度的變動情況并給出相關數據，使工程管理者能對工程項目的費用和進度的發展趨勢做出科學的判斷。

2.掙值法的三個基本參數

（1）計劃值也稱計劃工作量的預算成本（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）

通常被稱為“計劃投資額”，它是指按照原定計劃，到報告日期時應累計預算值，其上限值是項目的核定預算BAC（Budget At Complete）是項目成本/進度績效的基準。

BCWS=計劃工程量×預算單價。

（2）實際完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost of Work Perform）

BCWP又被稱為“實現投資額”，是到某報告日期時按照項目預算成際完成工作量而得到的一個項目成本的中間變量，是承包商掙得的掙值。它是工程實際績效的價值的反映。BCWP=已完成工程量×預算單價。

（3）實際成本（ACWP，Actual Cost of Work Perform）

又稱實際完成工作量的實際成本ACWP又被稱為“消耗投資額”，是項目已完成工作量實際支出的費目的預算成本無關。

二、石油工程項目進度控制

1.審批承包人的工程總進度計劃

國際通行的FIDIC合同條件第14條規定，承包人從接到中標通知書之日起， 在合同要求的時間內應向監理工程師提交格式和細節符合合同要求的工程總進度計劃，以取得監理工程師的批準，如果監理工程師提出要求，承包人還應以書面形式提交一份有關承包人為完成工程而建議采用的施工方案或施工方法的總說明，即一般工程中所說的施工組織設計，以備監理工程師審查。監理工程師接到承包人提交的工程進度計劃之后，應對進度計劃進行認真審核，檢查承包人制定的工程進度計劃是否合理，有無可能實現，是否適合工程的實際條件和現場情況，避免以空洞的不切實際的工程進度計劃來指導施工。

2.要求承包人編制年度、月進度計劃

對于一個石油工程項目來說，僅用總進度計劃控制進度是不夠的，因為石油工程項目一般都比較大型，還需要編制年度和月進度計劃。月進度計劃是年進度計劃實現的保證，而年進度計劃的實現，又影響著總進度計劃的實現。

3.要求承包人編制單項工程進度計劃

在石油工程項目中，某些重點單項工程施工工期常常關系到整個工程項目施工總工期的長短，因此在施工進度計劃的編制過程中要求單獨編制重點單項工程進度計劃，單項工程進度計劃應服從工程總進度計劃，并且與其它單項工程按照一定的組織關系統一起來，否則，只要有一個單項工程沒有按計劃完成，就會影響到進度控制總目標的按期完成。

4.進度計劃的審核與調整

在石油工程項目實施過程中，監理工程師應密切注意計劃進度與實際進度間出現的不平衡，及時調整年度、月度和單項工程計劃進度與實際進度間出現的偏差。

三、工程實例

1.項目背景

某石油集團（以下簡稱A公司）是以成品油、燃料油、潤滑油銷售為主，集倉儲、運輸、化工生產和房地產、旅游文化開發等項目為一體的股份制企業，始創于1992年，注冊資本1.5億元人民幣。A公司經過10多年的不斷發展，擁有石油、船舶燃料供應、石油運輸、石油倉儲、置業等方向5家子公司和化工、投資咨詢、旅游文化等3家控股企業，集團總部現有員工近千人，其中專業技術人員占總人數的50%；固定資產4.8億元，包括水陸路加油站21座，油庫3座（總計150000立方米），油罐車18輛。2004年，公司完成銷售收入超10億元。

現A公司準備安裝60萬t/a的尿素熔融裝置工程，預算總額2160萬元，計劃工期40周。在該裝置施工進行了20周時，進行進度檢測和分析。

2.掙值法在進度控制中的應用

（1）建立項目的工作分解結構

將掙值法結合在本項目中應用，首先要做的就是對項目進行工作分解，因為工作分解是制定項目基準線BCWS的基礎，也是掙值法應用的關鍵條件。合理的工作分解結構可以使掙值管理更加具有可信度。

根據項目分解的要求，將項目逐層分解，直至分到有利于項目進行進度計劃安排和資源分配、便于進行工程量的統計和檢測的工作包或工作項為止，該項目的工作分解結構如圖1。

（2）制定相應的項目費用計劃和項目進度計劃

根據項目的工作分解結構，逐步賦予各工作包計劃費用，并運用項目自身的進度制定方法，將整個項目的進度計劃完善成型。注意與項目的預算費用和總工期相一致。項目的費用計劃情況見表1。

（3）石化項目檢測日的數據采集及計算

首先選定檢查日期即項目實施后的第20周，統計各層級發生的實際的項目費用。在此對于掙值的計量采用線性增長的計量方法，即將預算費用按比例平均分配給整個工期，按實際完成量百分比記入掙值。各工序的預算費用、實際費用及完成情況見表2。

①三大要素的計算

工序A：BCWS=計劃工程量×預算費用=100%×350=350（萬元）

BCWP=已完成工程量×預算費用=100%×350=350（萬元）

ACWP=實際費用=390（萬元）

工序B：BCWS=計劃工程量×預算費用=100%×100=100（萬元）

BCWP=已完成工程量×預算費用=95%×100=95（萬元）

ACWP=實際費用=120（萬元）

工序C：BCWS=計劃工程量×預算費用=2/3×900=600（萬元）

BCWP=已完成工程量×預算費用=50%×900=450（萬元）

ACWP=實際費用=500（萬元）

②將計算得出的各工序的基本參數值列于表3。

③由表3的三個基本參數可得出四個指標值：

CV=BCWP-ACWP=895-1010=-115

SV=BCWP-BCWS=895-1050=-155

CPI=BCWP/ACWP=895÷1010=0.8861

SPI=BCWP/BCWS=895÷1050=0.8524

（4）項目總費用和總工期的估測

根據參數值和指標值估測項目的總費用和總工期：

假設項目未完工部分將按目前為止的完工效率進行估測，則：

總費用=總預算費用÷CPI=2160÷0.886 1=2437（萬元）

總工期=總計劃工期÷SPI=40÷0.8524=46（周）

（5）實例小結

經分析此項目SV<0，說明此時項目進度滯后，而CV<0，說明項目的投資提前，進度的滯后并不是由于資金供應短缺造成的，SPI<1，CPI<1說明項目的工作效率低下，這應該是造成項目進度滯后的主要原因。為了調整進度滯后的現狀，應采取強化激勵措施，以提高工作效率，改善項目現狀。

四、結束語

實例證明掙值法在石油工程項目進度控制中可以結合費用對項目的進度現狀進行分析和預測，并提出相應的調整措施，具有很強的可行性，對石油工程項目的進度控制具有重要的指導意義。

參考文獻：

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