企業并購重組的項目變革管理

2011-12-31 00:00:00程揚洋陳麗冉

商場現代化 2011年17期

［摘要］企業并購是企業發展的重要手段之一，帶給企業的誘惑也是巨大的，世界范圍內不斷形成并購高潮就是明證，但中國目前重組兼并中存在的問題也很多，文章針對這些問題提出一些有利于企業避開陷阱的防范性措施和策略，特別是把并購活動看作一種特殊的項目，從而把項目管理引入企業并購活動，探討了這類特殊形態的項目管理問題。

［關鍵詞］企業并購重組項目管理策略

引言：企業重組的誘惑

邁克爾#8226;哈默( Michal.Hammer )在對福特、美國人壽等公司成功的經典案例進行總結和大量實踐的基礎上，于1990年提出BPR(business process reengineering)概念，之后，在1993年又和Champy合著《企業再造》一書，從而掀起了企業流程再造的革命，實際上就是企業的重組。BPR是對企業的業務流程做根本的重新思考和徹底的設計，以求在成本、質量和速度等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。很顯然，這種思想是對企業進行的一場深刻的革命，是比較激進的行為方式。這也是中外企業積極投身于BPR運動但成功率不是很高的內在原因之一（美國企業成功率不足30%，一般認為企業重組的失敗率在50-70%）。面對其高失敗率，引起了人們的進一步思考。Grover提出了BPC的概念。BPC的基本含義是“業務流程變革管理”，強調持續性的變革管理，而非一次性的根本變革。因而，BPC更具有持久的生命力。

與學者們的謹慎探索不同，企業界無法抵擋重組帶來的巨大誘惑，掀起了一股又一股并購重組浪潮。發達國家的跨國并購重組，至今已經經歷了六次浪潮的襲擊。相比之下，中國企業的兼并重組，無論規模還是深度都無法與美國相比，但受到誘惑，不斷形成兼并的小高潮還是有的，而且也不斷開始跨國并購的嘗試。

綜觀中外的很多企業，都把兼并重組當作了實現企業迅速擴張、顯示企業家才能和野心的重要法寶，正因為如此，很多企業家才難以抵御重組的致命誘惑，如同飛蛾撲火一般不斷投向兼并重組，掀起了一波波的重組高潮來。但本文的重點在于探討并購后的重組管理問題，特別是從項目角度進行新的努力嘗試。

一、企業重組的項目過程

企業重組是一個復雜的行為過程，這個過程可以簡單描述如下：

1.初期的線性動力學過程。在進行企業重組的初期嘗試中，為了穩妥起見，一般都把消息控制在上層一個較為狹小的范圍內。由于這種努力使得信息得到相對封閉，由于重組可能引起的振蕩得以避免，為了重組所發生的工作得以按部就班地展開。這是比較典型的線性動力學過程。在這一時期，重點進行觀念的碰撞，完成觀念重組，形成新企業的初步藍圖。對外則主要考察政策法律層面的支持作用。

2.分叉與非線性混沌過程。在經過一定時期的醞釀之后，企業重組的信息會突破原來的渠道傳播開來，知道的人會越來越多。各種不同的立場、觀點相互作用，甚至形成很復雜的交叉相互作用，不斷產生新的分叉，使整個局勢最終陷入混沌狀態。這個時期的混沌有助于展開百家爭鳴，有助于相互之間的溝通與交流，特別是讓企業上層有機會檢驗作用于企業重組的真實力量，從而修訂企業重組計劃，確保企業重組的順利完成。實踐表明，企業重組中的一味保密并不可取。為明智起見，經過一個適當的混沌期，讓各方都有表達的機會會有利于整個重組工作的進程。這一時期，阻力作用凸現出來，從觀念形態走向實際存在，使初期重組動機產生的吸引與推動作用減弱。

3.漲落與自組織。混沌科學表明，系統在進入混沌后，受一些干擾的影響，會出現自組織現象。一方面由于不能形成有效的自組織過程而使系統崩潰，即重組失敗；另一方面，可能會有某一種觀念占據上風，逐漸成為新系統發展的原始“晶核”，最后將其他意見統一起來，或者壓制下去，并按照這一主導意見完成重組。在遠離平衡的非平衡區，一個小的事件就足以大大改變事物的進程。這也是企業重組失敗率很高，又極難做出準確預評價的原因。這一時期，企業的核心競爭力或核心能力占據上風，主導了實際的自組織過程，為企業重組提供了必要的推動作用。

4.重新穩定。系統一旦形成自組織過程，就會形成新的組織體，并逐步達到穩定態，從而實現有序的系統演化。這個新的組織體已經不同于舊的組織母體，而是在舊的企業機體上創造出的新生命，它有自己的企業文化，有自己的核心競爭力（或有待錘煉）?？傊?，它有著自己的個性與特色。自然，這種穩定性能否持久還需要市場的長期檢驗。對于重組而言，在重組完成后恰恰是真正重組工作的開始，因為后期的重組整合更具有重要意義。一旦整合失敗，前期已經完成的重組工作也將失去意義。在這一時期，企業核心能力繼續發揮作用，克服各種阻礙作用，削弱甚至消除阻礙作用，使重組過程得以順利完成。

以上的混沌動力學過程還可以從產業重組的實證分析得到驗證。根據李書峰、江土金對美國五次重組浪潮的歸納研究，這五次浪潮遵循相同的發展路徑：技術革命→產業優勢→原有經濟均衡狀態被破壞→政府制定新政策→經濟高漲→企業兼并重組→企業制度創新→實現社會資源的優化配置。從技術優勢到產業優勢兩個環節基本上是漸進的累積發展，屬于線性發展過程；從原有經濟狀態破壞到經濟高漲引發的發展混亂，可以看作是進入混沌過程；從企業兼并重組開始到新的資源配置完成，是一個新的自組織過程。從整個過程來看，其動力學過程與單一的企業重組過程非常相似。在這一過程中，技術創新成了基本的推動力量，這與單一的重組案例中的力源有所不同。

根據上述對重組過程的描述，我們發現重組過程非常符合項目生命周期過程，不過更具有很多柔性要素。因此，我們完全可以借用項目管理的部分做法來管理重組過程。之所以可以將重組作為項目管理來思考，是因為重組具備一般項目共同的特性：獨特的一次性、階段性、明確的目標（質量、時間、成本）、過程具有不確定性、工作內容復雜等。

二、并購重組項目的環境障礙

世界范圍內的很多企業在忙于重組兼并，實證的結果卻并不樂觀。其實，并購重組既是一種誘惑，也是一種陷阱。之所以說是陷阱，主要是因為如下的問題存在（主要指國內）：

1.產權交易主體缺陷

當把企業重組看作一個完整的交易過程時（其實交易只是重組的一部分），產權不清晰的問題就浮出了水面。所謂產權清晰包括了經濟和法律兩個方面的含義，既要有明確的法律地位，又要有清晰的經濟關系。我國的國有企業主要是經濟關系不夠清晰，而民營企業主要是法律地位不夠清晰?，F行的國有資產管理體制的主要問題是，政府的社會行政管理職能和國有資產所有權職能不分，國有資產所有權職能中的管理職能和資產經營職能不分，由此造成企業產權主體不明確。因此企業要想真正進入兼并市場，迫切需要理順產權關系，明確企業產權主體。事實上，企業的產權界限不清，就難以塑造企業兼并市場的交易主體(主要指全民和集體所有制企業)，給企業兼并后各方利益的調整帶來矛盾，使兼并的決策主體混亂，有償轉讓和兼并交易費用的歸屬難以確定，等等。

2.條塊分割障礙

首先是財稅體制障礙，企業仍按行政隸屬關系繳納所得稅，這樣跨地區、跨行業、跨不同財政級次的兼并，必然導致企業繳納所得稅對象的改變，影響被兼并企業原來隸屬的政府的財稅收入；其次是人事體制障礙，許多企業產權主體已由原政府主管部門轉為一個大企業或集團公司，但原政府主管部門并未轉移企業人事任免權，客觀上影響了企業兼并的正常發展。此外，諸如行業管理體制、金融體制、社會保障體制、投資體制、人事和勞動工資管理體制、住房及醫療管理體制等許多方面都隱含著條塊分割的制約因素，在企業兼并過程中表現出各種各樣的制度性障礙。

3.兼并中的政府行為問題

第一，政府經濟職能與非經濟職能的混同，導致企業產權交易的行政壟斷，削弱了優勢企業的競爭和發展勢頭，尤其不利于國有企業走向市場；第二，政府在企業兼并重組過程中的干預行為，常常違背市場經濟規律，人為地規定生產要素流向，不僅不利于資源的重新配置，甚至造成極大的浪費；第三，由于政府成為企業經營虧損的補貼者，不利于資源的優化配置；第四，一些先進企業因行政命令背上劣勢企業包袱后，經濟效益滑坡，甚至有被拖垮的危險；第五，政府部門尤其是地方政府，既是國家產權的代理人，又是局部利益的代表。在目前財稅、金融、投資體制條件下，追逐局部的經濟發展目標有其切身的直接利益。地方政府的隸屬化，決定了企業地方的隸屬化。因此，在行政權力不可流動的約束下，企業產權的流動也是十分困難的，政府干預似乎不可避免。

4.企業重組的基礎制度不健全

以公司法人制度為主體的現代企業制度是影響持續的、大規模企業重組的基礎制度。中國的很多企業尚未建立起現代企業制度，即便是按照現代企業制度搭起了框架，依然缺乏現代企業制度的靈魂。特別是由于長期的管理不到位，致使企業的基礎管理制度仍然存在很多缺陷。民營企業盡管被人譽為充滿活力，但也同樣充滿了管理隱患，相當一部分企業仍停留在親情、地緣似的經驗型管理水平上。由于中國企業制度發展的滯后和不完善，導致企業重組所需要的制度平臺比較薄弱，在一定程度上制約了企業重組行為的開展。

5.環境保證制度不完善

特別是資本市場和產權交易機構對企業重組的推動具有重大影響。資本市場為企業重組提供了一種資產形態轉換和流動機制，為企業重組提供了低成本的渠道，使產權的可轉讓性在實際操作中成為可能。資本市場不僅可將多種支付工具如股票、認股權證、可轉換債券搭配使用，降低重組成本，而且資本市場上信息的集中度、傳播速度及投資銀行等中介機構的專業化服務可降低信息搜集費用，減少重組風險。但由于資本市場的不發達使這種保證和推動作用大打折扣。

6.國有企業重組中存在一定的認識誤區

第一，許多人認為只有生產經營管理不善或連年虧損，瀕于破產的企業才需要重組，但沒有認識到生產經營正常，甚至有發展優勢的企業也可以重組。第二，把企業重組片面理解為資產重組，使得相當多的企業熱衷于“資產經營”，缺乏對“低層次產品經營”的興趣，忽視對企業內部產品結構、技術結構、裝備結構和市場結構的一系列優化的調整。第三，由于國有資產與公有制的政治敏感性再加上合資、股份制改組時低估國有資產、上市公司國有股因放棄配股權而導致股份稀釋等造成國有資產流失，使人們尤其是政府部門的決策者在思想觀念上存在“國有資產流動即流失”的誤區，導致國有企業的資產重組遲遲邁不開步子。第四，由于企業重組帶來的人員流動和產品結構、經營內容的調整，涉及到企業的切身利益，往往受到企業內部經營者或職工的反對。這些誤區的存在妨礙企業順利進入和完成重組業務。

三、企業重組的項目管理策略

由于上述的環境障礙存在，給企業的并購重組活動帶來很大的麻煩。但面對誘惑無動于衷，肯定不是企業家的風格；面對陷阱，毫不猶豫地跳進去，這樣的企業難以存活。比較合理的，要在誘惑與陷阱之間尋求可能的道路。本節分析主要依據項目管理的有關理論提出一些防范性的思考和措施。

1.企業并購重組一定要符合企業的戰略意圖：明確項目目標。

企業是否參與重組，該怎樣進行重組，都必須在企業的戰略框架下考慮才行，即企業重組必須符合企業的戰略利益。無論如何，企業兼并重組都只是實現企業戰略的手段，不能為兼并而兼并。很多企業都是因為只看到兼并可以實現擴張的一面而未注意到其不利的另一面招致失敗。從一開始就應明確企業重組的戰略指導思想，并據此做好戰略規劃是很有意義的。對于具有明確的戰略規劃的企業而言，重組業務是否符合企業的戰略，這是進行企業重組決策的重要判據。比如，聯想集團對IBM PC業務的兼并就招來了不同的批評，有人認為是戰略突圍，也有人認為是戰略陷阱。相比之下，海爾集團連吃“休克魚”的做法比較成功，也正是這一連串的成功兼并奠定了海爾走向國際化的軌道?？梢姡切┎活欁约簯鹇缘募娌⒅亟M往往給企業帶來了厄運。企業在面對誘惑時，最重要的不是取，而是應該懂得必要的放棄：放棄那些與自己的戰略格格不入的誘惑。實踐一再證明，合理的放棄對企業的發展是有利的。還要學會另一種思考，我們能為被并購方提供什么，而不是我們能從他們身上索取什么。進行這些思考有利于明確我們自身的優勢所在，進而確定重組的戰略意圖和目標。國內的不少企業的戰略管理相對較弱，進行這些思考還是有益的。

2.建立項目管理組織，通過持久的高水平管理實現重組后的整合。

有不少企業以為重組協議一簽訂就大功告成了。其實，這是一種深刻的誤解。重組形式的完成只是重組的真正開始，還有大量的整合工作要做，而且，在某種程度上恰恰是后者最終決定了重組的成敗。原有的企業功能必須維持，新的重組工作千頭萬緒，如果沒有專門的管理機構，要完成艱巨的重組任務是很困難的。因此，必須以協議的方式成立重組項目工作組，下設項目工作機構，做好扎扎實實的項目基礎管理工作。重組決不能代替管理。就像醫生所做的移植手術，縫合只是第一步，后期的護理、治療和處理更是長期的和有著決定作用的行為。重組的實踐一再表明，很多重組在完成多年以后，仍然無法消除原來不同組織之間的排異反應。即使是一些重組比較成功的案例，這些裂痕依然暗暗存在，就像好了的傷疤，一到陰雨天還會發癢一樣，一旦企業遇到一些特別的事故，這些裂痕就會重新暴露出來。因此，花大力氣進行重組后的整合，對于企業的長久發展來說，具有重要的意義。這樣，就需要結合整合的具體進程和內容成立項目管理團隊，以便順利完成項目整合任務。

3.以產品為基礎，以技術為核心，展開重組項目的基本流程。

企業重組的實質是新的企業生命再造過程，也是一個微型社會的重新建構問題。這個過程的邏輯起點在哪里？只能是企業的產品和市場。每一個參與重組的企業都必須回歸到企業創立的始點，自問這樣一個問題：我們要為市場提供什么樣的產品和服務？答案可能是現有的產品不變，也可能是提供新的產品，不管哪一種，都要重新進行產品定位。之后，可以進行市場分析和定位，明確新企業服務的客戶對象。有了這兩步工作，我們就可以進行適合產品和市場的技術方式選擇，由此也就確定了相應的組織結構和生產方式，這是一個核心的環節，直接影響到企業機體的結構和形態。當這些主要的經濟基礎部件都建立起來了，相應的企業上層建筑，主要的就是企業文化也就發展起來了。一旦新的企業文化基因得到識別和確認，通過復雜的作用機制，文化基因得到復制，企業文化得以建立，并成為統帥企業各方面工作的、無所不在的“潛規則”。這樣一個基本的流程工作必不可少，其實質也是項目的基本周期過程。

4.要把不斷培育和強化企業的核心競爭能力作為企業重組的項目基礎目標來完成。

很多企業把重組當作企業迅速擴張的戰略，是實現企業跨越發展的一種捷徑。事實表明這往往是一相情愿的想法，企業重組的高失敗率警告我們：沒有金剛鉆，無法攬瓷器活。一個企業如果沒有核心競爭力而盲目的開展重組項目，極可能導致失敗。國外的企業在20世紀90年代已經逐步擺脫了初級的企業并購，走向了戰略性重組階段。因此加強企業的基礎管理，不斷培育企業的核心競爭力方是正道，也是完成重組的根本保證。我們可以把企業的核心競爭力比喻成一個高溫反應爐，有了這種高溫爐，才能夠把各種原料冶煉成鋼，即能夠把不同的企業要素完全融合在一起，變成一個統一的企業有機體，從而發揮出企業重組的巨大效益來。遺憾的是，很多企業由于種種原因，未能培育出核心競爭力來，甚至根本不知道什么是核心競爭力。這樣，在自身能力很差時，勉強介入企業重組過程，結果是力不勝任。常言道：打鐵還需自身硬。沒有核心競爭力，就像一個弱不禁風的人要打鐵一樣可笑，失敗是理所當然的。因此，現代企業不能看著國外企業重組兼并就著急，還必須戒除浮躁，踏下心來，扎扎實實地培育自己的核心競爭力。只有這樣，企業經過煉獄，各方面的能力得到鍛煉，基礎變得堅實，參與重組的勝算才會大些。因此，企業核心競爭力作為戰略目標就是企業并購重組的動機和力量所在。

5.認真審核重組的效益和費用，做好重組項目的評估工作。

既然我們把企業重組看作是項目行為過程，我們就可以運用項目評估的方法對重組進行評估，包括對重組對象、重組程度、重組范圍、重組內容、重組目標等一系列重要內容的選擇和決定。主要的要進行重組的價值評估，包括轉移價值和創造價值兩個類別；以此為基礎，還要進行重組的社會影響評價，涉及重要技術變更時，可能還得進行環境生態影響評價。這樣，我們可以把項目可行性研究的成熟范式用來進行重組項目的評估。這種項目有點類似于技術改造項目的評估，但實際上卻遠比一般的技術改造項目復雜的多。

結束語：企業重組中，人是最關鍵的因素，具有特殊的生態位，既在企業之中，又在企業之外；既是重組的動力源泉，也是最大的阻力來源。作為項目，在重組過程中必須有高層領導的強力支持，必須由合適人員組成強有力的項目班子積極推動重組項目的完成。否則，沒有相關人員的理解和配合極難完成重組大業。這一點必須引起企業的高度重視。有人認為，在企業重組過程中，如果某人不配合，就解雇他。這種方法看起來很簡單，但實際運用起來可能會帶來很大的麻煩。對一個人物的不適當處理，可能會引起一連串的不愉快反應，甚至引發重組失敗。比如，對一個銷售經理的解雇可能會引發銷售隊伍的動蕩，甚至招致被重組企業人員的全體反對。因為，在企業重組的敏感時期，一些本來無足輕重的小錯誤也會被放大。因此，認真對待人力資源的整合，實現以人為本，就具有重要的人本意義和實踐意義。

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