我國高管薪酬的發展概況研究

“火車跑得快，全靠車頭帶”，作為企業領頭羊的高管們，是如何被激勵著跑得更快呢？其中薪酬的改革是一項重要的措施，筆者就此進行簡要的總結和分析。

一、早期階段：承包制

從傳統計劃經濟體制向現代化市場經濟體制轉軌，我國已逐步認識到經理人力資本的特殊價值及其對企業績效的重要性，并對經理報酬制度先后進行了承包責任制、資產經營責任制、租賃制和年薪制等一系列改革實驗，1987年至1992年期間推廣的承包制是這一系列改革的起點。

承包制起源于我國80年代中后期“放權讓利”態勢下主要為了解決國有企業經理具有“很大的自主權”與“承擔的相應責任”之間不對稱關系問題。按照國務院有關規定，承包制的合同內容經由企業承包經營者與政府主管部門代表協商確定，一般應包括:上繳利潤或減虧數額；國家指令性供應計劃和產品生產計劃；產品質量及其他主要經濟技術指標；技術改造任務，國家資產維護和增值；留利使用，貸款歸還，承包前的債權債務處理等目標責任。但由于各種復雜的原因，實際上只有利潤指標可納入考核執行范圍，而其他相關內容要求都作為參考。

與以往嚴重忽視經理人力資本價值的平均主義分配制度相比，承包制無疑是我國經歷報酬制度的一次重大變遷，導致承包制漸趨式微的一個重要原因是，對于我國經歷長期激勵仍缺乏一種行之有效的制度規范。

二、中期階段：年薪制

經營者的經營能力是一種稀缺的生產要素，按要素分配的原則要求按照經營者投入的經營能力及其對產品的貢獻進行分配。所以，我國從1992年對經營者實行的“薪利掛鉤”的年薪試點，同時鼓勵經營者持股參與企業的按資分配。經營者收入分配要同職工工資分配分流，而與其經營業績掛鉤，實行“薪利掛鉤”年薪制。同時要實行經營者個人資產風險抵押承包經營，使其利益同企業效益緊密地聯系起來。激勵和約束的力度要足以使其行為目標指向追求最大利潤和最大的工資投入產出效率，從而自我約束其分配行為。

在當前的具體實踐中，經營者年薪是以企業一個生產經營周期（一般以年度為單位）確定經營者的基本報酬（基薪），并視其經營成果浮動發放風險收入的工資制度。它是在市場經濟條件下對經理人員的人力資本進行間接定價的一種分配制度，是對國際上通用經營者薪酬制度的一種嘗試。年薪制的核心是把經營者的收益與職工的收益分離出來，同時與經營者的經營成果和經營風險相掛鉤。實行經營者年薪制，可以突出企業經營者在企業生產經營過程中的重要作用，根據責、權、利統一的原則，對經營者在企業生產經營中付出的大量勞動和承擔的風險予以相應的補償，從而更好地體現多勞多得的社會主義分配原則。

1992年，上海市輕工局選定所屬的上海英雄金筆廠等3家企業在全國率先實行年薪制，將經營者年薪確定為1萬-2萬元。1994年9月，深圳市出臺了《企業董事長、總經理年薪制試點方法》，隨后四川、江蘇、北京、河南、遼寧等省市也開始了年薪制試點。經過幾年試點后，原勞動部在印發的《關于“九五”時期企業工資工作的主要目標和政策措施》中，明確提出要在具備條件的國有企業中積極穩妥地推行年薪制。至1997年，全國實行年薪制的國有企業己超過1萬家。1998年中國企業家調查系統的調查數據表明，實行年薪制的企業己達總樣本17.5%，其中，國有企業、集體企業和私營企業比例分別為15.2%， 20.2%和41.4%。

三、近期階段：股權激勵

經營者激勵性報酬設計應遵循的最優原則，是把經營者報酬與其經營績效掛鉤，這莫過于讓經營者占有剩余，即讓其占有企業利潤。讓經營者擁有剩余所有權，是現代激勵理論十分推崇的一種激勵手段，是任何其他激勵手段都難以取代的。這是因為，利潤是反映企業經營業績的最重要指標，經營者的一切努力和貢獻，包括所承擔的風險，最終都要反映到利潤上來。利潤的強大激勵作用，正在于讓經營者占有這種剩余，從而使他的任何貢獻都通過利潤的增加而得到相應的回報。經營者成為剩余占有者，為了獲取最大利潤，必會竭盡全力去全方位的努力經營。與此相對照，任何其他激勵手段都難以達到如此的激勵效果。因此，讓經營者占有剩余而責成他對企業經營管理負全責，是激勵理論中的一個重要原則，它是一種終極激勵手段。所謂經營者股權激勵就是讓經營者持有公司股票，成為企業股東，將經營者個人利益與企業利益聯系在一起，以促進經營者通過提升企業長期價值來增加自己的財富，是一種經營者長期激勵方式。

我國最早開始研究和實行股權、期權激勵的地區是上海市。從1997年年底開始，上海市委、市政府及有關部門就進行了這方面的研究和探索，1999年，試行方案終于出臺，并在一些具備條件的企業中推行。股權、期權的激勵對象是國有企業及控股企業的董事長、總經理等，以合同、契約的形式明確規定其應承擔的責任，并根據其表現允許以現金購買、賒賬或借款購買、獎勵等形式獲得一定數額的股權。其中影響較大的是武漢模式，主要的思路是由武漢國資公司出面操作，核心是將部分年薪以期股兌現。具體做法是將國資公司所屬的全資控股企業的法定代表人的收入分成基薪、風險收入、年度工資、特別年薪獎勵四部分。其中，風險收入根據企業的經營業績確定，國資公司在每年年初參照同行業經營水平對各公司下達固定的指標，如凈利潤額、資產報酬率等。全年100%完成指標的，法定代表人按凈利潤的0.3%獲得風險收入，不能完成指標的，風險收入根據情況適當降低，完成率未達到50%的予以黃牌警告。風險收入的30%以現金支付，70%以期股支付。對于上市公司，則按該上市公司年報公布后一個月的平均股價，將當年公司法定代表人風險收入的70%從二級市場購買該公司的股票，由國資公司代保管，以后每隔一年將30%的股票支付給其本人，未支付的股票由國資公司行使表決權，但本人享有分紅、配股的權利。1999年，武漢國資公司按該辦法向武漢中商、武漢中百、鄂武商3家上市公司的法定代表人兌現了1998年度的獎勵，武漢中商的董事長獲得的收入最高，年薪總額達16.7萬元，且其風險收入的70%按規定折換成8000股武漢中商的流通股票，并暫由國資公司代管。

最早籌劃推行股票期權的上市公司是深萬科。1993年，深萬科聘請香港專業律師制定了《職員股份計劃規劃》，但后來因種種原因未能付諸實施。而最早推出具有實際操作意義的股權激勵方案的上市公司是天津泰達，天津泰達于1999年10月推出的《激勵機制實施細則》是我國上市公司實施股權激勵的第一部操作細則。該細則規定，公司在每年年度財務報告公告后，根據年度經營業績考核結果對有關高級管理人員實施獎罰，每年從凈利潤中提取0.2%，作為對公司董事會成員、高級管理人員的激勵基金，用于為獲得獎勵者購買本公司的流通股票。購入的股票要予以凍結，在達到一定期限后或獲獎者離開公司后才可拋售變現。同時，公司成立了由監事會、財務顧問組成的激勵管理委員會，監督有關人員的行為，考核其經營業績，并負責獎懲制度的實施。根據規定，泰達股份99年可以按其98年的業績提取激勵基金27萬元。比較接近國際慣例的是長源電力的股票期權方案。其授予對象是公司的董事、監事、高級管理人員等。每年授予的額度為社會公眾股的0.1%，股票期權的行權價格按高于公司首次公開發行股票價格的110%-120%確定。但其與國際慣例有所區別:一是規定了以凈資產收益率高于9%和總資產報酬率高于3.87%作為授予股票期權的考核指標，不完成則不授予;二是對于股票的來源未予明確。

其他上市公司如上海貝爾的期權計劃實質上是股票增值權方案，清華同方、中興通訊等上市公司雖然很早就開始進行股票期權的研究，但因種種原因卻遲遲不能付諸實施，總的來說，我國的股權、期權激勵還停留在個案研究與試行階段。因此，研究并設計適合我國國情的股權、期權設計方案可以說是任重而道遠。

四、總結

每一種激勵機制的實施，在特定的歷史時期，都在很大程度上激勵著高管們帶動企業更好更快的向前發展，當完成一定的歷史階段任務后，就像更高階段發展。其核心就是體現了多勞多得和管理者的價值，將個人的發展與企業的發展更好的結合在一起，從而最大限度得增強了企業在市場中的生存發展的能力，創造出更多的經濟和社會效益。

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