淺析股份制企業(yè)開(kāi)展“五化”管理控制 提高管理水平的認(rèn)識(shí)

［摘 要］“一體化、規(guī)范化、制度化、流程化、數(shù)字化”是股份企業(yè)從戰(zhàn)略、文化、績(jī)效等方面管理思路，目的就是要提升對(duì)子公司的控制管理力度，緊扣企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效的管理。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)管理 五化 控制

對(duì)于股份有限公司所屬的子公司，如果沒(méi)有明晰的層級(jí)管理模式，就會(huì)形成每一層都是決策中心、每一個(gè)子公司都偏于單一利潤(rùn)追求而疏于企業(yè)自身管理，這將在很大程度上削弱股份公司的控制力，制約股份公司的健康成長(zhǎng)。

針對(duì)這一問(wèn)題，新形勢(shì)下“實(shí)施 “五化管理”的管理理念勢(shì)在必行。這個(gè)理念的根基就是：公司本部是管理控制中心，各子公司是利潤(rùn)和成本中心。按照這一管理思路，公司本部的工作重點(diǎn)是實(shí)施戰(zhàn)略管理、投資管理、資金管理和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(KPI)控制管理；各子公司的工作重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，做好生產(chǎn)管理、安全管理，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。各子公司投資、融資、資本支出項(xiàng)目建設(shè)等相關(guān)決策必須按照公司本部的管理要求經(jīng)股份公司批準(zhǔn)后才可以提交公司的董事會(huì)。具體的“五化”內(nèi)容如下：

“五化”就是“一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化”。它從戰(zhàn)略、文化、治理、績(jī)效等層面對(duì)公司管理的方方面面提出了系統(tǒng)的要求。股份公司根據(jù)投資者的要求和自身發(fā)展的需要提升公司的管理水平，深入解析和實(shí)施“五化”管理模式，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、投資管理、資金管理、關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理，使公司的各項(xiàng)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)邁上新臺(tái)階。通過(guò)實(shí)施“五化”管理模式，達(dá)到了明確目標(biāo)、責(zé)任到人、規(guī)范行為、提升績(jī)效的效果。

一體化：是指整個(gè)公司的高度協(xié)同，做到戰(zhàn)略一致、文化一致。

從組織結(jié)構(gòu)上，股份有限公司本部作為一個(gè)有較強(qiáng)控制力的控股和托管公司，必須有統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略和公司文化，各子公司要做的是不折不扣地執(zhí)行，并在實(shí)踐中豐富和擴(kuò)展其內(nèi)涵。

規(guī)范化：就是建立在一體化基礎(chǔ)之上的規(guī)范統(tǒng)一的商業(yè)模式和管理模式，具體來(lái)講，就是要建立采購(gòu)統(tǒng)一、營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一、資金管理集中、資本開(kāi)支決策集中、信息披露集中等高度協(xié)同的有效運(yùn)營(yíng)與管理模式。

制度化：企業(yè)必須建立一整套規(guī)范的內(nèi)控制度，確保公司運(yùn)行在可控范圍之內(nèi)。制度化要體現(xiàn)“三性”，即：一致性，是講大原則、大制度從上到下要一致；操作性，是要簡(jiǎn)便易行、可操作。制度化的關(guān)鍵一是制度健全，二是健全的制度能夠得到強(qiáng)有力的執(zhí)行。

流程化：流程化要求在制度化基礎(chǔ)上，建立可操作的具體工作流程，做到事事有流程、人人有權(quán)責(zé)、信息能共享。流程的建立可使產(chǎn)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法律等管理環(huán)節(jié)有效銜接，可使制度化落到實(shí)處。建立一整套審批、審閱流程。股份公司工作流程的實(shí)施特別強(qiáng)調(diào)工作職責(zé)、分工協(xié)作、信息共享，使相關(guān)部門(mén)有機(jī)配合、有效溝通。

數(shù)字化：數(shù)字化是“五化”管理模式的核心，是公司提升績(jī)效的重點(diǎn)，要求做到目標(biāo)定數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)講數(shù)據(jù)、分析用數(shù)據(jù)。

數(shù)字化的核心就是KPI管理。“數(shù)字化”是基于以績(jī)效為核心的公司文化提出的，它改變了過(guò)去定性多、定量少的傳統(tǒng)管理和思維方式，將KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理作為公司管理的核心。實(shí)施KPI管理，首先要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)與企業(yè)績(jī)效有效連結(jié)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)活動(dòng)最終落實(shí)在提升績(jī)效上。

根據(jù)公司本部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施KPI管理，制定利潤(rùn)類、銷(xiāo)售類、生產(chǎn)類、成本類、現(xiàn)金流、資產(chǎn)類、投資類、市場(chǎng)類八大類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如下：

1.利潤(rùn)類指標(biāo)

包括毛利、毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)率、單位利潤(rùn)等，其中凈利潤(rùn)是一個(gè)基礎(chǔ)和核心的指標(biāo)。

2.銷(xiāo)售類指標(biāo)

包括銷(xiāo)量、產(chǎn)銷(xiāo)率、售價(jià)、區(qū)域價(jià)格及趨勢(shì)。

3.生產(chǎn)類指標(biāo)

產(chǎn)能利潤(rùn)率、單位消耗。

4.成本類指標(biāo)

單位成本及成本構(gòu)成，包括原材料、煤、電、其他所占比重及單位采購(gòu)價(jià)格。

5.現(xiàn)金流指標(biāo)

包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流、投資活動(dòng)現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)活動(dòng)現(xiàn)金流。

6.資產(chǎn)類指標(biāo)

資產(chǎn)負(fù)債率：股份公司要求各單位的資產(chǎn)負(fù)債率如低于70%，由各業(yè)務(wù)板塊借款，股份公司擔(dān)保；如高于70%，由股份公司提供資本金；

凈債務(wù)比率：要求不得超過(guò)120%；

現(xiàn)金、可動(dòng)用的銀行授信、庫(kù)存、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。

7.投資類指標(biāo)

自建項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注總投資、單位投資、建設(shè)周期(開(kāi)工、投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)日期)；

并購(gòu)項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注有EV(企業(yè)價(jià)值)、過(guò)往三期盈利情況、未來(lái)三期盈利預(yù)測(cè)。

8.市場(chǎng)類指標(biāo)

包括市場(chǎng)供求關(guān)系、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)占有率等。

設(shè)定的以上八大類指標(biāo)，股份公司本部應(yīng)與各子公司一把手簽定目標(biāo)責(zé)任書(shū)，公司成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)實(shí)施月度考核獎(jiǎng)懲，并根據(jù)每季度的績(jī)效目標(biāo)完成情況，對(duì)子公司責(zé)任目標(biāo)負(fù)責(zé)人實(shí)施任免。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，定期對(duì)子公司管理情況進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)，不斷提高公司整體管理水平，確保公司效益最大化，對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)管、服務(wù)、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)的原則、堅(jiān)持適度集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則和堅(jiān)持對(duì)子公司管理層實(shí)施問(wèn)責(zé)制的原則制定下發(fā)子公司管理辦法。

管理辦法采用專業(yè)管理和綜合管理相結(jié)合，統(tǒng)一管理和指導(dǎo)服務(wù)相結(jié)合的模式，充分發(fā)揮母公司職能部門(mén)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)等管理職能，使股份公司管理協(xié)同效應(yīng)最大化、管理效益最大化。股份公司各職能部門(mén)對(duì)子公司分別實(shí)施勞動(dòng)工資、人事管理和民工管理、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、基礎(chǔ)管理、生產(chǎn)、設(shè)備、能源、計(jì)量、安全、環(huán)保和現(xiàn)場(chǎng)管理工作的監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)。

子公司按股份公司本部的要求通報(bào)生產(chǎn)情況。 按時(shí)向有關(guān)部門(mén)報(bào)（寄、傳）生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)工資、人事等計(jì)劃及其完成情況的月度、年度報(bào)表。按專業(yè)管理單位要求傳、報(bào)相關(guān)材料。 及時(shí)向公司報(bào)告子公司發(fā)生的重大問(wèn)題或事項(xiàng)。 向公司匯報(bào)經(jīng)理和經(jīng)理班子成員履行職責(zé)的情況。

開(kāi)展控制管理必須有暢通的管理渠道，我認(rèn)為，要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理，主要方法和手段：

1.經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制：通過(guò)月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系的統(tǒng)計(jì)、匯總、分析、評(píng)價(jià)，查找問(wèn)題，提出對(duì)策建議。

2.定期報(bào)告制：確定子公司定期報(bào)告工作的內(nèi)容、范圍，及時(shí)掌握子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)。

3.審計(jì)監(jiān)督制：接受公司審計(jì)監(jiān)督，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)控。

4.督查督辦制：通過(guò)對(duì)公司各項(xiàng)重要決策、重點(diǎn)工作部署、公司領(lǐng)導(dǎo)的批示和指示、有關(guān)違規(guī)違紀(jì)投訴事件、職能部室履職情況等方面進(jìn)行督查督辦，提高工作效率。

5.信息互動(dòng)制：通過(guò)建立母公司、子公司信息傳遞、互動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況采用定期與不定期相結(jié)合、專業(yè)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合、定性和定量評(píng)價(jià)相結(jié)合等方式管理評(píng)價(jià)方式，由各專業(yè)管理部門(mén)按照管理職責(zé)每月對(duì)子公司的各項(xiàng)專業(yè)管理執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是制度管理、工序管理、程序管理等方面的落實(shí)情況及其有效性。日常檢查時(shí)做好記錄，對(duì)專業(yè)管理檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋給子公司領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證。各專業(yè)管理部門(mén)根據(jù)檢查、整改、評(píng)價(jià)結(jié)果向公司辦公室提報(bào)考核建議，納入月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。總經(jīng)理辦公室對(duì)各專業(yè)管理部門(mén)的檢查、評(píng)價(jià)和驗(yàn)證情況進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督結(jié)果納入月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

通過(guò) “五化”管理控制，可以達(dá)到：

第一，管理模式高度統(tǒng)一。各層級(jí)的職能明確劃分后，各子公司很快理清了自身的職能定位，明確了工作重點(diǎn)，股份公司的控制力、執(zhí)行力和管理力得到有效提升。

第二，融資模式統(tǒng)一。股份公司統(tǒng)一管理之前，各單位在融資方面不同程度地存在困難，融資成本居高不下，借款利率難以下浮，股份公司統(tǒng)一管理后，積極拓寬融資渠道，強(qiáng)化資金管理，獲得了金融機(jī)構(gòu)的強(qiáng)力支持，建立了較為扎實(shí)的融資平臺(tái)，融資成本大幅降低。

第四，資本支出項(xiàng)目管理模式統(tǒng)一。根據(jù)股份公司項(xiàng)目管理流程，各子公司每年初需制訂年度資本支出計(jì)劃，報(bào)股份公司辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。項(xiàng)目投資須履行股份公司組織的聽(tīng)證會(huì)、可研報(bào)告審批、初步設(shè)計(jì)概算審查、開(kāi)工批復(fù)等環(huán)節(jié)，并經(jīng)過(guò)股份公司總裁辦公會(huì)、董事會(huì)等決策程序。

“五化”管理模式可以提升股份公司整體管理水平，推動(dòng)各子公司工作躍上一個(gè)新臺(tái)階。但是，這種五化管理是新形勢(shì)下產(chǎn)生的控制管理理念，的確能夠在很大程度上解決公司本部對(duì)子公司的控制管理能力的提升，但任何一種管理模式都不是萬(wàn)能的，這種管理模式也有很多待充實(shí)的方面，在一體化、規(guī)范化的前提下，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮管理理念中責(zé)、權(quán)、力相統(tǒng)一的管理思想，充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，取得公司效益最大化！