對地勘單位人力資源管理模式的探討

［摘 要］本文從地勘單位人力資源管理模式出發，闡述了地勘單位人力資源的現狀和存在的問題，結合地勘單位實際，探討解決地勘單位人力資源存在問題的對策。

［關鍵詞］地勘單位 人力資源 管理模式探討

地勘單位在我國的國防建設和國民經濟建設中發揮著重要作用，為樹立國防大國和強國做出了巨大貢獻，在新的知識經濟時代，地勘單位由單一的專業性的計劃經濟下生產轉向軍民結合的市場經濟的新環境中求生存求發展，僅做好找礦勘查還遠遠不行，還要積極參與國內外、省內外重大基礎設施建設，提供優質技術服務，在地質災害防治、礦山環境治理、城市地質調整、農業生態地質等方面發揮地質部門作用。面對新的挑戰，企業要發展，關鍵在于企業是否具有核心競爭力，而競爭力來自于企業的人力資源，人力資源成為第一要素。

一、地勘單位人力資源管理的現狀

改革開放三十年，地勘單位改革及礦業經濟的發展取得了巨大成績，積累了很多成功經驗。但存在人才缺乏、隊伍老化，收入不均衡等問題，嚴重制約地勘單位的發展。而單位的競爭發展關鍵在人才的競爭，這樣對人力資源的管理提出新的要求。大部分地勘單位仍采用的是傳統的人力資源管理模式，這種模式是在相對穩定的經濟環境和企業戰略長期不變的情況下，依據企業經營戰略和運營模式而確定和實施的，包括人力資源計劃的制定，人員的選、用、育、留等，都依賴于固定的模式、組織、規章制度進行統一管理，側重用人做事，而在不確定的經營環境下，單位所處的內外部環境復雜多變，人員流動性加強，單位面臨人才短缺，人才流失危機，如何把人力資源規劃納入企業發展戰略，如何進行薪酬管理，績效管理等相關人力資源管理職能，這一切就變得復雜和難以確定，傳統的管理模式以工作為核心的剛性管理模式越來越不能完全適合地勘單位的快速發展的需要。

發展至今的知識經濟時代，人力資源管理模式應采用以人為中心的柔性管理模式，它強調“以人為本”，以人的個性化管理為核心，對人力資源管理隨時間、外部環境變化而變化。在當今經濟環境下，是對傳統的人力資源管理觀念的一種提升，是人本管理的一種實踐形式。

二、地勘單位人力資源管理中存在的問題

地勘單位相對組建歷史長，技術專一，技術人員專業范圍窄，要生存發展，必須建立靈活的機制，不斷擴大市場空間，在人力資源管理方面還存在諸多問題。

1.缺乏正確的人力資源管理理念

目前地勘單位多數對人力資源管理的定位還停留在傳統的人事管理上，沒有認識到傳統的人事管理與現代企業制度下的人力資源管理的區別。他們認為人力資源管理只包括人員招聘、薪酬、培訓、績效考核以及勞資關系等方面的內容，還是停留在“事”基礎上，沒有建立起“以人為本”的正確的人力資源管理理念，把人力資源等同于一般的生產要素，關注的成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性的開發和系統管理。這種片面的、制后的人力資源管理理念，勢必阻礙單位的成長發展。

2.缺乏戰略性人力資源規劃

地勘單位因為受長期的計劃經濟模式的影響，思想觀念保守，機制缺乏創新，在人力資源管理方面缺乏健全的、長遠的規劃，沒有很好考慮人力資源如何與單位發展戰略相匹配，在員工的錄用、培訓、激勵等方面隨意性很大。

3.激勵機制不健全。

地勘單位激勵機制落后、不健全，對員工的獎勵缺乏激勵效應，建立手段單一、獎金少，忽視員工需求的個性化、差異化以及需求的多層次，忽視精神激勵的重要作用。從而導致員工心理失衡，工作積極性不高。

4.對人力資本投資不夠重視。

地勘單位用人力資源開發和培訓的投資很少，一方面是不管是生產規模還是人資本擁有量都小于大企業，另一方面作為企業管理者仍把人作為“成本”的一種錯誤認識，認為培訓是一種成本，應降低，能省則省。即使企業拿出有限的資金對員工培訓，由于不能從單位發展的戰略目標出發，實行長遠規劃，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，雖然投入很多，但并不能達到相應效果。

5.對企業文化建設重視不夠。

大多數單位的企業文化都建立在重視企業的經濟效益上，忽視對員工的人文關懷和企業文化的建設，企業文化沒有在精神層面上很好體現，使員工對企業文化缺乏認同感，缺乏凝聚力，還會挫傷員工的積極性，造成人員流失。

6.對員工缺乏開發意識。

對大學生的進入無論是計劃經濟時期的計劃分配還是現在市場經濟時代的自主要人、公開招聘，每年都進入一部分大中專學生，他們有相應扎實的基礎知識和專業知識，除了要勝任本專業工作，他們還有大量潛在能力有待于開發，接受新事物能力強。許多的單位忽視培訓開發工作，只有開發好人的潛能， 才容易出效益。

三、解決地勘單位人力資源管理存在問題的對策。

1.建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式， 把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發；在用人上，只限于單位內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念， 樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

2.加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說， 一個企業重視員工培訓和開發工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系， 重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程， 就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓， 在成為正式員工后， 根據不同崗位的需要， 進行各種在職培訓， 同時鼓勵職工進行各種繼續教育， 并在職工承諾繼續為企業服務的前提下， 為員工負擔相應學習費用。②多樣化， 堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量， 為企業培養專業技術骨干和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際， 在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識， 適應國際競爭的需要。

3.建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容， 關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起， 達到充分調動員工積極性和創造性， 為企業發展多做貢獻的目的。

4.引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是企業實施“走出去” 戰略的內在要求。

5.領導層要有留住精英的思想意識

在人才的管理上，留住員工與招聘被視為互不相關的兩碼事，然而，這兩者卻緊密聯系、難以分割。一個單位可能備有精心計劃的、成熟的招聘計劃，然而一旦員工被單位聘用，如果他們發現組織環境不如人意，由于他們在勞動力市場上有選擇余地，將發現這些人員又在尋覓他職。人員流動將對企業經營發展產生嚴重影響。那么就要從以下方面考慮：①報酬和福利必須具有競爭力。我們認為，要達到保持員工忠誠的目標，僅有報酬是不夠的。我們不斷地改善工作環境，非常關心許多不明顯的、與工作無關的員工生活問題。通過關心我們員工生活中的各個方面，努力在公司中建立認同感。這需要有一套完整的方案和深遠的理念，確保每位員工的貢獻都很重要，作為個體，每位員工都極具價值。②給予職業發展機會。所有精英員工都在不斷追求成長和進步的機會，在任何環境中，人們都需要得到尊重和具有歸屬感。這關系到對員工持續的教育。我們不斷地利用資源執行計劃，力求建立一種獲得全體員工支持的企業文化。同時，員工應該充分了解公司對他們的期望，他們的業績與期望相比是高效的還是無效的，如何才能保持或提高業績。將績效管理和發展視為周期性的，它是一個漸進的過程，包括目標設定、績效考評和連續反饋。

當今世界多極化、經濟化、全球化深入發展，圍繞市場、資源、人才、技術、標準的競爭更加激烈，這樣我們更要堅持科學發展，以人為本，不斷探索和創新地勘單位人力資源管理模式，堅持人才優先，以用為本，創新機制，更大限度發揮人才資源優勢，為地勘單位的發展奠定堅實的科技和人力資源基礎。

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