商業銀行績效評價常用方法對比

［摘 要］績效評價是商業銀行經營管理的重要手段，本文通過對商業銀行常見的績效評價方法的管理內涵、應用環境和優缺點進行對比分析，以期能對我國商業銀行開展績效評價提供參考。

［關鍵詞］ 商業銀行 績效評價 經濟增加值 平衡積分卡

合理的績效評價對促進商業銀行提高經營管理水平有著積極的作用。本文將對目前商業銀行常用的績效評價方法進行對比分析，并對實際管理過程中的綜合應用提出建議。

一、商業銀行績效評價的常用方法比較

1.財務指標評價方法

財務指標分析法是指設置一系列的財務指標，包括稅收凈利潤、資產收益率、權益收益率、成本利潤率等，通過單一指標或多項指標的綜合對比，對商業銀行的績效進行評價。

財務指標評價方法具有目標清晰、評價標準一致、具有可比性等優點，股東、經營管理者是這類評價方法的主要使用者。但是由于財務指標本身沒有考慮考慮銀行資金所承擔的風險和利潤創造的一些驅動性因素，此類指標的評價容易導致經營管理者過度擴張或參與高風險業務等短期行為。

2.經濟增加值法

“經濟增加值”（Economic Value Added，EVA），是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業的經濟增加值等于稅后凈運營利潤（Net Operation Profit After Tax ， NOPAT）減去所占用經濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經濟資本成本，企業才真正地為股東創造了價值。理論和實證都證明了EVA與基于現金流計算的企業價值具有高度的相關性。以EVA為核心的價值創造管理和評價體系包括評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset）等四個方面。

EVA評價方法本質上還是利潤評價，所不同的是其考核評價的不是會計利潤而是經濟利潤。EVA評價方法的優點是指標明確、管理導向清晰，并且指標與價值最大化的相關性好。EVA的缺點包括：（1）由于實際應用涉及對會計指標調整和內部資金成本計算等問題，因此EVA作為評價指標的一致性和可比性難以保障；（2）指標調整復雜，影響了評價的直觀性和引導作用、且有可能造成管理者對指標的操縱；（3）指標未關注到非財務指標，忽略股東以外的利益相關者。

3.效率評價方法

效率評價方法是將商業銀行的經營管理視為一個投入產出過程，通過投入和產出與生產前沿函數的對比得出不同商業銀行之間或同一商業銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。商業銀行的效率結構包括規模效率、范圍效率及X-效率。X-效率是除了規模效率和范圍效率以外的技術效率和配置效率的總和，可用于評價商業銀行的資源整合、實現利潤最大化管理水平等。

銀行效率測度方法根據是否需要估計前沿生產函數中的參數分為非參數分析法和參數分析法，其中非參數分析法無須掌握生產函數的具體參數即可對商業銀行的生產效率進行對比評價。目前商業銀行效率評價常用的非參數方法是數據包絡法（Data Envelopment Analysis，DEA）；參數分析法包括隨機前沿分析法（Stochastic Frontier Approach，SFA）、自由分布法（Distribution Free Approach，DFA）和厚前沿函數法（Thick Frontier Analysis，TFA）三種。

效率分析法可應用于對商業銀行之間、銀行內部部門之間以及同一決策單元在不同時期的效率值評價，從而發現一些其他評價指標所無法發現的管理改進機會。但效率分析法對于不同的投入產出指標會產生不同效率值，而這些指標的選擇有一定的主觀性，因此缺乏穩定性和一致性。此外，效率值所給出的對比結果對被評價者而言不直觀、引導作用不強。效率評價方法較多應用于學術研究中，實際績效評價過程中也可作為發現存在問題的輔助手段。

4.平衡計分卡評價方法

由于商業銀行的戰略目標和評價主體具有多元性，商業銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統，選取一系列的指標對其進行評價。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商業銀行股東和管理者視角的重要評價工具。BSC對商業銀行的評價包括財務、客戶、內部管理、學習與成長四個維度的指標。財務指標回應股東價值最大化的要求，客戶指標回應客戶服務的要求，內部經營管理指標回應企業核心競爭力的要求，學習與成長指標回應商業銀行可持續發展和提高的要求，這四方面的指標相互驅動、共同支撐組織戰略。

這一評價方法主要體現了戰略管理的思想，BSC目前在商業銀行績效評價中廣泛使用。BSC評價指標建立在對企業戰略有效分解的基礎上，尤其是充分關注到客戶、流程、學習等前導性的非財務指標，有效平衡了當期業績與長遠發展之間的矛盾。BSC方法的缺點是指標設置復雜、難以量化，且由于指標之間可能非正相關、權重分配難以確定，評價的導向性不明確，因此BSC方法應用過程中應與EVA價值管理有機結合。

二、對我國商業銀行績效評價方法的應用建議

1. 堅持以價值創造為績效評價體系的核心，應用經濟增加值作為基本的考核指標，引導商業銀行將價值創造融入經營管理中。

2．將平衡積分卡方法與經濟增加值方法有機結合，有效分解商業銀行戰略目標，保障以價值創造為核心的目標的落實。

3．充分運用效率分析方法，為關鍵流程和重要業務提供管理參考、引導商業銀行提高運營效率。

參考文獻：

[1]李建軍：《我國商業銀行企業性績效評價體系的設計和比較》，《金融論壇》，2004年第1期

[2]盧國鋒：《我國商業銀行績效評價體系研究》，暨南大學碩士論文2006年版

[3]王聰：《中國商業銀行的效率與競爭力》，中國金融出版社，2009年版