企業并購中人力資源風險及其防范

［摘 要］現代企業競爭的實質，即人才的競爭。企業并購后如何有效整合和重新配置并購雙方的人力資源，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性，對于企業并購的成功具有非常重要的意義。本文通過對企業并購中存在人力資源風險的分析，提出了企業并購中人力資源風險防范的策略。

［關鍵詞］企業并購 人力資源風險 風險防范

近年來，企業并購整合的速度越來越快，規模之大更是令人瞠目結舌。然而多項研究表明，并購案在相當大比例上(50%～70%) 均被認為是不成功的。科爾尼在全球范圍內115例企業并購的調查中顯示取得雇員的認可是大多數公司在并購整合過程中最大的障礙。因此，分析和探討企業并購中的人力資源風險有利于企業并購整合人力資源的成功。

一、企業并購可能面臨的人力資源風險分析

1.人員流失

現代企業競爭的實質是人才的競爭，優秀人才是企業最重要、最寶貴的資源，尤其是關鍵的管理人才、技術人才、銷售人才等。企業的并購活動容易造成員工不安和恐慌，這是造成企業并購后員工大量流失的最主要原因。企業內外部環境的不確定性，再加上并購前的溝通不足，員工在并購中往往容易出現消極情緒甚至抵觸情緒，周遭流言四起，使得本來就復雜的并購工作變得更加棘手。企業中的一些關鍵員工，比如高級管理人員，技術能手等，可能會無法忍受這種不穩定、不確定，抑或是對新企業缺失信心，便會主動離開公司，造成人員的流失。

2.企業文化沖突

不同企業之間的企業文化必然都存在一定的差異，因而，并購后企業之間的文化沖突不可避免。對被并購公司來說，原有的企業文化已經根深蒂固， 它不會因為并購而立即消失，而是會在較長時間內影響員工的心理和行為模式。并購之后，新成立企業的文化往往比較復雜和矛盾，員工可能會發現衡量行為的價值取向發生了變化。當他們意識到原有的方式和文化受到危害， 首先會感到無所適從，繼而會對企業失望， 后來便開始采取消極怠工或離職來抵制。這無疑會損害并購目標的實現， 進而影響交易價值， 使結合的實體價值低于期望。

3.團隊危機

并購過程中出現的團隊危機，直接來源于并購之后的不穩定和人員流動的過度頻繁。并購工作開始之后，并購企業和被并購企業原有的工作團隊可能會隨著企業組織結構的改變和團隊成員的職位變遷發生改變，甚至是團隊的終結。潛在的政治行為、變相的極度競爭、人與人之間的誤解、沖突便會經常發生，因此合作的可能性也就非常小，發生團隊危機也就不難理解了。

4.溝通障礙

并購中管理層的注意力可能都放在了交易本身上面，在加上本身并購和整合的過程中信息的不確定性和隱蔽性，管理層與員工的正式溝通渠道受阻，于是各種猜測和謠傳開始滋生和蔓延。如果管理層的活動范圍非常封閉， 對出現的謠傳無動于衷， 只會讓謠傳愈演愈烈，降低員工對組織的信任水平。員工變得煩躁、憤怒、充滿敵意， 工作積極性和主動性以及忠誠度下降， 自我保護意識增強。這又會加深管理層與員工之間的溝通障礙， 而使整個組織陷入不信任的惡性循環中。

二、并購企業人力資源風險的防范措施

1.留住關鍵員工，確定新的人事結構

關鍵員工一般包括被并購公司的中高層管理人員和核心技術人員，挽留和合理使用這類員工對于并購企業的初期運營至關重要。因此需積極制定和出臺針對關鍵員工的各項政策， 采取實質性的激勵措施來挽留、激勵他們，將其報酬與企業未來的發展和效益相掛鉤，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。此外， 還應該為中高層管理人員和核心技術人員創造一個良好的學習及提升環境， 為其提供充分發展的機會， 讓他們清楚意識到自己可以在新企業中繼續實現自我價值。即便對于那些不愿意繼續留在新企業的人才， 也可以給予他們較為豐厚的報酬， 使其暫時留在公司， 幫助公司穩定度過并購初期的過渡時間。

在并購過渡期，企業內部存在著大量的不穩定因素。人員的流動和職位的重疊可能會引起并購企業和被并購企業員工的不安心理，為了避免員工出現過大的心理落差、人事關系紊亂甚至局部失控，應在并購活動中進行人力資源整合，確定新的人事結構。這一舉措要求并購企業在對被并購企業的人力資源進行總體分析評價的時候，由并購企業的人力資源管理部門的負責人和被并購企業的高級主管，以及外部專業人士組成人力資源的評估小組，根據重新確定的新的評價標準，對員工以前的績效表現和未來工作的潛力進行客觀評價，盡可能的發掘其繼續留在公司的可能性以及確定其在新企業中適合的崗位和職責，從而形成面目一新的人事結構。

2.實現企業文化的整合

企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。對于并購企業來說，文化沖突是一道無形的坎，除了義無反顧地邁出步伐，別無選擇。下圖表示了并購成功企業的文化整合步驟。

在進行企業文化整合時一般都遵循兩個原則。其一，求同存異。應該在存異的基礎上來尋找相通的地方，完全排除對方的原有文化是一種愚蠢的行為，它不僅會增加被并購企業員工的排外心理，而且會引起他們的反感情緒以至于退出；其二，加強溝通。企業文化的整合是一個過程，需要一段的時間，而時間的長短則取決于溝通的效果。

并購企業不能急于求成，為了能夠順利實現并購企業和被并購企業之間的文化的整合，首先，要對雙方企業現有的企業文化進行盤點。在這個過程中，要深入調查被并購企業過去的、現在的文化狀況如何，以及與其相關的員工的心理契約的核心內容；其次，要對并購企業的企業文化進行梳理，并與被并購企業的企業文化進行比較，找到其共同點與區別的本質所在；再次，依據對企業的發展目標的分析以及企業實際運營需要做出的預測，對兩種甚至是多種文化進行整合，保留其適應企業發展需要的文化精髓，剝離那些不適應新企業發展需要的文化因子，并最終形成新的組織價值觀體系，以及企業員工新的行為規范體系。通過企業文化的整合，處理好不同文化主體間的合作關系，建立新的并被雙方共同遵循的企業文化平臺，是決定企業并購順利與否并保持持久的關鍵。

3.培養協作精神，創建高效團隊

要創建一支高效的工作團隊，首先要營造一種互相尊重和互相信任的團隊氛圍，培養員工的團結協作精神，消除不必要的和人為的工作界限和障礙，形成一種相互理解的默契，養成一種相互包容的習慣，這樣的團隊能夠充滿活力和戰斗力，共同承擔風險，解決困難。其次建立有效的激勵機制對于團隊的整合和建設也是必不可少的。按照馬斯洛的“需求層次理論”的劃分，人的需要可分低層次的需要（生理需要、安全需要、社交需要）和高層次的需要（尊重需要、自我實現需要）。企業的關鍵員工最迫切的需要不再是物質需要、低層次的需要，而是追求良好的職業發展和自身價值實現的高層次需要，因此企業并購后要想發揮出關鍵員工的潛能，企業就應該調查并盡力滿足團隊成員高層次的心理需要，物質激勵和精神激勵相結合，在良好的工作環境和員工滿意的物質報酬基礎上，創造更具有挑戰性的工作機會，不斷豐富工作內容，賦予其工作更多的新鮮感和成就感。

4.進行有效溝通，消除溝通障礙

加強相互溝通， 及時與并購雙方企業員工進行思想交流， 以建立彼此間的信任關系， 是穩定人心、留住員工的核心步驟。在并購中， 交流溝通應貫穿始終，要建立有效的溝通渠道(包括正式的和非正式的溝通)通過交流和溝通，減輕員工的思想壓力，使員工對并購保持愉快的心情，提高員工的工作熱情。有效溝通意味著組織必須將能直接對員工產生影響的信息通過合適的方式告知雙方企業的員工， 它包括下列方面的變化：

(1)組織結構的變化， 尤其員工的去留問題

(2)新企業匯報結構的變化

(3)工作崗位職責的變化

(4)職務升遷、薪酬和福利的變化

(5)工作地點和工作流程的變化

除此之外，與員工進行信息交流的溝通者也是十分重要的，合適的溝通者有助于促進員工心理過渡并增加溝通過程的可信性。溝通的下一個重要信息是介紹新企業的管理團隊。對于并購過程中的企業來說，一支有膽識并充滿朝氣的管理團隊才能承擔起新企業的運營策略，建立新的工作目標及新的使命，才能確保企業并購的整合順利進行。此外，向員工介紹關鍵成員 有助于減輕其對新企業的陌生感， 并提高總體效率， 還有助于上下級之間的融合。

最后，還要盡可能讓前任管理者向新管理者進行移交。通過集體會議或者社交聚會等方式來促使雙方員工全方位參與企業活動，增強新企業的凝聚力，促進上下級之間、同事之間的情感交流和融合。

參考文獻:

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