淺談焦作大張.惠利佳連鎖超市配送體系存在的問題及對策

摘要：連鎖超市以高效率、多品種、方便快捷在人們的生活中扮演者越來越重要的角色?，F代連鎖超市的發展離不開現代化得配送中心。本文以焦作市大張·惠利佳連鎖超市為例進行了分析研究，指出其配送中心存在的信息系統半自動化、配送模式不靈活、供應鏈上下游連接不緊密、專業人員匱乏等問題，并提出了改進方案、

關鍵詞：連鎖超市 配送中心 配送模式

0 引言

連鎖超市作為一種現代化的商業模式和組織形式，已成為我國乃至世界零售業發展的大趨勢。而相對于整個連鎖超市物流系統而言，物流配送是連鎖超市物流過程的末端，是直接面對各連鎖分店、保證供應的物流活動。因此，物流配送作為連鎖超市的核心技術之一，是支持連鎖超市經營的平臺，直接決定著連鎖超市經營成本的高低，影響企業盈利能力和競爭力。大張·惠利佳是焦作市惠利佳商貿有限公司與河南大張實業有限公司實行跨區域強強聯合組成的超強連鎖企業集團。在焦作有和平店、焦南店、月季店、馬村店、中站店、豫輪店六處賣場和兩處配送中心，是目前焦作市規模和影響最大的連鎖超市。因為種類齊全、價格便宜、地理位置優越而深受市民的熱愛。為了提高物流配送的效率和運營能力以及與國外連鎖超市的競爭力，物流配送就成為研究的重點。

1 焦作市連鎖超市配送中心的現狀

1.1 配送中心設施設備的不完善

在大張·惠利佳的配送中心中，大部分工作依靠人力來完成，裝卸、搬運等工作更是以人力為主，叉車雖然存在，但是僅限于貨物裝車時使用。各區域負責人根據門店下達的訂單對貨物進行手工分揀，然后放在托盤上拉到指定的區域暫存，裝車時，叉車把托盤放到車上工作人員把貨物從托盤上卸下再裝到車上，然后送到各門店。這樣就延遲了供貨時間，降低了工作效率，在一定程度上提高了成本。

1.2 信息處理緩慢

整個配送中心只有信息室有一臺電腦，雖然裝有ERP系統，但也只是用了其中很小的一部分，更不用說電子數據交換系統了，而且，POS采集的信息缺乏深度。配送中心的工作人員只用于查詢、對賬，所以大部分的信息還是主要依靠人工處理，這臺電腦就如同虛設了。信息反饋不及時，從而影響了門店對顧客需求度的柔性，對門店需求變化反應不夠靈敏，反應速度過慢。

這樣一來，雖然省去了在系統方面的投入，但是，工作人員就相應的增多，工資成本提高，反而提高了整個配送中心的運營成本。

1.3 配送中心的功能沒有得到充分合理的應用

連鎖超市的配送中心經常大批量采購某一種貨物，儲存在配送中心內，僅僅把配送中心當做倉庫來使用，而沒有充分發揮流通加工、信息處理等功能。這樣一來，配送中心就形成了批發與零售之間的又一個環節，進貨環節不僅沒有減少反而增加，導致了成本又一次上升。而且還減少了貨物的種類，增加了儲存壓力和儲存費用室企業的流動資金相應減少。

1.4 供應管理理念不強

配送中心與上下游企業之間的連接做的不是很好，相互之間只是一種供應商與批發商的關系，并沒有建立起互惠互利的合作關系。上下游各節點的供應商、代理商或者生產商為了爭奪商品的配送權，都設有各自的配送中心，導致配送中心的設施有一半都是閑置的，這樣，配送中心不僅沒有達到資源有效利用和效益最大化，反而使成本上升，成為超市的負擔。

1.5 配送模式的局限性

該連鎖超市的配送中心只對其自己的門店進行配貨，并不對其他的個體經營的商店進行配送業務。因此，配送中心內的各項費用就需超市自己承擔了，這樣，超市在其他方面降低的成本又加在了配送中心的日常運作之上，超市的總成本還是沒有明顯的下降。

1.6 缺乏專業人員

該配送中心中的專業人員幾乎為零，沒有一個是真正對物流配送有過專業學習的人，大都依靠個人經驗。員工以中年人為主，因為中年人比較穩定，流動性低，可長期使用，但是，這些人大都思想落后，理解接受能力較低。而配送這門業務又牽扯到物流學、倉庫管理、超市運作等知識，是一門綜合性很強的業務。這就導致專業人才缺乏，和對物流配送認識的膚淺，沒有真正的形成以客戶為中心的服務理念。這不僅是大張·惠利佳的配送中心存在的問題，也是我國連鎖超市配送中心建設中普遍存在的問題。

2 優化焦作市連鎖超市配送中心的對策

2.1 強化對物流配送的正確的認識

要想大張·惠利佳做強做大，首先，一定要重新認識配送中心的作用、功能、選址等。配送中心的重點是“配”，而不僅僅是以前的貨物送達。隨著市場經濟的發展，買方逐漸成為市場的主導，而“配”是完善送貨的經濟行為，是進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸，送貨時車輛的合理調配、路線的規劃選擇、送貨前的配貨、裝貨等各種有關于“配”的行為隨之而出。所以，不能用陳舊的思想來看待配送中心，領導首先要改變自身對配送中心的認識，起到帶頭作用，然后鼓勵員工在生活中多學習，多關注國內外配送中心的發展動態，多方面全方位的了解配送的相關知識，然后，根據企業自身情況對配送中心進行改革。

2.2 對配送中心的建設加大力度

因為正規的配送中心需要高額的資金投入，所以有很多企業都不愿意在配送中心上有過大的投資，只是通過拼命壓低供應商的價格來獲利，但是從這種方式中獲得的利潤是有限的。沃爾瑪花巨資在計算機信息網絡、硬件設施、車隊等配送中心的各方面，傳送帶在配送中心中貫徹其中，而且全部配有激光制導，貨物的價簽和條碼早已在供應商那里貼好，所以產品從一個門進去而從另外一個門出去，在48小時內送到各門店，不在倉庫里浪費寶貴的時間，這種類似于“零庫存”的做法每年為沃爾瑪節約了幾百萬美元的倉儲費用，從另一方面降低了貨物的價格，使沃爾瑪在價格上相對于其他超市占了很大的優勢。他們不僅獲得了客觀的利潤還把從這方面節省的錢讓利給消費者，從而就留住了很多的消費者?？梢?，有付出就有回報，大張·惠利佳的配送中心要想降低成本、提高效率，應加大配送中心的建設力度，實現自動分揀、電子化配貨、機械化裝卸搬運，設計最優配送路線，加快流通速度，縮短物流時間，降低物流成本。

2.3 多方面的培養高素質的物流人才

有一個高效的管理團隊和專業的技術人才，才能保證配送中心的高效運轉。大張·惠利佳以配送中心應從以下幾個方面培養自己的員工隊伍：一是對自己的員工進行培訓，讓他們積極學習國內外的先進技術、管理思想、管理經驗。培訓是員工了解公司的一種途徑，是公司與員工之間溝通交流的平臺，也是員工自我提高的過程。二是培養一批責任心強、具有開拓進取精神、勇于承擔責任的管理人才。三是以人為本，吸收一支既有物流技術專業知識，又有愛崗敬業精神的專業技術型人才。

2.4 改變配送模式

為了提高效率、降低成本，中小型的連鎖超市可以共享配送中心，也就是在一定區域范圍內的商店、便利店共同使用一個配送中心，配送中心的費用均攤，這樣即可以減少單位成本，又不會耽誤生意，還可以獲得更多的利潤。大型的連鎖超市可以建立自己配送中心，在為自己門店服務的同時也可以為其他小一點的商店服務。也可以采用第三方配送模式，既減少了配送中心的平常運作費用，還節省了車輛的支出。大張·惠利佳應該根據自身的實際情況改變原來的配送模式，確定配送中心的規模。

2.5 加強信息網絡的建設

1983年，沃爾瑪用2400萬美元建立了自己的衛星通訊系統，通過這個系統，每天可直接把銷售情況傳送給5000家供應商。任何一家供應商都可以進入系統中了解他們的產品賣的怎么樣，昨天、今天，上周、上一個月甚至是去年賣的怎么樣，而且在24小時內進行更新。每一家沃爾瑪商場都有一個終端和總部相連接，每銷售一件產品都會及時的傳送到總部，讓總部知道實際的銷售情況。還有一個補發貨系統，它使得沃爾瑪在任何時間都清楚的知道任何一家門店目前有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中，有多少在配送中心等，還可以預測將來的銷售情況，這也使沃爾瑪掌握了有關于市場的更多信息。沃爾瑪制勝的關鍵就在于其強大的物流信息系統?？梢?，要發展高科技物流配送，必須注重信息系統的建設，及時掌握物流信息和市場信息。大張·惠利佳配送中心應建立計算機管理信息系統，包括電子自動訂貨系統（EOS）、電子數據交換系統（EDI）、銷售時點系統（POS）和信息反饋系統等。

3 結論

配送中心是連鎖超市的核心，高效的配送中心是連鎖超市實現高效運作的前提保障。我們應該把配送中心和連鎖超市作為一體來考慮，提高軟硬件設施及員工素質，實現大型化、網絡化、機械化、信息化、現代化的配送中心，做好連鎖超市的后勤工作，為連鎖超市更好的發展注入生機和活力。

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