內(nèi)部市場化項目管理建設(shè)探析

摘要：隨著企業(yè)管理項目化日益推廣，公司在實施內(nèi)部市場化時采用項目管理。該文簡單概述了內(nèi)部市場化項目建設(shè)中的成功做法，并提出了項目實施過程中處理好幾個問題的見解。

關(guān)鍵詞：項目 內(nèi)部市場化項目管理

0 引言

公司為了引進內(nèi)部市場化管理模式，根據(jù)集團公司指示和要求成立了內(nèi)部市場化項目組，下設(shè)項目管理辦公室。在把項目管理引入企業(yè)內(nèi)部管理實踐中，取得了部分經(jīng)驗，同時存在一些問題。現(xiàn)將公司內(nèi)部市場化項目管理進行淺析。

1 內(nèi)部市場化項目管理定義和特征

項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質(zhì)量和數(shù)量的要求去完成的一次性任務(wù)。

1.1 公司內(nèi)部市場化項目管理定義。將內(nèi)部市場化管理模式，在公司內(nèi)部市場化領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，有相關(guān)部門和人員組成項目組努力下，不超過相同產(chǎn)值企業(yè)投入下，在上級公司限定的時間內(nèi)，按照上級公司內(nèi)部市場化標準，將引入公司內(nèi)部，并且達標的動態(tài)的管理過程。

1.2 內(nèi)部市場化項目管理特征

1.2.1 一次性和長期性相結(jié)合。以公司內(nèi)部市場化項目建設(shè)紅頭文件下發(fā)為起始點，以集團公司驗收通過為第一階段。和工程項目不同，通過第一階段驗收后，項目組長期存在。

1.2.2 系統(tǒng)性。內(nèi)部市場化項目管理從全局出發(fā)，綜合公司各部門、車間相關(guān)人員費用投入，辦公用品耗費，計量等設(shè)備投資，信息系統(tǒng)的上線及外協(xié)單位的結(jié)合，使其得到最佳配置。

1.2.3 目標明確性。達到集團公司標準，公司生產(chǎn)實現(xiàn)節(jié)能提效，保證國有資產(chǎn)增值。

1.2.4 循環(huán)改進。每一階段都有新的目標，內(nèi)部市場化項目建設(shè)要不斷改進、提升，實現(xiàn)PDCA循環(huán)。

2 內(nèi)部市場化項目管理實施中的優(yōu)點

2.1 引入目標管理。公司確定年度達到“集團級”目標后，根據(jù)內(nèi)部市場化管理要求，項目辦公室將實施標準進行時間和人員分解，將每一目標分解到人，并確定最終完成時間，制定階段考核措施。

領(lǐng)導小組根據(jù)項目目標和實施情況來考核項目辦公室，項目辦公室要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標，強調(diào)項目實施的結(jié)果，項目成員在約束條件下靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現(xiàn)。

2.2 組織的靈活性，便于對復雜問題的集中攻關(guān)，便于降低管理費用。項目組集中了與項目有關(guān)的不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識與經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標而努力，并經(jīng)常進行交流，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復雜問題的集中解決，保證項目按質(zhì)量和進度要求完成。

項目組成員多為兼職，靈活性大。工作人員同時在幾個項目組從事工作，每個項目組都有各自的目標。綜合協(xié)調(diào)后，各個項目組工作可有條不紊進行，降低了公司人力資源費用投入。

2.3 個人及組織發(fā)展的機會。企業(yè)項目管理的主導思想是按項目進行管理，把任務(wù)當作項目以實施項目管理，而項目是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的基本活動，是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力，企業(yè)項目管理可以促使企業(yè)不斷上升到一個新的平臺，使企業(yè)始終處于發(fā)展前進中。在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)員工在各自部門中處理著僅與部門專業(yè)有關(guān)的工作，沒有人經(jīng)歷整個管理過程，沒有人能獨立處理整體性管理的問題，員工難以成為復合型的高級管理人才。而項目團隊中聚集了來自不同專業(yè)領(lǐng)域的專家，成員聚集在一起，互相交流，有利于個人獲取綜合性的知識。此外，項目成員經(jīng)歷了項目管理的整個過程，對與項目管理有關(guān)的問題有一個整體的把握，為今后獨立處理整體性管理問題積累了經(jīng)驗，有利于發(fā)展為綜合性的管理人才。

3 妥善處理幾個問題

3.1 多頭管理。凡是參與到項目組的成員，受到本部門和項目辦公室雙重管理，影響相關(guān)管理人員效率和項目建設(shè)信息傳達、反饋。若項目辦公室和相關(guān)部門負責人委派任務(wù)，加長管理渠道，管理信號衰減，信息有效傳遞減弱。另外，項目辦公室和相關(guān)部門為同級管理部門，協(xié)調(diào)難度增加。

對此，公司高層支持密不可分。項目辦公室將各項工作分為簡單工作和高難度工作。將簡單工作納入各部門內(nèi)部日常工作，高難度工作和各部門負責人協(xié)商，對外交流學習、培訓，最終完成。

3.2 內(nèi)部市場化項目管理與生產(chǎn)管理部分沖突。內(nèi)部市場化項目建設(shè)，不脫離生產(chǎn)部門，相反，需要各部門的參與和支持。實質(zhì)涉及到管理流程變更的精細化管理，在短期內(nèi)管理人員工作量增加，占用大量管理資源，甚至影響生產(chǎn)管理。必須合理分配管理資源，協(xié)調(diào)項目建設(shè)和日常生產(chǎn)。

3.3 獎罰得當。公司推行管理變革，勢必引起部分年長管理人員的排斥和回避。應(yīng)建立合理的獎懲辦法，開始以獎為主。一把手必須大力支持，并親自引領(lǐng)變革，才能有效實施。

3.4 新舊管理模式交替。項目逐漸深入后，舊的管理模式還未結(jié)束，而新的管理模式還未徹底建立，短時間內(nèi)會引起混亂。要加強培訓，加大管理投入，提高相關(guān)管理人員工資，加大宣傳、培訓，消除短時間恐慌。

3.5 項目內(nèi)人員考核難度大。因為項目組織是職能部門牽頭設(shè)立的機構(gòu)，如果組成人員不從所屬部門抽調(diào)出來進入項目組，可能不利于項目的高效、按期完成；若項目人員抽離原單位或部門，組建臨時的項目管理組，不但要完成部門日常工作，還要完成項目辦交辦的工作，工作量增加，如果不妥善解決項目成員考核問題，就不能充分發(fā)揮他們的積極性。

公司在人員考核上應(yīng)該有一個明確的基調(diào)，在職業(yè)生涯、職務(wù)晉升及人事關(guān)系上給予開辟正常的通道，甚至對做出杰出貢獻的人員給予優(yōu)先考慮，才能解決他們的后顧之憂，激勵他們?nèi)橥度?、全力以赴，發(fā)揮聰明才智。

4 實施效果

公司實施以項目制為組織管理模式，有效促進了公司內(nèi)部市場化項目建設(shè)，在組織結(jié)構(gòu)上彌補了直線職能制傳統(tǒng)組織管理模式的不足，增加了組織靈活性，提高了職能部門的全局協(xié)調(diào)作用，鍛煉一批多面手管理人才，使項目建設(shè)提前達標。促使項目管理在公司管理創(chuàng)新領(lǐng)域中曾獲得集團公司二等獎并在推廣的確崗認檔管理，“雙基”管理，安全管理，“6S”管理中得到有效運行，提升了公司管理水平和效率。

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