談企業應收賬款的內部控制設計

摘要：信用銷售普遍存在，伴隨著信用銷售方式而來的，則是越來越多的應收賬款。而在現有經濟形勢下，國家銀根緊縮，企業貸款越發的困難，為了確保企業能夠保證企業的資金周轉，加強企業內部資金的運轉，特別是要加快應收賬款的收回不容小覷，必須建立嚴格的應收賬款內部控制制度。本文主要從內部控制角度論述了企業應收賬款的問題，鑒于企業以前應收賬款內控制度的不完善，提出了企業應收賬款內部控制的思路。

關鍵詞：應收賬款 內部控制

1 企業的應收賬款內部控體系分析

企業現有的應收賬款的內部控制依照公司的質量部制定的《質量體系》來執行。但內控制度責任沒有追究到責任人，導致催收工作力度不夠，方法單一。各部門的職能工作也沒能很好的規劃，沒有對應收賬款的發生進行有效的預防，對應收賬款的內部控制仍然有許多漏洞，不能有效的控制應收賬款壞賬的發生，加大了企業的經營風險。

1.1 企業銷貨環節的內控現狀 企業的應收賬款中應收銷售部門的應收賬款比重很大，主要是由于銷售部門從事企業主要產品的銷售中回款能力較差。因此，公司要加強銷售部門應收賬款的控制，首先是加強銷售部門賒銷環節的控制，從源頭上控制應收賬款的形成。

1.1.1 企業的客戶構成 企業的主要產品為農用機械，其消費群體主要是農民。而我國農民分布范圍廣，村落分布散，因此企業采取了在農業生產較集中的幾個地區設置了銷售及售后辦事處。則企業的銷售主要是依靠各地區的農機具公司，農機具公司則成為企業的主要客戶群體。而有些農機具公司這幾年也由于銷售狀況不佳，財務狀況較差。還有一些客戶會到企業直接購買直接自己使用的農用機械或零部件，一般購買數量少、金額小。來公司直接購買產品的個人客戶也構成了企業的客戶。此外，一些其他零部件購買制造商也為企業的客戶。

1.1.2 企業銷售部門銷售環節的業務流程 企業銷售壞節要經過銷售、供應、物流及財務部門。企業在2008年以前，企業的倉庫部門是屬于銷售部門的，其內控制度更受到質疑。直至2008年企業才成立了供應部門，將倉庫收回，有效的控制了銷售環節。

1.1.3 企業銷售環節中單證的管理 企業在銷售過程中，由銷售部門根據企業的生產及庫存、客戶提出的價格、付款方法及付款條件等決定是否接受定單。在接受訂單，與客戶簽訂銷售合同后，由銷售部門經理在沒有制度約束的情況下制定賒銷額度并交分管的副經理審核。銷售部門往來會計根據銷售合同，開具一式兩聯的銷貨單、一式三聯的發運通知，并留下一聯由財務部門的設置專門的開票中心開具銷售發票后銷售部門往來會計進行做賬。銷售部門業務員憑借銷售單、發運通知單去倉庫部門領貨并留下倉庫聯后，將貨物交由物流部。倉庫部門并開具出庫單交財務部門。物流部據一聯發運通知單將貨運出廠。

1.2 企業的應收賬款收取內控現狀 企業的銷售部門如發生的交易為現款交易，則由企業財務部的開票中心開票后將款交由財務部下的內部銀行。

企業的銷售部門如發生的為賒銷業務，則企業的應收賬款由銷售部門負責應收賬款的催收工作，但收款的任務的完成程度并不與業務員的工資掛鉤。企業的應收賬款日常控制由銷售部門進行記錄和核算，并進行分析，期末需要與財務部門進行核計，核對是否與開具的銷售發票總計數額相等。企業的收款是由企業的內部銀行收取，設置“應收賬款-銷售公司”，不單獨設置客戶明細。

1.3 企業業績考核指標現狀 會計期末，企業的質量部門對銷售部門的業績考核，以銷售部門的銷售業績為該部門人員的業績考核指標，與該部門的應收賬款并沒有聯系。好的銷售業績成為了企業銷售部門員工追求的目標。

1.4 企業對應收賬款的內控體系監控現狀 企業的應收賬款由企業內部的審計組織進行應收賬款的數據的真實性及準確性的核實，同時由企業經理直接負責的制定內部控制制度的質量部只是通過產銷量的完成情況衡量企業內部控制制度的完善與執行情況，在年末時，對內控的制度及其執行情況進行總體的評價與總結，并在各部門領導之間進行協調與改進。

2 企業應收賬款的內控制度存在的問題

2.1 應收賬款相關業務職能的分離不完全 企業現有職務分離的主要包括：①銷售部門的往來會計進行了賒銷的記錄工作，財務部門的往來會計只是在會計期末與銷售部門會計進行對賬，但對于銷售中可能未開具增值稅發票的就不能進行監督。實際上企業的最后核準賒銷的部門仍為銷售部門。賒銷的記錄工作應與最后核準賒銷的部門分離，以防止由于銷售部門盲目追求銷售業績而忽視賒銷帶來的壞賬損失；②負責壞賬核銷與銷售折扣審批人員也未與負責銷售與收款的職能部門相分離。③監督檢查評價內控制度執行情況的有企業的內部審計人員，其屬于企業的財務部，不獨立于應收賬款業務流程中的財務部門。

2.2 缺少預防壞賬產生的信用管理部門 企業缺乏對應收賬款信用度管理的理念，不能對應收賬款收回進行很好的預防。

2.3 預防壞賬產生的銷售環節內控措施不健全

2.3.1 無銷售折扣審批措施 總經理將權利放于各職能部門，但對于重大決策，仍要有總經理負責。但實際中，總經理由于在現金折扣與銷售折扣的審批中，銷售部門有3萬元以下的審批權，3萬元以上要總經理或其授權人簽字才可以。但實際上由于總經理對于財務、客戶信息了解不夠詳細，在職權行使的實際操作中，仍然是銷售部門經理說了算。

2.3.2 銷售環節單證管理不嚴 在銷售過程中，銷售部門沒有連號的發運單，使得存貨有時與賬不符，給有銷售權利部門帶來了機會，同時也給企業帶來了損失。企業在銷售單據的傳遞時，也沒能夠在各張單據上加蓋辦事員的簽名，不利于企業在發生損失時追究相關的責任人。

2.4 收款環節內控措施不健全

2.4.1 企業催、收款沒有嚴格的制度 收款沒有與責任人相聯系，銷售部門催款積極性不高。在企業以部門業績與工資掛鉤的制度下，導致各部門特別是銷售部門業務員一味為了增加銷售業績，而忽視了企業應收賬款的回收額，甚至在知道客戶的還款信譽較差或已出現了嚴重的財務危機的情況下，仍然將產品銷售給客戶，從而造成了企業的賬款收不回來，造成了企業的壞賬、呆賬。

2.4.2 銷售部門記錄不全 由于銷售部門沒有設置應收賬款臺賬，使得時間一久，應收賬款發生的原因就可能無跟可尋，也就不能追尋明確的責任人。

3 建立與完善企業應收賬款內控制度

內部控制是一項與實踐聯系相當緊密的管理手段，因此，在具體設計內部控制時應當具體問題具體分析。

3.1 建立銷售與收款的內控程序

（1）銷售部門接受客戶訂單；（2）銷售部門將訂單與客戶的銷售折扣轉給信用管理部門核準信用限額；（3）信用部門核準信用后的轉銷售部門；（4）銷售部門與客戶簽訂銷售合同，根據合同編制統一的銷售通知單；（5）銷售部門將銷售通知單轉倉庫付貨，；（6）供應部門將銷售通知單、發運單轉物流部門；（7）物流部門根據銷售通知單、裝運單辦理發貨并取得裝運憑證；（8）倉庫將付貨后的一聯銷售通知單轉會計部門；（9）業務部門將審批后的銷售通知單及開具的發票轉會計部門；（10）物流部門將發運憑證轉會計部門；（11）會計部門以發票、發運憑證等為依據進行賬簿記錄，并通過開戶銀行或直接向客戶收取貨款；（12）開戶銀行將收款通知轉會計部門；（13）賒銷情況下，由財務部門對客戶進行催款。企業銷售部門經理掌握著付款期限的決定權，可能使得其追求業績而不顧企業利益，任意確定收款期限和銷售折扣，導致應收賬款難以要回，產生呆賬、壞賬。因此，企業應建立信用部門，對應收賬款進行合理、有效的控制。

結合企業的具體情況，根據內部控制制定準則，制定了相關的內控程序。企業銷售部門經理掌握著付款期限的決定權，可能使得其追求業績而不顧企業利益，任意確定收款期限和銷售折扣，導致應收賬款難以要回，產生呆賬、壞賬。因此，企業應建立信用部門，對應收賬款進行合理、有效的控制。

3.2 建立高效的信用部門 企業的信用管理部門應進行賒銷，壞賬的核準，由信用經理負責銷售折扣的審批，與負責銷售與收款的職能部門相分離。可以以防止由于銷售部門盲目追求銷售業績而忽視賒銷帶來的壞賬損失。企業的內部審計部門從財務部門中分離開來，其只對總經理負責，有利于對應收賬款的各部門進行監督檢查，評價內控制度執行情況。

3.2.1 制定合理的信用政策 信用部門應當結合市場，通過部門人員的調查研究，并結合財務部門、銷售部門提供的信息，建立科學、合理的信用政策。它是加強應收賬款管理，提高應收賬款回收率的重要前提。信用政策包括授信標準的制定、授信方式的確立和收賬政策的制定三個方面的內容。

3.2.2 制定可靠的授信標準 企業可以進行定量分析，即信用綜合評分法，判斷客戶的資信程度。企業要判斷客戶是否有償付其應付賬款的能力，企業最關心的就是客戶的短期償債能力，所以將其作為客戶資信評價重要指標。所以企業對客戶的資信評價，可以確定流動比率、資產負債率、以及該客戶預計未來獲利狀況作為客戶資信度的評價指標。

3.2.3 制定有效的授信方式 在授信標準確立后，針對具體客戶應確定是否授信，以什么方式授信，一般授信方式包括：一是信用期限，即要求客戶付款的最長期限，只要客戶在此期限內付款的，即認為該客戶沒有違約；二是給予現金折扣和折扣期限，即銷售貨物時，附有折扣期限和現金折扣的優惠條件，限定付款期內可以給予優惠折扣。

企業的信用期限可以參照行業的慣例。在此基礎上采用邊際分析法或增量方法進行測算比較，確定出一個合理的信用期限。如江蘇農用機械過去一直按照同行業的平均水平給予客戶T＝40 天的信用期限，2010年使得銷售額W達到19527萬元。該企業經理辦公室根據公司2010年農用機械銷售良好及生產現狀，提出適當縮短客戶的信用期限到T‘=30天的方案。2011年縮短信用期限后銷售額W‘增加到33996萬元，應收賬款的管理成本K2005年在2010年的21萬元的基礎上增加20%，壞賬損失B由0.9%減少到B’0.5%，當前國債利率I為7%，企業2011年的銷售毛利率M為16%。根據以上條件評判新的信用期限的可行性。

計算邊際收益K=（W‘- W）*M=14469×16%=2315萬元

計算邊際成本C=邊際管理成本C1+邊際機會成本C2+邊際壞賬成本C3

C1=K×（1+20%）=21×1.2=25.2萬元

C2=(W‘- W)×I×T‘÷365=14469×7%×40/365=111萬元

C3=W×B+(W‘-W)×B‘=195217×0.9%+14469×0.5%=1829.7萬元

C=C1+C2+C3=1965.9萬元

計算邊際利潤R=K-C=349萬元>0，說明在農用機械銷售較好的情況下，企業的信用期限仍可適當延長，以利于企業擴大銷售。由此可見，企業還可適當延長信用期限。

3.2.4 制定經濟的收賬政策 收款政策是企業為催收過期應收賬款所應遵循的原則程序，要根據企業應收賬款的具體情況來分析確定。企業的應收賬款中，有的欠款是銷售部門為了銷量承諾較長付款期的，有的是客戶提走的產品質量有問題而沒有及時得到解決的，有的是客戶經營條件或人員變化影響的，有的是賒銷管理上漏洞造成的。要針對不同的原因制定對策。

首先應全面清理應收賬款所記錄的客戶欠款情況。其次，由企業向逾期尚未付款的客戶應采用適當的收款政策收取應收賬款。企業應制訂最佳的收款政策，在增加收賬費用與減少壞賬損失及機會成本之間權衡，使收賬成本最低，企業效益最大。同時，要注意講究收賬技巧，對于無力償付與故意拖欠，以及欠款期不同的客戶要采取不同的收賬策略進行收賬為了尋找企業合理的現金折扣，企業可以根據行業特點及企業的本身狀況利用邊際利潤來制定更好的現金折扣。

3.3 加強銷售環節的內部控制 對銷售環節的內部控制是影響應收賬款是否能夠真實發生、如實反映的階段，對該環節的控制直接關系到以后應收賬款是否能夠收回。因此，要對銷售環節進行有效的內部控制。

3.3.1 建立訂單的審核制度 銷售部門收到客戶的訂單首先應該送到企業的信用部門辦理信用審核和批準手續。信用部門通過分析客戶的資信情況來決定是否接受其購貨訂單以及允許的信用額度。只有經信用部門審核，信用部門經理或其他被授權人簽字批準后，銷售部門才能編制銷貨單，并交發運部門辦理發貨手續，當然訂單的接受仍需得到銷售部門經理人的簽字同意。如果信用部門拒絕給客戶信用，則應不能發貨。

3.3.2 建立開單發貨的管理與控制制度 要使企業的銷售業務得到有效地控制，必須用發貨通知單來控制整個銷售業務的執行程序，企業應根據銷售訂單的交貨期、可用庫存等的分析，生成發貨、發運計劃，然后下達發貨通知單，并組織發貨。在發貨通知單正式執行前，企業應根據需要將發貨通知單同客戶進行證實，這樣可以避免由于執行發貨通知單后，因客戶改變或取消訂單而發生的損失。倉儲部門只有得到由銷售部門編制和其負責人簽字認可的發貨通知單才能組織發貨。實際發貨的品種和數量應與發貨通知單及購銷合同一致。銷售過程中所需的各種授權和批準都必須在發貨通知單上簽字。在產品出廠時，還需將發貨通知單出具給門衛查看并簽字后才能出廠。

3.4 加強收款環節的內部控制 企業在銷售實現后應及時辦理銷售收款業務，企業應將銷售收入及時人賬，不得賬外設賬，不得擅自坐支現金。銷售人員應當避免接觸銷售現款。現銷業務的收款應由獨立人員辦理，如實入賬。對賒銷業務的應收賬款或應收票據必須及時分戶登記。單位應收票據的取得和貼現必須經由保管票據以外的主管人員的書面批準。應有專人保管應收票據，對于即將到期的應收票據，應及時向付款人提示付款，已貼現的票據應在備查簿中登記，以便日后追蹤管理，并應制定逾期票據的沖銷管理程序和逾期票據追蹤監控制度等。

3.5 形成責任和激勵相結合制度 銷售與應收賬款的內部控制不能只限于財務與銷售、信用部門，要解放思想，擴大銷售與應收賬款的內部控制制度的控制范圍。產品質量管理部門、產品計量部門、售后服務部門及紀律檢查部門等等，都應參與應收賬款的清理工作，做到密切合作，責任到人。財務部門要提供真實、完整的應收賬款原始資料，銷售部門制定合理的信用政策及時清回貨款，簽訂供銷合同時，要明確付款的時間、地點、方式及違約責任等，盡量在兩年的法律訴訟時效期內清回款項;由于對方資金不足等問題實在不能收回的貨幣，也要對方確認債務，以便將來借助法律手段來解決欠款問題。同時，要加強企業產品質量意識，堅持依法計量原則，完善產品售后服務制度。這樣，不僅可以避免客戶因質量、計量、售后服務等原因，在付款方面出現拖欠情況，更重要的是使本企業產品占領市場，增強市場競爭，提高企業信譽度。

4 結論

資金是一個單位的血液，單位缺少血液或血液流通不暢，輕則“ 營養不良”，重則面臨“生存危機”。應收賬款直接關系到單位的資金能否順暢流通，所以，應收帳款的管理對于一個單位來說是至關重要的，它關系到單位能否健康生存、發展。

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