企業集團財務管理模式探討

摘要：隨著經濟社會的迅速發展，企業集團大量出現，集團公司成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務，財務管理模式的構建至關重要。本文對當今集團公司財務管理模式、存在的問題及構建進行了初步探討。

關鍵詞：企業集團 財務管理 模式 集權 分權

0 引言

近年來，隨著經濟社會的迅速發展，企業集團大量出現。企業集團是建立在共同利益基礎上，以一個實力雄厚的大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等為聯結紐帶，由多個具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的企業聯結而成的一個穩定、多層次結構、多法人的經濟聯合體。企業集團的發展、子公司的不斷增加給企業帶來新的發展契機及利潤增長點的同時，也帶來管理難題，尤其是財務管理，企業集團管理迫切需要加強對集團及子公司的財務管理和控制。集團的財務管理應致力于將企業集團資源加以整合優化，使資源投入最小而其利用效率最高，為集團企業創造內部競爭優勢，達到企業集團整體價值最大的目標。集團企業成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務，加強企業財務管理成為企業生存及發展的關鍵問題，對集團企業來說，構建合適、高效的財務管理模式，并加以創新、發展，對企業集團來說十分關鍵，是集團公司安全、健康、可持續發展的重要保證。

1 集團財務管理模式

企業集團的財務管理模式就是指集團企業在其財務管理活動中形成的標準樣式及制度化，也就是財務決策權的分配、財務控制、財務監督的標準化和制度化。一般而言，集團企業的財務管理體制有以下三種模式：

1.1 “集權式”財務管理，是指企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業必須嚴格執行。財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優點：便于指揮和安排統一的財務決策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

1.2 “分權式”財務管理，指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性，戰略性的問題。在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優點：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創利機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。缺陷：難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的整體利益。弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。

1.3 混合式的財務管理，混合式的財務管理模式并不是母公司與子公司間簡單地平分集團的財務控制權，而是集權與分權的恰當結合。該模式兼顧集權和分權的優點，既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。集權與分權相結合有利于克服過分分權或集權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢。該模式下，資金管理成為集團財務管理的重要內容，集團母公司主要以資金管理為紐帶，加強對資金的籌集、投放和協調等方面的管理。

2 當前企業集團財務管理存在的問題

2.1 集權與分權關系處理不當，集權過度或分權過度。很多集團中沒有體現集權與分權管理模式的優點，而是有意偏向，趨于極端化。表現在：過度分權，母公司把屬于自己的決策權讓位于子公司，容易導致子公司重視局部利益而忽視集團整體利益；過度集權，屬子公司的決策權被母公司剝奪或插手控制，導致子公司難以抓住商機，降低積極性的發揮，不利于集團整體發展。

2.2 集團公司資金管理比較混亂，管理方式落后，管理手段比較單一。體現在：融資渠道單一，集團公司發展所需的大部分資金來自銀行貸款；集團內子公司在銀行多頭開戶，導致資金分散；資金投資效率低，存在盲目投資及不重視投資戰略規劃和科學管理；缺乏資金預算管理，資金運作隨意性大。

2.3 集團財務監控缺乏力度。企業集團的財務監督不健全、不規范，對子公司連續的經濟活動往往缺乏經常的、嚴格的、有效的、全面的監督，違反國家財經紀律、企業規章制度的現象時有發生。集團下放一定的權力給子公司是企業實際發展的需要，但需要加以監督才能規范子公司行為；集團企業在發展中往往忽視內部的監控，造成對子公司權力監督的不力。主要原因是：集團領導對內部監督重視不夠、財務控制監督制度不完善或沒有得以有效執行、內部審計的作用沒有充分發揮等。

3 改善上述問題的建設性建議

任何企業集團的財務管理必須以價值創造為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團經濟資源，發揮集團整體優勢，規避經營風險，降低財務成本，提高資本的運營效率，根據自身情況，構建合理、有效的財務管理模式。

3.1 處理好分權與集權的關系

構建以資本為紐帶的母子公司體制，科學界定母子公司的責、權、利，使母子公司各自的權責清晰，處理好分權與集權的關系，實行分權、集權適度結合，改進財務管理方式、方法，規范集團財務管理。如：籌資管理、會計核算應實行集權管理，籌資管理集權可以使公司充分考慮資本結構，降低資本成本和籌資風險；會計核算的集權管理能確保管理層得到的會計信息是真實、完整的，以做出合理、正確的決策。投資管理可以采取適度集權和分權相結合的政策，既可以降低集團投資決策失誤的風險，也可以調動子公司尋求新的經濟增長點的積極性和提高整個企業的競爭力。

3.2 資金實行集中管理

資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心，通過對資金的合理取得和有效使用，才能保證企業集團生產經營的持續發展。為保證資金的安全性，以及保值增值，集團企業應特別加強資金的集中管理。為防止企業集團閑余資金冗多，應建立集團資金結算中心，目標是加強對資金的集中管理和控制，拓展融資渠道，降低融資成本和風險，提高資金投資效率，確保資金安全和有效運行。通過結算中心，把分布在各個賬戶上的沉淀資金，集中起來，統一管理，避免資金沉淀，既實現和發揮資金的規模效益，提高資金利用率；還能掌握子公司經營狀況并監控子公司的資金運作。

3.3 實行全面財務預算控制

在企業集團內部實行全面財務預算控制，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，還有利于明確母子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。集團公司以預算指標為控制標準，加強預算的事中、事后控制，可以使集團公司防范經營風險，防止資產流失。預算的編制以企業集團下達的經營目標為依據，采用從下到上的編制方法，由集團公司本著既考慮子公司發展，又有利于集團公司整體利益的原則進行審核批準。集團公司應健全預算執行考核制度，完善指標考核體系，定期對預算的執行情況進行考核和評價，做到有獎有懲、獎懲分明。

3.4 提高集團財務管理的監控力度

集團企業應按《公司法》等有關法規及公司章程，通過直接委派非執行董事、監事、財務總監等到子公司，加強對子公司的財務監督、控制；建立健全內部控制制度，并確保有效執行；通過現代網絡技術，獲取子公司的信息，對子公司的財務活動進行監控；委派內部審計和外部中介機構實行審計監督等。

隨著集團企業規模的擴大、經營領域多元化和經營方式的多樣化，集團公司運作權力下放將成為趨勢，內部審計的作用將愈加顯現。內部審計是“一種獨立的、客觀的保證工作與咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率”，內部審計工作可以提供真實有用的信息，及時反映各子公司經濟活動、經營管理情況及內控制度的執行情況，發揮監督和參謀的作用，是管理控制各子公司行之有效的措施，有助于實現集團整體效益最大化。

財務管理是集團經營管理的關鍵，構建與集團自身組織特點相符合的財務管理模式，是實現集團公司經營目標的保證，為企業價值最大化，為整個集團公司健康發展奠定基礎。但真正做好財務管理模式的構建不是一個簡單問題，是一項復雜的系統工程，需要我們不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

參考文獻：

[1]孫月華.企業集團財務管理模式分析[J].現代商貿工業2010(6).

[2]劉秀平.集團公司財務管理模式探析[J].商業經濟2009(4).