淺談如何加強控股公司人力資源管理

摘要：隨著控股改制的成功，電力體制改革的深化，人力資源管理已成為當前電力企業管理的一項重要而緊迫的任務。切實加強企業人力資源管理，對于全面增強企業的活力和競爭力，促進控股供電企業持續、穩定的發展具有十分重要的現實意義。筆者就如何加強控股供電企業人力資源管理工作進行了一些初步的探索，提出如下粗淺意見。

關鍵詞：加強 控股公司 人力資源管理

人才是企業發展的源泉，任何企業的創新、變革和發展，都源于企業員工的不斷學習和進步，員工素質將最終決定企業的競爭優勢。只有企業內部的人員結構合理化和科學化，才能有效調動人力資源潛能，充分發揮人的主觀能動性，為企業創造效益。隨著控股改制的成功，電力體制改革的深化，人力資源管理已成為當前電力企業管理的一項重要而緊迫的任務。切實加強企業人力資源管理，對于全面增強企業的活力和競爭力，促進控股供電企業持續、穩定的發展具有十分重要的現實意義。

1 控股供電企業人力資源特點及存在的問題

控股供電企業，既是省電力公司的下屬子公司，也是地方經濟和社會發展不可或缺的重要企業，在省電力系統和地方都具有重要的地位和作用。目前控股供電企業人力資源大體具有以下特點：

1.1 資源豐富，一縣供電企業員工總數近800人。控股供電企業多數由地方供電企業改制而來，人員眾多，人力資源豐富。目前該公司具有大專以上學歷224人，中專、高中學歷155人，占職工總數81%，文化程度較高，人力資源豐富，開發潛能較大。

1.2 開發不夠，人力資源優勢未能轉化為人才優勢。在目前的控股供電企業中，經營型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，專業管理人才隊伍能力、素質得不到保障。職工培訓特別是對基層員工的開發不夠系統、科學，針對性、實效性較差，未能形成一支扎實的基層技術人才隊伍。

1.3 觀念滯后，傳統的人事管理制度與市場化要求不相適應。表現在薪酬管理中，吃大鍋飯的現象依然存在，奉獻和創新等因素在薪酬中體現不大，在企業內部存在著一定程度的不公平，挫傷了部分員工的積極性。

1.4 效率低下，與現代企業發展要求不相適應。原因不僅源于人員多、業務素質較低，還由于部分人員缺乏應有的職業道德，工作中主觀努力程度和責任心、進取心不夠。

2 加強人力資源管理的途徑和方法

充分認識到控股供電企業人力資源方面存在的諸多問題，對于切實加強人力資源管理具有十分重要的意義。筆者認為，當前，針對存在的問題，控股供電企業可從以下五個方面加強人力資源管理：

2.1 切實轉變觀念，制定符合企業實際的人力資源戰略 控股供電企業要實施現代人力資源管理，首先要轉變觀念，提高認識，樹立與現代公司相適應的人力資源管理新觀念，提高人力資源管理對企業發展的重要性的認識，即人力資源是第一資源的觀念，以人為本的觀念，員工與企業共同成長的觀念等；其次，把人力資源管理納入企業發展戰略，深入分析企業內外部環境和人才狀況，圍繞公司的發展目標，制定人力資源目標、對策和相應的配套措施。根據企業發展及員工個人發展的需要，對職務編制、人員配置、教育培訓等內容進行計劃，既不對傳統的人事管理制度全盤否定，也不“貪大求全”，過多引進人才，造成人才閑置浪費和企業成本的增加，適時引進優秀人才，確保人力資源在各個時期能夠供需匹配。如針對高級技術人才，復合型管理人才相對短缺，人力資源儲備不足等問題，可積極吸收大學畢業生進入企業，逐步形成人才后備梯隊。比如，近幾年根據企業生產工作實際，招聘了一定數量的大學專科學歷及以上畢業生，為今后一個時期企業的良性發展提供了可靠的人才支持。

2.2 重視教育培訓，充分發揮現有的人力資源優勢 教育培訓是企業提高職工素質、優化人員結構的重要途徑。隨著市場經濟的發展，企業從外部引進人才的成本會逐漸增高。在這種形勢下，加大對職工的教育培訓力度，是挖掘企業內部人力資源潛力的有效方法。在教育培訓中，一方面要把員工教育培訓工作納入企業發展戰略，制定和完善各種職工教育培訓管理制度及考核實施細則，建立培訓——使用——考核——聘用的良性互動機制，使員工認識到有能力就有發展機會，自覺學習技術，鉆研業務，充分發揮員工個人的主觀能動性；另一方面培訓工作應遵循“學用結合、按崗施教、注重實效、全面提高”，把培訓工作與日常工作結合起來，把培訓工作納入日常工作中，結合日常的檢修、試驗、運行操作、事故處理和用電服務等開展培訓。培訓內容應本著“干什么學什么，缺什么補什么”原則進行，根據企業發展及員工個人發展的需要，增強培訓內容的針對性、實用性和適度超前性，引導員工崗位成才，促進員工職業生涯設計，實現企業與員工共同發展。作為控股供電企業，必須將“以人為本”、“按需培訓”作為人力資源管理的發展理念，全力打造“學習型”企業、“學習型”班組、“學習型”員工，讓員工在學習中成才，讓企業人才輩出。

2.3 合理使用人才，充分發掘員工隊伍的潛能 人盡其才，才盡其用。人力資源是企業的第一資源。企業應根據各種人才的能力、特長等，為其提供發揮其才能的舞臺和機會。在企業中，把一個人放在合適的崗位上，才能讓其在崗位上發揮出最大的作用，才是恰當地使用人才。對于目前的控股供電企業的發展而言，最重要的并不是擁有多少人才，而是如何有效合理培養使用現有人才。筆者認為，人才能否脫穎而出，得到合理培養使用，必須實現供電企業、企業管理者和人才個人三者良性互動。一是要把握人才能力優勢，遵循人才成長過程中的揚長避短規律，深入了解、全面認識和發現人才的長處和短處，只有諳知其能，揚長避短，變短為長，盡用其才，才能充分發揮人才的最大潛能。二是要把握人崗相適原則。一方面，要堅持以人為本，充分尊重人才的意愿，把人才用到其最愿意、最期望的崗位；另一方面，要堅持量才就位，在人才選拔任用過程中堅持以職擇人、以崗擇人，實現人才能力素質與崗位要求的最佳組合。如科室管理崗位因為其崗位具有一定的權力，既與基層班組、所、站打交道，又要同用電客戶打交道，所以需要綜合素質較好的人員，這樣企業內部和諧，工作順暢，減少內耗。對于一些個性強、不適宜團隊作戰的員工，因他的責任心、技術素質都不錯，我們可以安排他在工作職責明確、任務相對具體的工作上，如變電運行、調度值班崗位。總之，每個人都有自身的優點，人力資源管理的一項重要工作就是充分發揮其潛能和主動能動性，使企業的每一名員工都能展示自己的才能，為企業作出自己的貢獻。

2.4 加強績效考核，建立良好的業績評價平臺 績效考核已在企業中全面推行，在制定績效考核標準時，我們必須堅持以科學的發展觀確定績效考核標準，既不能超前也不得滯后，超前了員工覺得再努力也不能實現，那干脆不如放棄，這會使員工失去信心，計劃不能付諸實施；滯后了，標準定得太低，無法激發員工的斗志。只有通過對企業進行認真的自我分析、評定、預測，制定出符合自身特點和發展狀況的績效考核標準，才能極大地激發員的工作熱情和干勁，員工的潛能才能得到充分發揮。績效考核標準建立后，企業要通過指導、督促、檢查、評議、考核等一系列措施，使標準發揮其應有的作用。能力和業績的綜合評價會讓高業績的員工有成就感，通過評價員工可以認知自身的優勢和同他人的差距，從而不斷完善提高自己。通過對員工行為表現、勞動態度和工作業績等方面的考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高員工的綜合素質。

總之，人力資源管理是企業管理的重點。控股供電企業人力資源管理正處于從傳統意義上的“管人”向“開發和激勵人”方面轉化的階段，四川省電力公司新的人力資源發展戰略提出，人力資源工作要實現從傳統的事務性人事管理向戰略性資源管理轉變、從業務管理向專業服務轉變、從經驗式管理向專業化管理轉變、從單一的人力資源職能管理向復合的人力資源價值管理轉變。因此，控股供電企業必須按照電力改革和發展的要求，結合企業實際，敢于改革，善于創新，創建適合企業自身特點的人力資源管理體系，實現員工的高素質、工作的高績效、待遇的高增長的目標，使人力資源改革取得實效，促進企業的全面、協調、可持續發展。