銀行業信息科技有效性評估

　　近年來，國內銀行業的快速發展帶動了銀行信息化建設水平不斷提高。在這個快速發展過程中，信息化建設的重點和銀行管理層對信息科技工作的關注點都在不斷地變化。從2011年開始，對信息科技有效性的評估逐漸成為了眾多銀行管理層關注的焦點。
　　評估有效性是必然
　　大多數銀行信息化建設工作都開始于對基礎設施與核心系統的集中建設，因此系統功能的實現程度是此階段的關注點。從近幾年開始，隨著對“規劃先行”理念的認可，很多銀行開始制定科技戰略規劃，并依據規劃的IT整體架構對各類系統開始進行有序建設，此時銀行管理層對信息科技工作更加重視，投入大量的資金，調整科技組織、創新工作職能，引進大量科技人員，細化各項工作，確保科技規劃的落實。但隨之而來，很多銀行高管都會思考幾個問題：銀行的信息科技工作是不是有效? 對業務的支持是不是有效？對科技隊伍的管理是不是有效？整個科技工作運轉的效率是不是足夠？還有哪些方面需要改進？總體來講，這些問題都涉及信息科技的有效性，表明銀行的管理者開始更加注重信息科技工作的實際效果，想更加全面深入地了解信息科技工作所帶來的價值，從而尋找下一步信息科技工作的方向。如何評估信息科技的有效性是銀行快速發展過程中必然要面對的課題。
　　因此，對信息科技工作有效性的評估必將成為未來的熱點問題，具體原因可以概括為以下三方面：
　　信息科技組織的管理難度不斷增大。隨著科技人員人數逐漸增多，職能增多，流程復雜，很多銀行信息科技組織管理的問題日益突出，原有的管理方式帶來的是效率低下和溝通成本的增加，隨之帶來的是對系統建設進度和質量的影響，甚至影響了人員的士氣和工作積極性。尤其在當前科技水平發展較快的城商行，此情況尤為突出。
　　對信息科技工作的評價不夠全面。以往對于銀行信息科技工作是否有效的評價工作主要從幾個角度開展：系統建設的成果角度（例如重大系統上線成功）；人員績效的評估（例如簡單的工作指標或者工作總結等）；審計合規（例如有無重大的生產事故等）。這些方面固然很重要，但是相對比較單一，無法全面地反映信息化工作的效果，更無法滿足管理層的需求。
　　業務與科技部門無法很好地融合。業務與科技的融合問題一直是業界的難題。在以前的信息化建設階段，由于業務問題相對集中，系統建設目標比較明確，盡管此問題也存在，但并不是當時銀行科技發展中最需要解決的問題。隨著各種業務需求的不斷增多，在對信息科技投入了大量的人、財、物后，科技部門與業務部門之間的矛盾仍然不能被很好地解決，甚至有加劇的趨勢。那么在此背景下，管理層自然對于全行信息科技工作（包括業務和科技部門）的有效性會產生疑問。
　　有效性評估基本原則
　　對銀行信息科技有效性進行評估的基本原則有三：
　　要從全行戰略的高度評估信息科技工作的有效性。將信息科技工作作為全行戰略發展的重要一環，使信息科技工作的發展符合全行業務戰略的要求，從而促進業務與科技部門的融合。這樣才能夠深入分析影響全行信息科技工作有效性的內外部因素。如果僅僅是在信息科技組織管理的操作層面進行打補丁式的“審計”，無法從根本上解決問題，所以也就不能真正地對全行信息科技工作進行改進。
　　要從更廣的評估范圍去看待信息科技工作的有效性。除了科技部門自身以外，業務部門、外包商、用戶等都是信息科技工作范圍內的重要對象，那么對這些對象的支持、管理與服務都是體現全行信息科技工作有效性的主要方面，而往往是在這些方面的工作薄弱，影響了信息科技工作的整體效果。
　　要通過對有效性的評估來促進從“重建設”到“重管理”的工作思路的轉變。在未來的銀行信息科技領域，技術將不再是最難解決的問題，反而是誰能最先解決管理的問題，誰將在這個行業占得先機。所以說系統的建設只是信息科技工作的內容，而信息科技的核心能力（例如人員技能水平，流程成熟度）還需要通過管理來提升。
　　有效性評估內容
　　結合大量的建設案例、行業調查與資料分析，筆者認為對信息科技有效性的評估自上向下可以分解成三個層次：信息科技的運營模式、信息科技的能力維度和信息科技的績效指標。
　　從全行層面：信息科技運營模式是否有效。與以往企業運營模式的概念不同，信息科技運營模式更多的是關注科技戰略與業務戰略的融合程度，所以信息科技運營模式的有效與否包括信息科技幫助業務戰略的實現程度；信息科技能夠提高效率并降低成本；信息科技是否可以支持企業的主要變革；信息科技的核心能力是否提升；信息科技的組織機構的精細化程度，見圖１。
　　由此可見，有效的信息科技運營模式對于業務與科技的戰略能否成功實施至關重要，合理、健全的信息科技運營模式對于要為業務部門提供競爭優勢的科技組織來說同樣至關重要。信息科技運營模式包含全行科技治理、科技決策機制、科技組織架構、外包管理策略等。當制訂、改進和運行該模式的時候，如果不能與業務和科技的戰略保持一致，那么信息科技各項工作對企業的貢獻度也將大打折扣。
　　從組織層面：信息科技的各項工作職能是否有效。目前銀行的信息科技運營模式都根據各自特點包含了一些相互關聯的工作職能，可以向業務部門提供價值，因此這些職能可以被稱為信息科技的能力維度。
　　能力維度的有效包含兩方面：第一，當前信息科技的能力維度在銀行現狀和發展目標下是否有缺失？需要注意的是，開展的某項工作并不等同于具備了能力維度，例如，某銀行正在長期開展數據治理的工作，那么是否設有專職的部門（比如管理信息中心）或者崗位（比如數據管理崗）？如果沒有，實際上就可能存在能力維度的缺失，這其實是目前銀行信息科技工作精細化趨勢的一個要求。第二，已有的能力維度是否有效。對于信息科技運營模式來說，最關鍵的一點是各個能力維度之間的都存在著相互依賴關系，一個能力維度的改進必然會影響到其他能力維度。
　　從工作層面：信息科技的績效指標是否有效。在銀行內部，所有的信息科技任務最終都會被分解成一項項具體工作，這些工作的質量直接決定了信息科技運行模式的效果，因此為了確保信息科技運行模式能夠被有效地實施，并能夠被持續地改進，清晰的、體系化的信息科技績效指標體系是必不可少的。而這些績效指標體系與信息科技能力維度是密不可分的，體現了各個信息科技能力的表現，因此信息科技績效指標體系可以根據銀行不同管理層的需求設定，見圖2。
　　一套有效的信息科技的績效指標根據不同的使用目的劃分成不同的層次：首先是總領性標準，主要是幫助銀行高管了解整體信息科技工作的開展情況，比如核心系統可用性、科技項目交付情況等；其次是IT能力維度層面的關鍵指標，主要是供科技組織職能部門經理用于監測某能力維度的“健康”程度；再次是內部指標，主要是關注在科技工作的操作層面，用于科技組織內部的評估和報告。
　　總體來說，銀行管理層若想了解信息科技的有效性，需要評估自身的信息科技組織的運營模式合理性，對各個能力維度進行詳細分析，逐步建立合適的指標體系。整個有效性評估過程也是一個識別改進機會、提升管理能力的過程。只有這樣，才能通過經驗和數據的不斷積累，在不斷地比對和總結中，摸索建立適合自身情況的信息科技有效性評估方法。
　　(作者單位:德勤管理咨