供應鏈管理的現狀及項目化和戰略化思路

摘要：該文結合供應商管理實務中遇到的問題和有效的理論，提出了將項目化和戰略化在供應商管理中應用的思路；對供應商的組織結構和管理理論提供新的啟示。

關鍵詞：項目管理；戰略管理；供應商分類

近年以來，伴隨著信息化和全球競爭的到來，制造型企業的生存環境發生重大改變，已經進入“客戶至上（Customer）”“競爭加劇（competition）“巨變（change）”的3C時代；在這樣的環境中，企業不能僅僅依靠單打斗獲得訂單，必須拿企業所在的整個供應鏈的價值去跟對手競爭。供應商也從企業的“成本來源”變成了戰斗中的助手和伙伴，關系也從原來單純價格上的“零和博弈“發展到各種新型的合作關系。然而，供應商管理水平在國內的發展并不令人滿意。

本文試從供應商管理中遇到的問題人手，分析其成因并給以解決的思路啟示。

一、當前供應商管理的現實困境

國內更個行業的制造水平，以筆者所知，供應商管理水平上基本上仍停留較低的水平，且多年沒有明顯進步。

還以汽車配件為例，國內供應商以民營企業為主，基本處在供應鏈下游，很少能作為行業內的核心企業，自主操作的空間狹窄；企業發展階段也處在一個快速發展或者尚未穩定的階段，企業管理層要么沒有把精力放在具體流程的優化上，要么企業管理層有這個意愿卻因缺少這個專業的理論或者專業的人才而沒有執行下去。

外資企業背景的供應商，基本處在供應鏈的上游，一般是主機廠或者是一級供應商。操作空間豐富，也有資本和精力來進行供應商管理的優化；可是由于這些企業更多的是在推行外方在國外的市場環境下成熟運用多年的公司體系，沒有動力也沒有職權去做針對中國市場的進行流程優化；另外這些企業的高層管理一般是國外人士，聘期較短，更阻擋了企業執行長期連續的供應商發展策略。

二、當前供應商管理的現實與不足

1 在每一個階段，沒有負責人。大家可以自行其是，缺少約束，項目周期傾向拖長；

2 各個階段割裂開來。總部、分區的前期、分區的運營部門總存在溝通障礙、信息失真，加上后期人員不能對前期人員的工作進行有效驗收，使得項目從頭到尾做下來問題越來越多，也越來越艱難。

3 同一個供應商過程資產沒有統一的收集渠道，項目完成后，團隊成員僅根據自己的大致印象來評價供應商，具有太大的主觀性，造成過程資產流失。

4 公司同類零部件的供應商做不到集中管理。因為信息分散，執行起來組織成員不能有效執行公司的戰略，執行完畢后又不能集中地把對比信息反饋給公司管理層。

筆者認為問題的根本原因是：企業仍然固守職能式分工結構，不愿意做出相應的調整；企業的戰略管理沒有分解到供應商發展管理的策略，也沒有分解到執行層的人員。基于此，這里提出兩個思路來嘗試解決該問題：“項目化”供應商管理和“戰略化”供應商管理，其核心是專人負責，戰略統一。

三、供應商管理的項目化

項目化管理主要是指：設置項目經理角色，項目經理對整個項目目標負全責；工具上采用各種項目管理技術，對研究對象的各個環節進行監控；將組織機構從職能式變成項目經理和職能經理交叉的矩陣式結構，小組成員在項目上要對項目經理負責，項目經理主要通過非職權的方式激勵和約束小組成員實現職能目標。

針對供應商管理，項目化的應用就是指：企業可以按照地域/零件等各種標準類別設置零部件管理的項目經理（當然也可以兼任），項目經理必須負責零件的所有事宜。具體工作可以由各個職能的工程師來完成；全過程、各部門的信息應該匯集到此項目經理，對于地域/某類零件由他統一向管理層負責，也由他向個小組成員提供支持和指導。

四、供應商管理的戰略化

企業所處的環境如何？企業的核心優勢是什么？企業應該采取什么樣的競爭策略？怎么來評價企業目前的競爭政策？這些問題的提出促進了企業戰略管理的發展，也在戰略管理理論中得到了回答。但是在管理務實中經常存在兩個關鍵的錯誤：

其一，戰略管理沒有分解到到底——每一個執行層、每一個人、每一個階段都應該了解公司的戰略。如果成員甲在對本該讓利的戰略的供應商拼命壓價，成員乙還對本該放棄的供應商花很大成本投入，那肯定是企業戰略化有問題。企業沒有對供應商的戰略分類，就不能讓團隊對供應商合作中采取最佳策略；如果企業沒有要發展潛質供應商還是只選用市場上成熟供應商戰略有戰略，就不能實現企業長期和短期效益的結合。戰略分解不到底，戰略管理就是流于紙面，而不能形成企業優化管理的動力。

其二，企業的注意力集中到了對上游客戶的戰略管理，忽視了對下游供應商的戰略管理。很多公司沒有清晰明確的供應商戰略，那么執行層面的混亂就是必然的。對于汽車配件行業，原材料成本一般占總成本的50%～80%，不對原材料供應商進行戰略管理，肯定是一個失敗的戰略管理。多賺10塊錢，在毛利率10%的情況下，僅僅需要省1塊錢。對大多數企業，有時戰略供應商的得失，甚至比一個客戶的得失更重要。

五、結束語

供應商管理對一個企業運營的長期發展至關重要，而其總體水平的落后很大的原因一在于企業高沒有足夠的意愿去推動，二是沒有足夠的專業知識、也沒有行之有效的理論方法來加以引導。可以預見：隨著加劇的競爭必然促使精益生產深入發展，也必然會對所有企業在供應商管理方面提出更高的要求。只要企業全過程理解并貫徹企業的戰略、用項目化的管理方式來推進供應商管理，真正用心去做持續改進，管理水平提高也會水到渠。

（編輯：KD）