企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及思考

摘要：績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也成為人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段和開發(fā)工具，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實(shí)踐中，存在各種問(wèn)題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績(jī)效管理應(yīng)起到的作用。該文在分析企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理存在的問(wèn)題以及解決途徑進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績(jī)效考核；績(jī)效管理；問(wèn)題；思考

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須從“績(jī)效考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效管理”，通過(guò)管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績(jī)作貢獻(xiàn)，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長(zhǎng)期的對(duì)等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績(jī)效展開循環(huán)管理。“績(jī)效管理循環(huán)”包括四個(gè)環(huán)節(jié)：明確工作任務(wù)、糾正工作偏差、評(píng)價(jià)個(gè)人價(jià)值、兌現(xiàn)個(gè)人利益。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。

一、企業(yè)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

（一）考核體系缺乏系統(tǒng)性。績(jī)效有三個(gè)層次：組織績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效。提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其最終目的就是組織績(jī)效的改進(jìn)。組織績(jī)效來(lái)源于各部門績(jī)效的整合，而部門績(jī)效又同員工個(gè)人的努力分不開的。因此，這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該把組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次納入整個(gè)體系中，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、部門績(jī)效與員工績(jī)效的充分結(jié)合。

（二）沒(méi)有重視工作分析。工作分析是績(jī)效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績(jī)效考評(píng)的主要因素。

（三）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。有的企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性差或主觀性太強(qiáng)，過(guò)于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化等形式。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有些文字性評(píng)語(yǔ)，沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

（四）績(jī)效考評(píng)者單一，信息面太窄。績(jī)效考評(píng)者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。

（五）考核頻度不合理。績(jī)效考核頻度到底以多少為宜，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題可謂見(jiàn)智見(jiàn)仁，意見(jiàn)不一。單就理論上講起來(lái)，考評(píng)的頻度當(dāng)然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。其次，員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評(píng)時(shí)，員工的工作情況已是事過(guò)境遷，考評(píng)在很大程度上受考評(píng)者近因效應(yīng)的影響，會(huì)影響考評(píng)結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。再者，根據(jù)心理學(xué)的研究結(jié)果，激勵(lì)講究及時(shí)性，否則激勵(lì)的效果會(huì)以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評(píng)頻度的降低，考評(píng)激勵(lì)的效果將迅速下降。但是，在管理實(shí)踐中，隨著考評(píng)頻度的增高，考評(píng)的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過(guò)頻的考核會(huì)造成員工的逆反甚至對(duì)抗情緒，不僅達(dá)不到提高績(jī)效的目的，反而適得其反。因此，過(guò)頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí)，也是不必要的。

（六）沒(méi)有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

（七）缺乏健全的反饋機(jī)制。在績(jī)效考評(píng)中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評(píng)誤差，影響績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性，使員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評(píng)目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評(píng)結(jié)論，更知曉考評(píng)結(jié)論的原因、自己工作中存在的問(wèn)題，以及考評(píng)人員提出的建設(shè)性意見(jiàn)等。一個(gè)健全的績(jī)效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評(píng)者和被考評(píng)者就考評(píng)結(jié)論達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)工作，改善績(jī)效。

二、績(jī)效管理的系統(tǒng)思考

（一）績(jī)效計(jì)劃，制訂績(jī)效指標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表扣‘分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然進(jìn)行績(jī)效考核的根本日的是為了改善績(jī)效，那么在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞。在制訂績(jī)效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過(guò)履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃。績(jī)效考核指標(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做貢獻(xiàn)。

這就要求從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)。另外，績(jī)效指標(biāo)的分解是逐級(jí)進(jìn)行的，先有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。因此，在設(shè)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo)，此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。

（二）績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束，也不足暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做好跟蹤績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績(jī)效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒(méi)有，問(wèn)題在哪里，應(yīng)該采取什么措施使之回到正確的軌道；員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，遇到了困難或需要幫助時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。更重要的是能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù)，《勞動(dòng)合同法》對(duì)解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個(gè)員工，必須有足夠的證據(jù)支持，而績(jī)效記錄則是提供證據(jù)的重要來(lái)源。

（三）績(jī)效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，對(duì)績(jī)效考核的要求與以前的管理方式有很大的不同。系統(tǒng)化的操作方式是“考核十反饋”，也就是說(shuō)，衡量管理者績(jī)效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分而是績(jī)效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績(jī)效面談。針對(duì)員工績(jī)效周期內(nèi)員工好的和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。

（四）績(jī)效診斷與提高

績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績(jī)效才是績(jī)效管理的最終目的，因此管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對(duì)員工績(jī)效的診斷，另一個(gè)是針對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jī)效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應(yīng)組織各部門對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jī)效指標(biāo)、管理者的工作方式、績(jī)效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找不足并加以改進(jìn)。

（五）轉(zhuǎn)變管理者的觀念

管理系統(tǒng)的績(jī)效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。當(dāng)提出系統(tǒng)化的績(jī)效管理思路時(shí)，管理者沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒(méi)有隨之發(fā)生改變，并沒(méi)有按照績(jī)效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效政策中只是被動(dòng)應(yīng)付，只做最簡(jiǎn)單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。因此，績(jī)效管理的第一要?jiǎng)?wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問(wèn)題。

管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個(gè)觀念：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對(duì)待；績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理的始終，必須堅(jiān)持；管理者和員工是績(jī)效合作伙伴，管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)；員工是自己績(jī)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái)；績(jī)效管理的目的在于改善績(jī)效，必須持續(xù)改進(jìn)。績(jī)效管理最終是一種持續(xù)改善績(jī)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，必須把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績(jī)效管理真正成為高效管理的平臺(tái)。

（編輯：ZL）