三一與普茨邁斯特“閃婚”啟示錄

2011年1月20日，三一重工的控股子公司三一德國聯合中信基金與普茨邁斯特正式簽署《轉讓及購買協議》。由于我們并未了解到三一重工董事長梁穩根何時向普茨邁斯特總裁卡爾·施萊西特(Karl Schlecht)寄出了表達合作意愿的“情書”，但據業內人士的推算，“情書”事件也就發生在雙方正式簽署《轉讓及購買協議》的4周前，也就是說，這起并購的用時竟在一個月之內。

“一般來說我不太喜歡吃螃蟹，但是看到很好的螃蟹，一句話，該出手的時候就出手。”

這是三一集團董事長梁穩根在獲得2005 CCTV年度經濟人物時，對于主持人提出如何評價三一重工成為首家實施股權分置改革的上市公司的回答。今天，如果將這句話里的“螃蟹”換成“大象”二字，這句話便被賦予了一層全新的含義。

三一重工與普茨邁斯特的閃婚成為繼中聯重科并購CIFA、柳工收購HSW旗下工程機械業務等事件之后中國工程機械行業又一起重要的海外并購。而且，這次并購所激起的波瀾，比以往的任何一次都來得更大。

就像三一歷史上曾經試圖出手的兩次并購一樣，此次三一的并購之路仍不平坦。一是贊許與質疑之聲并起，二是從競爭對手和政府的層面來看仍然有許多工作要做，三是似乎對方企業的員工并不是那么買賬，四是未來兩家企業的融合發展道路究竟會通往何方……

這起并購案的背后，兩家公司究竟面臨怎樣的選擇?普茨邁斯特在歐債危機蔓延的當下究竟走到了怎樣的境地?三一對這起并購寄予了怎樣的期望?行業人士如何看待這起并購?這起并購又能帶給我們怎樣的思索?

本期特稿將帶給您一種更貼近真相的視角，全面掃描這一事件的深層意義。通過這一事件，希望可以引發大家對于專業化企業的未來生存之道的探討。

事件回顧

2009年年初，三一重工總裁向文波曾說：“經濟危機達到了一定的程度，我們行業內有一些海外上市公司的市值已經蒸發了90％，剩下只有10％，我們覺得現在投資是非常好的時機。”從這個角度來看，可以說三一的此次并購并非心血來潮，而是已經有著充分的準備，如同箭已在弦，順勢即發。

2012年1月31日，三一重工在長沙總部舉行新聞發布會，正式對外宣布：三一重工將聯合中信產業投資基金公司共同收購普茨邁斯特。三一重工旗下子公司三一德國與中信基金各收購該公司90％和10％股權，三一德國將出資3.24億歐元，折合人民幣26.54億元。至此，“龍象之舞”正式上演。

其實，從排練到正式開演，只用了1個月左右的時間。據普茨邁斯特創始人卡爾·施萊西特透露，他在2011年圣誕節之后收到了三一董事長梁穩根的信，信中表達了三一愿與“大象”合作的意愿。而當他們見面之后，僅僅幾個小時雙方就達成了默契和共識——共同為全行業和全世界貢獻一個更好的標桿性企業。隨后兩周時間內，雙方完成了相關交易事項的洽談，最終于2012年1月21日在法蘭克福簽署了協議。

梁穩根說：“我與‘大象’董事長施萊西特在半個多月前才第一次相見，一見如故。普茨邁斯特是我們學習的榜樣，施萊西特和我有著共同的事業追求和價值觀，這是我們能在半個月內完成談判的關鍵。”而向文波更是用“多年暗戀后的一見鐘情”來形容三一與“大象”的緣分。

不僅如此，在正式簽約之日，還出現了有趣的一幕。“大象”方面原本安排在1月19日簽約，但由于德國政府方面一些許可性文件的限制，雙方同意將簽約日期延遲一天。施萊西特注意到，自己和梁穩根手上都戴著瑞士產的勞力士手表，于是手寫了一張紙條，表示自己只愿與三一合作，并取下了自己的手表交給了梁穩根，而梁穩根也取下了自己的腕表作為“信物”與之交換。

對于當事人來說，這兩塊表都非常珍貴——卡爾·施特萊茵的手表是夫人送的禮物，戴了整整25年，而梁穩根的手表則是獨子梁在中參加工作之后送給父親的第一件禮物。更有趣的是，在發布會現場，施萊西特和夫人特意帶來了從德國買的一塊新表贈予梁穩根，梁穩根卻說：“按中國的傳統，我們的信物就不要換回去了。”

但向文波也表示，此次交易仍需獲得相關部門審批并滿足一定成交條件，交易預計在201 2年第一季度完成，而整個交易得到了中信產業基金的專業指導和大力支持。針對普茨邁斯特員工的質疑，向文波強調，“我們不僅不會解雇一名員工，還要通過有效的分工和擴充普茨邁斯特的產品線來增加就業，招聘更多的海外員工。”

三一與普茨邁斯特的結合還存在一定困難，而未來的融合，是三一將面臨的更大挑戰。但是，僅從行業角度出發，混凝土領域的格局被改變已成為不爭的事實。今后的可持續發展仍需要雙方、行業以及行業人等多方面的共同努力。

大象之變：

1月31日的新聞發布會現場，當三一重工宣布并購德國泵送巨頭普茨邁斯特之后，隨即引發了遠在德國的數百名普茨邁斯特工人的抗議活動，有報道稱，這些德國普茨邁斯特工人一方面擔心收購會讓他們失去工作機會，而另一方面，他們認為自己一直被蒙在鼓里。

隨后，三一集團高層多次強調，“不會解雇一名(德國)工人，雙方會通過有效的分工和擴充普茨邁斯特的產品線來增加就業。”但普茨邁斯特的麻煩似乎仍在繼續。2月15日，普茨邁斯特上海的數百位員工前往上海市松江區政府抗議，希望政府出面幫忙解決三一重工收購后的員工去留問題。而此次抗議緣于普茨邁斯特上海的員工雖然沒有收到裁員通知，但之前三一重工的表態中僅談到不會對德國籍員工裁員，對中國籍雇員的去留沒有明確說法，使得員工們十分擔心自己會失去工作機會。

其實在各種并購案例中，并購引發員工抗議的并不占少數，特別是跨國并購案因為各種復雜的整合問題，往往更容易引發員工的集體對抗行為。這些來自最底層的吶喊，為的是最根本的利益保障，因為他們永遠做不到像頂層經營者一樣“輕松”離場。但或是卡爾·施萊西特自己也未曾想到，普茨邁斯特只歷經54個歲月便如此被賣掉，而不是成為傳承百年的經典。

20世紀70年代，普茨邁斯特的產品就已通過香港代理進入了中國市場，并在之后的20多年里，與另一家德國品牌占據了中國混凝土機械市場的絕對主導地位。但謹慎的德國人真正在中國建立子公司卻是在1995年年底。迅速成長的中國市場終于引起了普茨邁斯特的重視，其全球第3家生產工廠在上海松江落成。與此同時，三一重工、中聯重科等后起之秀開始嶄露頭角，逐漸提高市場占有率。

自建立伊始，德國總部便聘用了中國人而非外籍人士擔當普茨邁斯特上海公司(PMS)的CEO，顯示了卡爾·施萊西特在經營策略上的獨到之處。面對剛開放不久的中國市場，只有中國人，才能在他們不熟悉的中國市場上殺出一條血路。

作為典型的德國家族式企業，普茨邁斯特幾十年的行業經驗以及天生的高傲，并沒有因為在中國設廠和快速的業績增長而產生質的改變。在普茨邁斯特高層眼中，中國市場的高速成長依舊難以媲美歐美市場的需求，中國本土企業的快速發展一時間也無法撼動普茨邁斯特的領導地位。中國市場的不斷升溫，本土經理人的精明強干，為PMS帶來階梯式增長的業績，卻也激化了其與德國總部的“對抗”。PMS的日常經營容不得總部隨便干涉，成為總部高層最為不滿的地方，而總部始終看不到中國市場更大的發展潛力也令本土經理人逐漸感到失望。各自的不滿終于在2000－2003年市場銷售供不應求和總部物資供應緊張的背景下達到頂峰。

由于匯率等因素，中國市場的銷售利潤一直不及歐美市場，所以總部對于PMS的供貨長期落后于歐美市場而得不到全力保證。火暴的市場帶來巨大的需求，在有貨就能賺錢的黃金歲月里，受制于總部的零部件供給，PMS的出貨量始終難以滿足市場需求。而面對歐美市場接連不斷的訂單，總部對于PMS的支持力度更是可想而知。總部與PMS間的會議，往往從探討市場前景、供需矛盾等實質問題，演變為各自利益的爭執。其后果就是總部對中國市場信息的閉塞，PMS依舊得不到總部的全力支持。在關系到PMS能否抓緊有利時機盡可能地擴大中國市場占有率，并壓制已經崛起的三一重工和中聯重科的關鍵時刻，市場機遇卻在如此的內耗中慢慢流逝。雙方不可調和的矛盾也導致了初代本土經理人的“憤而離席”。

隨著2004年年初國家宏觀調控的出臺，市場風云突變。臨危受命的新一代本土經理人并未給PMS帶來根本性的好轉，除了要面對銷售額跌入低谷及因廠房擴建帶來的現金困境，另一方面，突然的人事更迭造成權力的重新分配，使得公司內耗加劇，PMS陷入很長一段時間的內憂外患境地。從另一個層面看，三一重工、中聯重科等本土企業經過強勢發展，已開始占據國內市場主導，普茨邁斯特在中國的市場份額隨之被進一步擠壓，卻仍未引起總部的足夠重視。

到2006年，普茨邁斯特依舊以21.5％的比例，保持著全球混凝土機械市場份額排名第一。當時，三一重工混凝土機械已占到了全球8％的份額，但對于普茨邁斯特來說，中國市場和中國企業都被再一次的忽視。

長期依仗歐美等成熟市場，沒有對類似中國等新興市場進行深入研究，終于讓普茨邁斯特嘗到了苦頭。厄運伴隨著2008年全球金融危機而降臨，歐美市場的慘淡，隨即收走了普茨邁斯特的輝煌。年已75歲高齡、打算頤養天年的卡爾·施萊西特不惜重新出山，試圖借助中國市場恢復普茨邁斯特往日的輝煌，但卻發現早已今非昔比，中國市場的競爭激烈程度已遠超出其想象。

產品質量上的差距正被中國品牌逐漸縮小；成本控制、技術創新遠不及中國品牌；在歐美市場引以為傲的個性化生產、服務模式，反而受制于性價比而在中國失去競爭力……

即便被收購，誰都不能否認卡爾·施萊西特以及普茨邁斯特的成功。但家族式企業的諸多弊端卻又將這樣的輝煌引向了失敗。家族制企業對個人能力過于依賴，人治很大程度上代替了制度，問責制的欠缺使得公司陷入內耗。高層與董事會、總部與分公司、內部運營與外部銷售，各種明爭暗斗使公司內部運行不暢，失去了原本的創新精神，失去了對前沿市場動態的把握，出現決策性失誤自然也在意料之中。而卡爾·施萊西特家族忽視對后繼者的培養，更加速了這一切的發生。

圍棋，是一項很費腦力的運動，得失取舍盡在落子之間。因此，在下每一子之前，下棋者都必須經過深思熟慮和細細推敲。事實上，并非每一步棋都是直搗黃龍，有的時候需要乘勝追擊，有的時候則需曲徑通幽。對于觀棋者，可能有時不能看懂每一招的目的，但是對于下棋者而言，每一招都關乎整盤棋局的勝負。

2012年2月29日，一位三一的內部人士透露，總裁向文波已經抵達北京，與有關部委討論普茨邁斯特并購的“路條”一事，行業內正為大家密切關注的這起并購案又往前邁出了充滿未知的一步。

無論事實是否如他所說的如此確切，但從目前的情況來看，三一顯然已經將“大象”視為了自己的囊中之物，這一子，落得究竟如何?作為下棋者的三一，自己又如何看待這一招?

得戰略?

“收購‘大象’之于三一，無法用價值衡量。”三一重工總裁向文波的這句話，恐怕是行業，內外、三一自己甚至普茨邁斯特方面對于本次收購最有分量的評價之一。

據相關資料顯示，截至2010年12月31日，大象總資產4.91億歐元，凈資產1.77億歐元。而三一重T2011年1月30日預增公告顯示，其2011年歸屬于母公司的凈利潤有望增長50％～60％，總裁向文波預計2011年利潤在80億元以上。兩相相較，“大象”的銷售收入僅約為三一的十分之一，利潤貢獻顯得似乎并不那么重要。

然而，三一的目標并不是錢。向文波坦言，如果只是出于財務性的并購，三一不會有興趣。此次出手，是“一種戰略性并購”。他認為，對“大象”的收購，是中國裝備企業第一次有機會收獲一個行業排名第一的品牌，是一次可遇不可求的機會，全球混凝土機械市場格局也將從此突變。

普茨邁斯特創始人卡爾·施萊西特表示，“這是一個中德示范性交易”。他認為，三一集團董事長梁穩根對普茨邁斯特的愿景和企業價值的認同與他不謀而合。三一與“大象”的牽手，不僅能夠實現地域的高度互補，同時更契合了明確的戰略和產業目標：創造全球混凝土泵送行業領導者。

失資金?

“對中國的裝備制造業是一個跨時代的事件，非金錢與時間能衡量，使三——步站到世界之巔，是能改變世界競爭格局的。”向文波總裁如此定義此次收購，并表示董事會曾有決心，即使花200億元，也要牽手“大象”。此話一出，行業不無憂慮，如此“大手大腳”的花錢方式，是否會構成三一日后資金方面的隱患呢?

有經濟分析師認為目前歐債危機仍處于上升期，還沒有到達最高點。在此階段投資歐洲面臨著比較大的不確定性。待形勢進一步明朗后，我們可能會付出較現在相對高的資金代價。

同時，“大象”的運營現狀也可能對三一造成負擔。2000年，“大象”收入僅4億歐元，2003年開始，公司進入高成長期，2006年銷售收入翻倍，2007年達到歷史高點10億歐元。但2008年隨著金融危機爆發，公司出現50年來第一次虧損，收入僅4.5億歐元。之后受到全球債務危機困擾，公司業務回升緩慢，2011年預計收入5.6億歐元，這一現狀也成為其迫切出售股權的動機之一。

目前，中國企業參與的海外并購尚屬于探索階段，資金鏈問題將是雙方良性發展的最大阻礙，此次并購對于三一來說是機會更是捌戰，已經成年的三一對于自己的經濟問題應該理性規劃。

取技術?

并購完成后，德國Aichtal作為普茨邁斯特目前的總部，將成為三一海外混凝土機械的新總部。普茨邁斯特則繼續作為高端品牌，保持高度獨立的日常管理及運營。而長沙作為三一混凝土機械的國內總部，將主要關注中國市場。未來形成國內與國際并舉，既獨立運營又協同作戰的雙核運營模式。

Norbert Scheuch在三一重工內將保持目前的普茨邁斯特首席執行官的職位，并成為三一重工執行董事，他表示，“普茨邁斯特從此次合并中得到的不僅僅是進入高增長市場的機會，合并后，我們將覆蓋從攪拌廠、攪拌車及混凝土泵的成套解決方案和全價值鏈，為我們的客戶提供全球獨特的服務及產品組合。”

具體到軟硬設施改善方面，三一與“大象”都將受益良多。三一將獲得“德國制造”的技術指標、可靠性、穩定性、質量控制標準和流程，豐富產品組合，進一步提升產品品質。同時，由于雙方研發人員素質的疊加，三一的研發能力將有根本性的提升，為其增強核心競爭力提供最有利的保障。

此外，三一不斷拓展的全球分銷網絡為普茨邁斯特提供了顯著的競爭優勢，為其增長前景提供了保障。同時，三一也將獲得強大的海外分銷及服務網絡。

“此次合并后，普茨邁斯特在三一重工內將保持為獨立的品牌并擁有自己的管理團隊。我們非常期待能與將普茨邁斯特運營得如此成功的高管團隊緊密合作。”梁穩根董事長對合并給予了極大肯定。

舍融合?

從事件表層來看，“大象”對于三一的幫助已經毋庸質疑，但是從中國工程機械行業發展的角度分析，三一就真的足夠運氣碰到了長了珍貴象牙的“大象”嗎?

近年來，中國工程機械行業的表現的確可圈可點，但是不要忘記，本土企業的騰飛僅是近幾年的熱點。即使拋開時間問題，現今，本土企業也難以擺脫核心技術匱乏等問題，模仿仍然是本土企業在研發領域的主要途徑。

向優勝者取經，這本是一件平常又值得贊賞之事。但聯系到今天的并購，筆者有另一方面的擔憂，三一在發展的歷程中，其技術研發是否與“大象”有異曲同工之處呢?其實，筆者并未細致對比過兩者的技術參數，也不想評析本土企業的技術路徑，僅從三一并購后的規劃來看，如何完成與“大象”的技術整合也將是其接下來的命題作文。

除此之外，雙方在經營模式、管理體系以及文化理念等方面的融合也存在較大難度。三一追求規模與極速并將打造全產鏈條，但“大象”追求精細和專一。更為重要的是，三一目前主要采用的日本豐田式管理方式與“大象”的德國式管理也有差別，將成為雙方發展的阻礙。向文波也坦言“融合是個大問題”，但他更認為，三一對市場化有著天然的適應性，技術、文化等問題都不能成為三一繼續開拓的屏障。

行業觀點

三一并購普茨邁斯特，在工程機械行業內投下的無疑是一枚深水炸彈。這幾乎可以稱得上是目前中國工程機械企業并購的品牌最硬的外資企業。關于這起并購，行業人士的看法褒貶不一，為此，我們特意請到三位行業資深人士講述他們對于這起并購事件的看法。

記者：您如何看待三一并購普茨邁斯特這件事?

茅仲文：中國工程機械企業的并購中戰略布局的味道已經越來越濃了，對于龍頭企業來講，這種布局已經延伸到全球。三一的優勢在于其在海外已經有很多研發和制造基地，有了一定的管理海外企業的優勢。因此在并購的時候相對來說處理文化差異問題比較有經驗。但是現在世界經濟環境不好，德國也受到一定沖擊，這種情況下會有新的矛盾出現，因此三一還是要謹慎。

盛春芳：普茨邁斯特的優勢在于品牌，這種無形資產是無法被復制的。但從業務表現方面來看，雖說普茨邁斯特曾經有過輝煌的歷史，但現在中聯重科和三一等中國企業的增速非常快，整個中國混凝土機械行業的產值已經達到1000億元，而且中國企業的技術發展速度也非常快。可以說，普茨邁斯特等原有世界混凝土機械巨頭的優勢被蠶食得非常厲害。

鄭國偉：海外并購方面，我比較贊成并購一個與企業主要產品一致的企業。包括產品結構、數據水平，并購方都是內行，只有這樣，才能形成產業鏈，使企業更具競爭力。擴大產品線的并購方式目前對于中國本土企業來講，時機還不恰當。對于中國工程機械企業來講，并購海外的小型公司意義不大，因此可以看到，目前中國的海外并購幾乎都是比較大的手筆。不過既然花了大價錢，就要物有所值。關鍵是要看并購之后，三一如何發揮普茨邁斯特的優勢，普茨邁斯特的技術、管理、經營、渠道等方面的優勢要盡快消化。

記者：您認為，并購之后三一將面臨哪些問題?

茅仲文：并購之后保留獨立品牌需要謹慎。事實上，現在許多外資企業之所以會被并購，問題多出在資金鏈方面。但是必須承認，這些品牌的價值還非常大。目前中國的幾家企業的海外認可度還有待近一步提升，能否駕馭好這些被并購而來的品牌存在一定的風險。以后別人還有可能將這些企業買走，東山再起時品牌效應仍然要發揮很大作用。

盛春芳：對于中國企業來講，對于成熟技術的消化是非常必要的。中聯重科和CIFA技術的整合已經為行業提供了一個范例。三一也可以考慮如何更好地使雙方技術得到更好的融合。

至于市場方面，雙方的磨合必須經過一定的時間。

鄭國偉：海外市場上混凝土泵車做得最好的有三家企業，一個是普茨邁斯特、一個是施維英、一個是CIFA。現在中聯重科并購了CIFA，三一并購了普茨邁斯特，行業中有消息稱施維英也在跟中國企業進行接觸，如果屬實，可以說混凝土機械的全球市場將被重新定義。文化融合是一個必然的過程，目前普茨邁斯特的現有員工擔心今后就業和保障的問題，這在國外是比較正常的現象，不必特別擔心，只要三一能夠合理解決就不會有太大的問題。

記者：普茨邁斯特是一家老牌的家族式企業，雖然說現在其股份主要掌握在兩家基金會的名下，但如果往上追溯實際控制人的話，依然是卡爾·施萊西特。您認為，作為一個家族企業，普茨邁斯特被三一并購能帶給我們怎樣的啟示?

茅仲文：家族式企業的傳承是一個很重要的問題。國外一些企業已經傳承了好幾代，對這個問題比較有心得。但這個問題也存在于中國本土企業中，現在工程機械行業也有一些企業開始考慮傳承問題。但是，下一代所想的未必是企業的事，而且很多人學的專業也與技術、經營無關。這種情況下，企業就必須考慮聘請職業經理人的事。

盛春芳：普茨邁斯特遇到的問題主要有兩個，一個是資金鏈的問題，一個是家族式企業傳承的問題。這兩個問題都是非常敏感的。再加上國際金融危機對普茨邁斯特也構成了一定的沖擊，因此，卡爾·施萊西特賣掉普茨邁斯特也在情理之中。

鄭國偉：傳承問題確實是每家民營企業都必須面對的問題。而且這個問題的核心不僅是技術的問題，還必須涉及繼承者的經營水平和管理能力。更確切地講，就是人的問題。民營企業，特別是家族企業，普遍存在一個問題，那就是由于企業高層會更多地考慮讓其直系或關系較為親密的親屬負責企業的核心部門，不敢廣泛使用人才。我也贊成聘用職業經理人的方式。

記者：您如何看待專業型企業的發展之路?

茅仲文：“十二五”期間，我國將重點扶植大企業集團化發展。對于三一這樣的企業，單靠原有企業布局的話，快速增長已經越來越難。因此，并購是必須提上日程的事情。混凝土機械是三一和普茨邁斯特共同的強項，這種聯合是比較有優勢的。如果換一家優勢產品不在混凝土機械的企業去并購，整合的成本會很高，從資本運作的角度來看效果不會太好。

盛春芳：普茨邁斯特在混凝土機械領域是有自己的地位的，特別是在混凝土泵車方面，他曾經是這一行業的第一品牌。作為一家專注于混凝土機械的家族企業來講，最大規模的時候能做到10億歐元已經非常不簡單了。如果不是卡爾·施萊西特已經將近80歲，兒孫們對于繼承這個企業沒有太大的興趣，想必他還未必會將普茨邁斯特出手。

鄭國偉：從組織形式上說，專業化是有利于企業生存和發展的。比如說，做路面機械的企業，因為術業有專攻，其在這一領域內要比綜合性的公司實力強一些。事實上，這些專業企業并不一定會走向被并購這一條路。

記者角度

18年前，三一投身工程機械行業伊始，就把普茨邁斯特當做學習的榜樣和超越的目標；18年后，三一不僅“超越”了自己的老師，而且更是以并購的形式將這個曾經閃耀于自己之上的品牌收入囊中。

談到這起并購案，人們往往把目光集中于三一，然而，這次筆者卻寧愿將90％的筆墨全部用于普茨邁斯特身上。

隨著中國工程機械行業的整體崛起，可以預見，目前發生的這些并購案仍然只是中國企業的海外并購大潮的序曲，更大的并購案還沒有到來。通過這起并購案，我們可以看到市場競爭的殘酷性，以及感覺到行業發展的背后有一只“隱形的手”在從容指揮。作為這一次并購案的重要一方，集合了家族式企業、專業化企業、非龍頭的規模企業等特點于一身的普茨邁斯特，留給了我們太多太多的疑問。

家族式企業的生存之路在哪里?

2012年，卡爾·施萊西特79歲了。

這一年，卡爾·施萊西特的名片上普茨邁斯特董事長的頭銜將正式被拿掉，或者說，作為普茨邁斯特董事長的卡爾·施萊西特已經不存在了。在一則卡爾·施萊西特參訪少林寺的新聞報道中，我們可以看到，對他的稱呼已經變成了普茨邁斯特公司創始人、世界道德基金會主席卡爾·施萊西特。

從25歲創立普茨邁斯特以來，卡爾·施萊西特在這個行業已經走過了半個世紀的年頭。有人這樣描述在2010年慕尼黑bauma展上的卡爾·施萊西特，

“他面帶微笑招呼客戶，從早至晚孜孜不倦，令人欽佩不已。但到底還能堅持多久，每個人心中卻都存有大大的疑問。”

是的，正是對一家世界頂尖的混凝土制造企業董事長的描述，當年意氣風發的大象總裁早已不在，現在我們看到的更多的是一位歷經風雨之后的行業前輩。

對于不了解企業的人來講，似乎很難理解，為什么卡爾·施萊西特不將自己的企業傳給自己的孩子。據了解，卡爾·施萊西特共有5個孩子，而且其中有好幾個人也曾經在普茨邁斯特擔任過一定的職務，并購之前，也有2個兒子與他“并肩作戰”。

然而，家族式企業的傳承哪有這么簡單?“創二代(創業者的兒女)，，是否愿意繼續從事這些創業者同樣的工作?“創二代”是否擁有足夠的技術背景與管理能力?“創二代”是否有能力經營好一家大型企業?這些問題，在普茨邁斯特這家企業身上，我們沒有一個能夠給出肯定的答復。

事實上，家族式企業的傳承問題不僅發生在國外，中國同樣面臨著這樣的考驗。中國工程機械行業的民營企業的發展時間并不長，大多數“創一代”仍然有精力和能力管理和指揮企業的發展。然而，這個問題畢竟無法回避。山河智能、龍工、南方路機、撫挖重工、方圓集團、江西宜工等企業，甚至包括三一集團在內，面臨這一問題都是遲早的事。

隨著生命的消逝，企業家終究會“倒下”。但是企業卻可以永續。民營企業將會走向何方?已經耄耋之年的卡爾·施萊西特能否給我們一個答案呢?這個答案，是一個“最好的”答案，還是一個“合適的”答案?恐怕已經沒有人忍心去過多打攪這么一位老人，只是去追尋這樣一個并不存在唯一答案的疑問。

專業化企業生存之路在哪里?

2012年，普茨邁斯特54歲了。

54年來，普茨邁斯特只專注于一類產品——混凝土機械。如果把這種專注比喻成愛情的話，那這超過半個世紀的結緣已經是令人欽佩的“金婚”。

從1958年的灰漿機，到1965年的攪拌泵，再到1976年的帶臂架的混凝土攪拌車，再到1982年世界第一臺大型臂架式混凝土泵車，普茨邁斯特始終走在行業的前列。根據一項調查顯示，普茨邁斯特的全球市場占有率長期高達40％左右，而且公司90％以上的營業收入來自于海外。

然而，今天，作為專業型企業的普茨邁斯特被并購了。曾經有一位業內人士堅定地認為，目前中國工程機械行業內做得好的專業型企業營業收入大多在2億元～20億元之間，這些企業發展的未來都難逃被大型企業“盯上”的命運。當然，對于三一這樣的大鱷來講，普茨邁斯特的規模，也可以稱得上是“剛剛好”。

實際上，這個觀點并不難被理解。專業型企業的產品一般較為單一，企業的抗風險能力差，行業蕭條時，由于沒有別的業務支撐，企業難逃業績下滑的命運。出于類似的原因，企業在財務經營、上下游制約等方面也存在一定的被動隱患。

據筆者的了解，現在行業內的百億級以上規模的企業，幾乎無一例外都有并購計劃。在一些企業采訪時，企業的相關負責人毫不避諱地告訴筆者他們已經考察過十余家企業，有的只是有并購的意向，有的雙方已經正在談，而這些被他們“考察”過的企業的營業收入，幾乎無一例外是筆者上述提到的范圍內的。

對于大企業來講，這個規模的企業確實剛剛好，不太大，企業不會拿不出錢或者消化不了；也不太小，不會使得并購對企業整體的經營收入沒有較為突出的貢獻。對于這些相對規模較小的企業而言，賣與不賣確實是一個需要認真思考的問題，不賣，企業如何在大企業的夾縫間生存?賣，曾經前輩打下的基業就此交到他人之手?

向左走，還是向右走，這一個問題，同樣不存在唯一的答案。

非龍頭規模企業的生存之路在哪里?

和普茨邁斯特相關的有一個詞，彰顯了企業歷史的輝煌。這便是“隱形的冠軍”。

“有些時候結婚就是一夜之間的事，我們對普茨邁斯特暗戀了18年，18年前我們進入這個行業時，它就是第一了，如果是那時，我們簡直不敢想象并購的事，我們對它是長達18年的傾心相戀。”向文波在1月31日的新聞發布會上的這一席話除了表達出三一對于并購普茨邁斯特的欣喜，也表達出一個后來者對于前輩企業的尊敬。

2C世紀70年代，普茨邁斯特的產品就已經進入中國。1996年，普茨邁斯特在上海設立全球第3家生產基地，這一時間與三一和中聯重科進入工程機械市場相比，幾乎沒有相差太晚。從生產的能動性和市場的貼近性的角度來看，普茨邁斯特在中國的發力也并未比這兩家企業晚太久。

但是，隨著企業的內部矛盾日益突出，以及市場競爭的日趨激烈，普茨邁斯特在中國市場折戟沉沙。短短的幾年時間內，混凝土機械的全球市場格局已經發生了翻天覆地的變化。由于中國市場對混凝土機械的需求量空前高漲以及海外市場不斷開疆拓土，三一和中聯重科這一對同城兄弟逐漸成長為全球混凝土機械新的霸主。

現在的普茨邁斯特，在經營收入和利潤方面，已經無法與中聯重科和三一相抗衡。“隱形的冠軍”正在真的隱去冠軍的光環。2011年，普茨邁斯特的營業收入是5.7億歐元，按1:8.3的匯率計算折合人民幣尚不足50億元，這一年中聯重科與三一的營業收入雙雙超越800億元大關。

從目前工程機械行業的發展來看，寡頭壟斷似乎已經是市場比較明顯的趨勢。中國市場上，除了目前仍存在混戰局面的裝載機和挖掘機之外，多數產品的較量都僅局限在幾家企業之內，混凝土機械的競爭主要就是三一與中聯重科；起重機的主要競爭者是徐工重型、三一和中聯重科；叉車的競爭則是在杭州叉車和合力叉車之間；推土機行業中山推股份則在傲視群雄……

特別是在還未徹底散去的金融危機大背景下，市場份額向大企業集中，中小企業生存困難的現象更為嚴重。相對而言，小企業還能夠望風而動，早日撤離戰場，但對于已經具有一定規模的企業而言卻處于一種進退維谷的狀態。在市場競爭環境日益殘酷的當下，這些企業是甘心位居第二集團還是力爭突出重圍?是繼續關注核心業務還是力求拓展?這些問題，似乎與之前的問題一樣，也不存在唯一的答案。