寬帶薪酬管理綜述

摘 要：近年來，寬帶薪酬設(shè)計的應(yīng)用與理論探討頗為盛行，但多限于這種理論方式的優(yōu)點以及實際操作，而缺少這種薪酬管理思想的綜合分析，已經(jīng)影響了這種薪酬模式的健康發(fā)展。僅從寬帶薪酬設(shè)計的六個優(yōu)點與五點缺陷進行淺顯的綜合分析，以促進大家對寬帶薪酬設(shè)計的科學(xué)認識與正確合理的運用。

關(guān)鍵詞:寬帶薪酬設(shè)計；弊端；適用性；扁平型組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）06-0128-02

一、薪酬管理概述

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％～50%。

寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，而寬帶型薪酬則始于20世紀80年代末至90年代初。在美國經(jīng)濟1987年開始走下坡路，至1990年正式進入衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。

二、寬帶薪酬的特點及其作用

與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2.能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，做好公司著重強調(diào)的那些有價值的事情（比如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。

3.有利于職位的輪換。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會保險投保基數(shù)、更新檔案等等。

4.能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)能把握其在市場上的競爭力，同時更有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

6.有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

三、寬帶薪酬的弊端

相對于傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計，寬帶薪酬制度的弊端表現(xiàn)得相當突出，以下僅從組織文化和管理的角度在五個方面進行淺顯的探討。

1.易于顯現(xiàn)逐利性。寬帶薪酬基于人性假設(shè)“經(jīng)濟理性化”，導(dǎo)致文化的逐利性突現(xiàn)。在寬帶薪酬設(shè)計思想中，當無法解決員工實現(xiàn)職務(wù)晉升的同時取得較高薪酬這一難題時，則退而求其次，專注于追求經(jīng)濟獲益，以滿足員工匹配的付出獲得。相對于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對晉升與薪酬取得，當員工只要自我感知無法實現(xiàn)前者時，該薪酬設(shè)計就把員工利益的滿足幾乎全面導(dǎo)向經(jīng)濟利益。寬帶薪酬設(shè)計試圖以經(jīng)濟收益掩蓋人的全面發(fā)展的本質(zhì)要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵員工的目的成為“獨輪車”。

2.可能加劇歸屬感下降。薪酬取得績效化，會使員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區(qū)就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。而寬帶薪酬制度強調(diào)員工為組織貢獻了多少經(jīng)濟效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟收益，舍此別無所獲。這種認識必然走向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價值歸依的管理理想蕩然無存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡。

3.導(dǎo)致向心力離異。內(nèi)部競爭個體化，導(dǎo)致離異性增加。基于績效的寬帶薪酬設(shè)計，本質(zhì)是關(guān)于個體績效的認定。即使在績效管理中注入“團隊績效”的因素，對員工而言，也是被動而為，只是為了提高自己的績效而被迫參與團隊績效的增加。這種文化的直接后果就是個人績效競爭的加劇，企業(yè)的向心力與凝聚力減弱，直接破壞組織的對外競爭力。

4.控制式管理內(nèi)涵成為根本性假設(shè)。寬帶薪酬設(shè)計要求組織結(jié)構(gòu)形式扁平化程度較高，對組織文化的控制性要求反而會因此而提高。其一，對管理層人員素質(zhì)要求較高，一般兼具直線與職能的雙重功能，并且在寬帶薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負擔重，管理人員處于較大的壓力之下。其二，這種組織結(jié)構(gòu)形式民主化程度較高，趨向于寬松管理模式，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維與行為，其核心在于學(xué)習(xí)型文化的確立與發(fā)展，由此而產(chǎn)生管理思維的維度、模式多變，而因此組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會迫使組織的管理哲學(xué)傾向于內(nèi)在的、嚴密的反向約束，也即看不見的控制力反倒迅速提升。這兩點導(dǎo)致組織內(nèi)部的控制功能加強，不利于創(chuàng)新型、開拓型組織文化的形成與發(fā)展。

5.易于導(dǎo)致追求高層次需求的激勵力明顯下降。寬帶薪酬制度下，員工樂于通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，進而可能形成員工能力提升的“世外桃園”。寬帶薪酬更多將員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，而傾向橫向職業(yè)發(fā)展的空間得以擴大的同時，無形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說，出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”，可望而不可即。長期如此，則員工會安于當前的工作狀態(tài)，追求高層次需求的激勵力下降。

四、總結(jié)

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調(diào)整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了；但有的管理人員卻認為，花在對職位進行評價上的時間少了，但是花在對人員進行評價上的時間卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界” 組織以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用，因為這種組織所要強調(diào)的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。

鑒于中國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下，實行寬帶薪酬會有一定困難。因此，建議企業(yè)在做好基礎(chǔ)工作的前提下，在人力資源管理中引進、運用寬帶薪酬這一新理念、新方法。[責任編輯 陳鳳雪]