聯通還有沒有更好的戰略

中國聯通對互聯網的理解，太從電信人自我中心出發了，基本看漏了互聯網人理解的“互聯網基礎服務”的全部三道核心主陣地。其本身的不作為導致在移動互聯網時代被邊緣化。

驚聞中國聯通（以下簡稱聯通）凈利下滑近6成，在還要繼續接受反壟斷調查的情況下，可以說內外交困。聯通下一步向何處去？

對聯通而言，反壟斷是企業與社會利益沖突，而盈利則在企業自身，是兩個不同性質的問題。即使反壟斷的人，也不希望看到聯通盈利下滑，希望聯通靠市場競爭，使利潤有質的飛躍、大的提高。在互聯網人看，這不是不可能的事；但是，希望看到的那種質變，畢竟沒有發生。一定是哪里出了問題。

我們首先想到的是戰略。本文重點探討，聯通從當前盈利下降，到盈利大幅度躍升之間，是否存在可捕捉的戰略新空間。答案，是肯定的。大幅盈利的機會為什么沒有被捕捉？我們試著從互聯網人的角度，猜測電信思維可能存在的戰略盲區。不求全面，但求換位思考，互相啟發，幫助聯通于無路中尋找柳暗花明。

一、形勢判斷：“后電信時代”符合實際嗎

1、聯通的現狀：盈利為何大幅下滑？

聯通公布的2010年財報數據顯示，2010年營收1713.0億元，同比增長11.3%，盈利38.5億元，同比下降59.7%。

公司解釋稱，業績下滑主要是聯通3G業務處于發展初期，收入尚未能彌補折舊攤銷、網絡、營運及支撐成本以及3G手機補貼成本等市場相關費用的增加。

第一個方面，是大規模的3G網絡建設。

截至2010年12月31日，中國聯通3G基站數量達到18.3萬個，同比增長70.8%；GSM基站數量達到32.9萬個，同比增長15.5%。3G網絡已覆蓋全國縣級以上城市和東部發達鄉鎮；GSM網絡已覆蓋除邊遠地區外的所有鄉鎮和絕大部分行政村。固網寬帶接入端口總數達到6，583萬個，同比增長29.3%，其中，20M以上端口占比38%。

第二個方面，是3G業務仍處運營初期盈利有限，終端銷售成本的大幅增長，是聯通利潤下滑的重要原因之一。

2010年，聯通從戰略上加大了移動業務投入，推出包括iPhone4在內的百余款3G定制終端，實施“預存話費送手機”等終端補貼政策，大力發展3G合約計劃用戶。收獲在預期之中，聯通移動業務收入首次超過固網業務，占比達到50.7%。這對聯通是具有重大意義的質變，從此聯通從一個固網公司，正式變為了移動公司。

但付出的代價，可以用慘重形容。2010年全年銷售通信產品支出發生106.9億元，比上年增長297.5%，同期銷售通信產品收入只有74.6億元，銷售虧損為32.3億元。3G手機補貼成本造成虧損31.7億元，1-4季度分別為1.0億元、3.9億元、7.7億元和19.1億元。虧損的98%在3G上。

兩個方面的原因相較之下，業界普遍認為，終端補貼是聯通利潤下滑的主因。單就終端補貼就事而論，在市場推廣常理中，有市場特定階段的特征。但我們在這里，就要預存疑一下：推廣銷售虧損，是必然的嗎？蘋果就是反例。蘋果發行iPhone不僅不像聯通那樣虧損，還賺翻了。同是iPhone，一虧一賺，本身就把真問題暴露出來。不是推廣銷售本身一定會怎么樣，而是聯通與蘋果兩個公司的競爭力不同，表現到面上來了。

從銷售行為抽象出聯通的競爭力類型，屬于典型的大而不強的“中國制造”方式。大是指規模，強是指利潤。聯通以打價格戰的方式進行3G終端銷售，正好落進“中國制造”的經典陷阱：收入量擴大，但沒有利潤。簡稱大而不強。蘋果則是做強做優的方式，因此利潤上做強，創新上做優。國資委要求企業做強做優，聯通沒做到，做成了大而不強，這是實質。

剝掉第一層筍，我們進一步分析更靠近基本面的信息。不強，不強在哪里，聯通弱在哪里？

遠的蘋果不比，我們就分析三大運營商在“強”（利潤）這一點上的差異。在三大運營商中，2011年上半年，中移動實現利潤613億元，同比增6.3%，利潤率達到24.5%。中電信2011上半年利潤為97.10億元，同比增10.2%，利潤率為8%。上半年中國聯通凈利潤26.37億元，同比下降5.5%，利潤率為2.6%。24.5、8、2.6。聯通的利潤率幾乎是中移動的十分之一。只用短期因素解釋，不能說明根本問題。因為就算2010年凈利不大幅下滑，不強這個基本面，對于聯通也是擺在那里的。

從微觀看，聯通手機用戶ARPU并不低，為124元人民幣，比中移動還高出許多。之所以不強，是因為高ARPU值業務只是局部的，在聯通業務全局中，高ARPU值的數據業務與移動業務所占比重太小了。聯通對數據業務追晚了，這才是不強的直接原因。

從歷史上看，網通曾有機會按候自強的思想，在電信業率先跨入數據時代，跟上蘋果們的步伐。由于客觀原因，這個良機錯失了。損失的機會成本相當于聯通總市值。到了聯通、網通合并成中國聯通時，已經輪不上客觀原因去阻礙做強了，因為像田溯寧那樣力主往數據上靠的人，在聯通已不再是主流。聯通獲得移動牌照后，只在電信上形成做大的競爭力，沒有在數據上形成做強的競爭力，是弱的總癥結，是不強的根本原因。

這可以有效解釋聯通與蘋果圍繞iPhone的利益博弈中處于下風的原因。顯然，這是發生在移動互聯網領域的一場數據競爭力與電信競爭力的較量。蘋果擁有數據核心競爭力，而聯通不具備，因此聯通只能被擠到賣手機的一群人中，靠打價格戰求發展了。連外人都在奇怪，為什么在銷售旺季的十一期間，聯通都不發功推銷iPhone，可見受制于人的狼狽不堪。這離成為具備國際競爭力的世界一流企業，差得很遠。

資本市場對于聯通的分析，顯然過分樂觀。只考慮了業務量絕對值增長，而沒有將聯通損失的機會成本計入在內。沒有顧及運營商以外的競爭對手，利用聯通放棄的機會坐大，對聯通未來生存空間的擠壓。

談完現象以后，我們就要追到本質層面，看一看聯通的基本面是怎么壞下去的。

2、聯通形勢判斷：“后電信時代”疑問

聯通的基本面本來可以很好，但現在壞下去，我認為第一個因素就與形勢判斷有關。形勢判斷是制訂戰略和規劃資源的基礎，形勢判斷有誤，整體出偏差就在所難免。

1）后電信時代，是聯通對所處形勢的一個基本判斷。但從互聯網人角度看，存有重大疑問。

聯通人認為，“電信業與互聯網行業融合是‘后電信時代’的主要特征之一”。“電信業與互聯網行業融合”這個判斷，互聯網人是認同的。但是，融合后誰在產業鏈中心呢？從后電信時代提法本身看，顯然是以電信為中心。聯通人果然是這樣判斷的，認為，“作為互聯網基礎服務的提供者，電信運營商處于‘后電信時代’生態環境中的核心物種地位”。

這就不符合實際了，既不符合國際的實際，也不符合中國的實際。因為在美國，蘋果、谷歌是主導者，ATT并不是主導者；在中國，騰訊、百度市值早已超過聯通和中國電信， 2010年，騰訊市值400億美元時，聯通市值僅312億美元。聯通已不是“核心物種”，是排在騰訊、百度后面的小弟弟。

從客觀上看，核心物種有一個簡單標準，就是摩根斯坦利在全球移動互聯網報告中提及的數據增值業務占整個業務的比重。因為在電信業與互聯網行業融合中，語音業務是持平增長趨勢，數據業務是高速增長態勢，因此誰的業務搭在快車道上，誰就會成為行業主導者，誰才是核心物種。

騰訊互聯網增值業務在2009年的收入中占比是76.6%，聯通2010年移動非語音業務收入占移動通信服務收入比例僅到32.0%，同比提高也只有4.4%。按這個蝸牛速度，要追上騰訊現在水平，需要10年。這還沒有算所謂“非語音業務”是否能夠得上騰訊那種含金量標準。

所以，把電信業與互聯網行業融合定位為電信時代（雖然謙虛地加了個“后”），已不很準確。至于判斷“電信運營商處于‘后電信時代’生態環境中的核心物種地位”，在互聯網人看來，簡直是頭腦發燒得厲害了。

準確的形勢判斷，應該說就是電信業與互聯網業融合的“移動互聯網時代”；至于電信運營商的地位，頂多說在不算互聯網業的情況下，處于電信業部分的“核心物種地位”；如果真按“電信業與互聯網行業融合”的全生態來算，只能說處在離核心較遠的邊緣物種地位。

2）形勢判斷失誤導致兩個頂層問題

第一，不是核心物種，按核心物種定位，造成核心資源配置的錯位。

聯通人根據2009年賽迪顧問提供的數據（互聯網應用服務以50.9%，超過互聯網基礎服務的49.1%），得出一個縱深的進一步判斷：“未來，隨著互聯網應用服務市場的持續快速發展以及基礎服務的飽和化和低廉化趨勢，互聯網應用服務在整體市場中的占比仍將繼續提升，成為產業生態的主導力量。” 賽迪顧問數據沒問題，但從數據中得出的結論有問題。

一方面，認為“互聯網應用服務”會主導，是一個嚴重的判斷失誤。

在互聯網人看來，互聯網應用服務超過基礎服務，并不說明誰是主導。例如，蘋果的四五十萬開發者的總和服務收入超過蘋果商店服務收入，并不說明開發者成了主導者。因為三七分成本身就決定了開發者收入必定超過平臺提供者。

另一方面，何為互聯網基礎服務，存在大的誤會。原來，這是一個由“核心物種”判斷派生的連鎖誤會，聯通人理解的互聯網基礎服務，居然就是電信運營商。所以他們說“作為互聯網基礎服務的提供者”的電信運營商云云，就不奇怪了。那么，我們互聯網人所理解的“互聯網基礎服務”（如基礎技術支撐服務業，基礎業務支撐服務業，ASP平臺）跑哪去了呢？居然在聯通眼皮底下消失不見了。

經過換位思考，我發現這是電信思維中，與我們互聯網物種的人想反了的地方。電信這種物種看世界，似乎認為：互聯網全行業都是電信業的增值業務，或者叫互聯網應用服務。這是令互聯網人再吃驚不過的了：聯通把我們互聯網行業最精華的主力部隊看漏掉了。

在這個判斷下，把聯通資源的主力軍拉上戰場的結果，就是主力跑到他們認為是互聯網基礎服務所在，而我們認為不是的地方。從互聯網人看，相當于聯通全部主力都投放給預備隊，放到了山后面，根本就沒參與前方作戰。這是看漏了、想漏了互聯網業也有核心物種這回事的結果。這樣配置資源，一旦作戰，就會發現把主攻和佯攻陣地搞反了。

這也是我們互聯網人為何能輕松攻上主陣地，在聯通眼皮底下冒出兩個聯通總市值的原因。應該說，咱們互聯網人在移動時代真是夠幸運的。如果小網通和聯通聽了候自強的，就沒有我們今天的幸福生活了。

第二，不是核心物種，且不承認自己不是核心物種，造成移向真正的核心物種機會的失去。

前面說過，是不是核心物種，取決于語音與數據業務占比關系。沒有排除電信運營商經調整后成為真正核心物種的機會。

正常判斷形勢，既是兩個行業融合，語音與數據業務哪種主導，主力資源就應向哪種核心業務領域配置。這是像摩根斯坦利等旁觀者馬上順理成章想到的。這也是候自強當年想救電信人時核心主張所在。如果聯通正常判斷形勢，就可以變不是核心物種，搶在互聯網行業之前，成為核心物種。但聯通按兵不動，什么也沒有做。因為他們根本就沒覺察出有個和他們不一樣的核心物種，摸到了陣地前沿，直到堵在門口被蘋果喊繳槍不殺時，才以凈利大幅下降來匆匆應戰。

朱連興是蘋果大軍中的一員驍將。

2008年7月的一天，數次創業失敗的朱連興，在郵箱垃圾資訊中偶然發現一條蘋果公司招募手機軟件開發者的信息。就在聯通與蘋果第一次接觸的當月，蘋果在北京舉行了一次針對iPhone 開發者工程的培訓。朱連興是參加者之一，當時只有寥寥幾十人。

朱連興不會知道，蘋果最終迫使聯通付出巨大代價的絞殺戰，從此刻就開始了。蘋果不是從終端這個角度理解iPhone，而是從互聯網人心領神會的“互聯網基礎服務”角度摸入聯通根本沒有發現的主陣地。朱連興偶然進入的陣地，已是最接近增值業務前線的最后一道核心陣地——ASP平臺，蘋果稱之為App Store。

朱連興回憶當年想法，“我覺得這肯定是一次難得的機會。而且不需要大筆資金和廠房，不需要做產品的推廣，只要有創意，只要寫的軟件夠‘炫’、夠‘酷’、夠‘吸引眼球’，就可以和蘋果公司分錢。對我們來說，為他們開發游戲軟件是一個絕佳的機會。”朱連興后來靠“多彩水族箱”等世界聞名的蘋果軟件，日進斗金。

當像朱連興這樣被蘋果的“互聯網基礎服務”武裝起來的開發者，在中國漫山遍野開花時，聯通已經沒有跟蘋果討價還價的力量了。將來，在2012年以后被迫轉向“千元智能機”再次虛度時光后，聯通最終應發現，真正的高端需求，根本不在手機本身，而在數據上，在漫山遍野的朱連興們提供的服務中。聯通沒有為朱連興們做任何事情，天下當然也沒他什么事。

舉這個例子是為了說明，聯通對互聯網的理解，太從電信人自我中心出發了，基本看漏了互聯網人理解的“互聯網基礎服務”的全部三道核心主陣地。一句話，聯通看漏了互聯網基礎服務的核心業務，由不作為導致在移動互聯網時代被邊緣化。

病根還是出在誤以為互聯網業全行業全是應用，根本沒有核心業務、核心競爭力這個后電信時代幻覺中。

二、聯通戰略：云管端能走多遠

從形勢判斷，到形成基本思路，下一步就是決定戰略。沿著上述“看漏互聯網基礎服務的核心業務”的診斷進一步看戰略，發現聯通繼續在這條線上失分，直到失血。

1）聯通的戰略拼圖

聯通本身的戰略認識是：中國聯通在綜合分析國內外電信行業發展趨勢，國內電信市場競爭環境的基礎上，提出在未來幾年，著力實施“3G領先和一體化創新戰略”。實現“3G領先”，是公司改變市場競爭格局，提升行業地位的唯一出路和必然選擇；是公司加快經營模式轉型、改善用戶結構，實現增長方式轉變的戰略突破口。中國聯通將集中資源加快3G發展，建設領先的無線寬帶網絡，以高速數據體驗和內容應用創新帶動公司移動非話業務收入快速增長，將3G打造成為公司收入增長的第一驅動力。

資本市場的看法是，3G收入的大幅增長，表明聯通以3G業務為核心的戰略得以貫徹實施，只要度過了折舊攤銷和補貼費用的陣痛期，聯通的3G業務將從收入增長點落實到利潤增長點，從而帶動聯通盈利在高基數上高速增長。

如果上述認識，前提是把3G當作3G通信業務，相信所說戰略和增長，都是可能實現的。但如果3G還包括互聯網業務的話，就要打折了。而且主要是看利潤和誰比，快速跟誰比。如果聯通專心專意做管道，可以指望的是平穩增長，但不可能指望利潤的飛躍式增長。

我們所有分析的前提，是聯通確實認為移動互聯網是互聯網與電信兩個行業的融合，而自己要成為融合后的核心物種，從而可以大幅提高盈利。分析的意義就在于看如何能實現這種可能。如果聯通說誤解了，我只想當電信業的核心物種，不想當兩業融合后的核心物種，那就是另一回事了。就等于直接投降，說我不跟互聯網企業比了，你們超過我就超過吧，我只跟電信運營商競爭。既然我們說的是盈利大幅度躍升，自然就是按互聯網與電信一體化標準，而不是電信標準來看戰略。盈利標準也不是跟其它電信運營商比，而是與互聯網企業加電信運營商的移動互聯網業總體來比較。這點要先說明。

先排除一種簡單的做法，就是向互聯網業尋租，抄近道盈利。一種見解認為，所謂智能管道，意圖就是通過智能化，由管道向各項互聯網業務一一收費。互聯網跟高速公路不一樣，高速公路只要兩頭一堵，車不交費是跑不出去的。但從互聯網發展的歷史看，采用高速公路模式，實際結果是相關應用被抑制，卻從層出不窮的新應用中生出新路來，手機智能化只能使這越來越容易。中國的互聯網平臺往往從意想不到的殺手應用中長出，而非正規作戰取勝，就是惡劣環境下的一種特殊生存術。從根本上說，用智能管道尋租不可行，主要是它不能解決產業融合的基本面問題，違背移動互聯網發展規律，因此穩定不下來。如果聯通淪落到走旁門左道地步，以其體質而言，與群狼共舞，恐怕熬不到出頭那一天就敗了。所以我們還是沿著基本面，也就是結果均衡、共贏，來進行計算。

看聯通的文件，比如《2010-2012年中國聯通3G產品定位、規劃、行業應用、營銷基本思路》，有一種讀政府工作報告的感覺，面面俱到，似乎聯通無所不做，無所不包。但主干是什么，淹沒在一片汪洋大海之中。我沒有見過優秀互聯網公司什么都做的，如此分散資源和精力，很懷疑能不能做得好。讀《中國聯通3G服務戰略與工作部署》，不再細碎，但又感到，優秀互聯網公司做的一些核心的業務，沒見聯通在這上面付出什么令人印象深刻的努力，許多是空白。集中在一點上，我感覺是，聯通全線業務，似乎都是技術與應用（包括解決方案）直接結合型的，缺乏數據核心業務在中間起增值放大作用。

聯通比較麻煩的是有2G和3G同時存在，好在集團頭腦清醒，提出以3G帶動移動非話業務收入快速增長的正確方向，為此付出一時凈利下滑代價也不算什么，問題是下一步能否取得預期目標。從戰略重點看，提到了“領先的無線寬帶網絡”、“高速數據體驗”、“內容應用創新”三個方面。與中國電信三大方向比，高速數據體驗是個特色。

如果結合聯通集團研究院的研究成果，大概可以把紛繁的業務線簡化，拼出這樣一個戰略上的結構圖。

首先是傳統運營架構，包括通信網絡、業務平臺、支撐系統；其次是核心運營系統，即數據中心；第三是運營支撐環節，即終端。這與華為的云管端，可以大體對得上，兩者是合作關系。加在一起轉向的商業模式，是“通信+商業渠道+媒體廣告+信息服務”。

2）聯通的勝算幾何？

云管端之中，聯通的管、云較強，而端偏弱。

聯通第一強的是管道，即“領先的無線寬帶網絡”。

聯通的管道是不用我們為他發愁的（我們也不懂），那是電信的本行。無論是網絡寬帶化和結構扁平化技術，還是通道資源均衡、通道信息插入技術等，聯通都有自己的核心競爭力。聯通有望把智能管道建成一個智能普適網絡，實現普適、協同、智能的要求。

聯通第二強的地方，可能是數據，即“高速數據體驗”或云的部分。面向“大數據”時代，聯通可以提供用于云服務的數據融合技術、海量數據挖掘技術和大規模分布式技術。圍繞新核心系統BDS這個中心，形成聯通的網絡大腦，進而建立網絡數據子系統，用戶數據子系統和業務數據子系統。而且其IDC有天然優勢，不用求人。這一部分，從互聯網角度看，也屬于聯通最優質的資產，可以成為移動互聯網數據核心業務的重要組成部分，甚至重心所在。

聯通的端，包括“內容應用創新”，則是一個相對薄弱的環節。不僅手機終端由低到高，由高到低，多年心神不定；而且放眼未來，在P2P等終端計算上也無成算；從應用端看，無論是商業渠道、媒體廣告（泛媒體）還是信息服務，與競爭者相比，優勢都不突出。

從戰略角度看，云管端中，管道的戰略定位和位勢，是由電信業在兩業融合中的總盤子限死了的。在國際上，沒有看到因管道做得好而取得兩業融合主導權的，就是因為主導業務收入的不是流量意義上的數據，而是增值意義上的數據。管道本身做得再好，聯通盈利也不會有大的飛躍，也不會增加幾百億這個量級的市值，但這一塊是基礎，不做這一塊是不行的。它的準確定位，應是做“大”。競爭對手是電信運營商，目標是市場份額，競爭戰略以成本領先為主。強要強在質量，至于利潤是不可太高指望的。而端卻不同。端做不好，在總市值構成中，比例會很低；但一旦突破，卻可能憑空長出聯通總市值級的增量。目前這里正是聯通的戰略薄弱環節。云既可為管道服務，也可以為終端應用服務，擺在聯通面前的選擇，依我看應是考慮，首先，云怎么支持端，變成高端；其次，才是支持智能管道。分出這個主次，唯一權衡參數，就是考慮大幅度提升盈利這個目標。它涉及的實質計算，是算一筆大帳：如果不這么做，聯通身邊，馬上就會瞬間長出幾個上百億的互聯網數據服務企業，而這本來可以是聯通自己的收獲；智能管道雖好，與這個機會成本比，無論如何不是一個量級的，蘋果、谷歌都不是智能管道，所以智能管道盡管認真去搞，但應擺在戰略副攻的位置上。歷史關頭，需要冷靜。如果是能力不行，也就認了，但至少現在聯通有一次通向基業常青的機會，就是像當年IBM那樣，痛下決心，使自己擺脫不利稟賦慣性的牽制，真的進行戰略創新，找到做強做優的第一驅動力。

3）聯通的戰略短板

聯通戰略制約因素是什么呢？“通信+商業渠道+媒體廣告+信息服務”從電信角度講，當然是一個順量成章的架構。但從互聯網人角度看起來，像是缺了點什么。缺了什么呢？仔細想想，是在“電信”和“商業渠道+媒體廣告+信息服務”中間，缺了個IT核心支撐層。目前框架顯然在把“電信”當作“互聯網基礎業務”，前面已分析過其中利弊。

如果從ICT全局觀點講，理想的架構應是“電信”+“IT核心支撐”+“商業渠道+媒體廣告+信息服務”。我個人認為，聯通架構中如果缺了這個“IT核心支撐”，結果會演變成流量收入“大放血”結構，只靠管道所謂智能，是止不住血的。只要想想廣東電信業與互聯網關系的歷史就會明白我所指的。當然，流量中的收入被放血，對互聯網企業自然有利，這里純粹是假設站在聯通角度替他盤算利益。互聯網業的不要埋怨我。

我們不妨拿PC的歷史經驗和教訓，同移動互聯網下一步發展相比，說明這個問題。PC的發展，從利潤重心看，先后經歷了從硬件為王、軟件為王到服務為王的三個大階段。最初是賣硬件的最賺錢，很像現在手機設備商賺錢；但硬件的行業平均利潤率很快就跌到農業的6%以下，還不如賣大白菜。這時除了戴爾、聯想等幾家外，差不多都死光光了。微軟和印度人成為了新的贏家。特別是印度人，跨了軟件和服務業兩行，一度把國家經濟都帶動起來。現在來看，移動互聯網正好到了這個階段，蘋果就坐在當年印度人在PC時代坐的位置上。谷歌等更是位于智能手機服務的前沿上。

電信運營商本來就是服務業的（通信設備商歷來歸電子，而不歸郵電，算制造業），但是，在軟件業上，電信運營商完全是弱勢群體。未來的移動互聯網，你完全不要把它想象成像洗腳、理發那樣的勞動密集型服務業，它將是一個軟件和服務業的混合體武裝到牙齒的產業（SaaS將成為這種一體化的象征）。看一看環繞在聯通四周的“狼”：華為是中國軟件業老大，蘋果是美國軟件服務業的翹楚，谷歌更是開放系統軟件的領潮者，連諾基亞都可以開發操作系統……聯通跟這群狼混在一塊，不用別人打，軟件這個脊梁骨本身就是斷的。

“IT核心支撐”由多個業務層構成，這里不展開討論，與聯通最相關的，就是軟件能力（谷歌強在操作系統，蘋果強在微件widget）。聯通在移動互聯網的軟件方面，可以說全線弱勢，從軟件標準、語言、操作系統、中間件、瀏覽器、微件一直輸到底，幾乎沒有任何世界級的發明創新。聯通做不強，主要就輸在這里。移動互聯網上所有都是拿來主義，沒有IT核心競爭力。這樣，不僅不能實現王勇新政提出的做強做優，連原來的做大做強都做不到，只好單純做大。

具體到軟件能力內部，當代軟件能力，已不再是就軟件談軟件，而是把軟件與服務聯系在一起談。這種廣義的軟件，可區分為I（數據基礎設施）、P（數據平臺）、S（軟件）三部分。聯通只是在I的一部分較強，就是數據中心方面；在P、S上突出的弱。

可令互聯網人奇怪的是，聯通從來不補強自己的軟件能力。盡管中國的軟件和服務業具有世界水平，人才濟濟，中關村滿大街都是；也不乏像UCWEB那樣的移動互聯網優秀軟件服務企業；“核高基”的高水平軟件堆在科技部、工信部的“倉庫”里“發霉”，但沒見聯通為整合這些資源付出舉手之勞。國家為聯通補貼了不少，但在這個關鍵處卻不見支持聯通。如果“核高基”計劃真為聯通這樣的企業搞個把“兩彈一星”，聯通就不會被蘋果欺負了。

聯通軟件服務能力弱，影響是全方位的：

一是終端受制于人。由于聯通現在還在把智能手機真的當手機看，所以有幾個不摸門，首先是技術不摸門，從操作系統、中間件、瀏覽器、微件一直到將來的終端計算，都叫人牽著鼻子走，替別人數錢；二是模式不摸門，特別體現在API功夫不深之上，這使聯通只能用過時的全產業鏈模式進行所謂全業務經營，而不能采用更新的APP Store模式整合外部資源，進行大產業分工；三是由于二，導致3G戰略整體受牽制，想創新，只能像SK十年前那樣，用各種土辦法進行所謂“增值”，費力不討好（例如強行定制問題）；無法把服務真正建立在數據化、網業分離上，從而不能在戰略上解決低成本差異化問題。一句話，聯通沒有真正把終端玩好，把“高端”的含義理解錯了。

二是軟件能力弱導致對“商業渠道+媒體廣告+信息服務”的支撐能力弱。靠電信的所謂“互聯網基礎服務”支持這些業務，在身經百戰，比較有經驗的互聯網從業者看來，無異隔山打炮，結果必定是會被人以IT方式“放血”，導致收入流失。靠云數據這一重型武器，肯定可以構成對上述互聯網應用的強力支撐，但具體還要看怎么做。因為互聯網應用是一連串事件的結果，不是數據一項就可以搞定的，需要復雜的配合。聯通的數據能力以往都用在內部運維、OSS系統運行保障上，還沒有拉到互聯網戰場上經過實戰檢驗。將來努力方向是完善面向客戶的支撐系統，全面提升面向客戶的支撐能力。

三是自己的業務整合受影響。聯通的業務線散亂而戰線綿長，解決差異化服務問題，居然用積木式的小生產方式來做，或者只知道進行簡單分類，沒有充分發揮信息化在復雜系統管理方面的作用。業務支撐系統(BSS)與運營支撐系統(OSS)原來是管電信的，拿來管互聯網還適用不適用，如何應對WEB2.0、大數據、外包和眾包？總之，在此存疑。

4）聯通需要從戰略上全面理解“高端”

聯通歷史上有一個心結，就是總認為自己在低端，要向高端產品發展。這可能是早期讓幾家咨詢公司嚇出來的，嚇出了心病。我讀了這幾份咨詢報告，覺得都是些項目經理層次的診斷，所以都落在了高端人群、高端產品、高端品牌這些具體結論上，這些結論本身沒有問題，但沒有切中統帥部應考慮的要害問題，因此反而產生了誤導。聯通應很好總結2011年被iPhone牽著鼻子扔進30多億造成下滑的問題，反思長期以來所說的“高端”，在戰略上到底意味著什么。

我認為，聯通追求高端沒問題，但問題出在，把高端誤理解成高端產品。項目經理這樣理解，當然沒有問題。但把這個抬高到戰略上，就很成問題。如果是華為這么理解，還情有可原（華為還真不一定這么理解），因為華為畢竟是制造業出身，就是生產產品的。蘋果這么理解也可以（實際也不是這么理解的，或主要不是這么理解的），因為他有制造上的核心競爭力，拿得住。聯通又不是蘋果，沒有手機終端上的核心競爭力，定位高端產品，無異于把自己的主動權交給了上游。聯通可能心里想的是，我面向的是高端需求，我賣的是我的銷售能力，所以不會被設備商牽制。這又與實際不符了。因為這實際等于把高端需求理解成了高端用戶對產品的需求。蘋果肯定就不是這么想的。當蘋果一邊與聯通談判，一邊在大樓邊偷偷摸摸培訓朱連興們時，他的視野早就越過了聯通的馬其諾防線，把聯通從更高層面（服務）上算計進去了。而且定位高端產品的實際結果并不好，在中國這樣一個野蠻競爭環境里，高端產品一頓飯功夫，就會變成大白菜。所以如果其它運營商瞄著聯通打，只需推出千元智能手機，聯通的弱點就暴露出來，他連聯想（樂PHONE）的核心能力都沒有，更不用說蘋果了，所以他無法通過升級來有效反擊，本來想追求的高端利潤就會付諸東流。

高端當然要追求，但需要有與項目經理不同層次的戰略洞察：

可以著眼全局判斷何為高端。

全局是什么，是利潤重心，正從產品業、流向軟件業、流向服務業。在這種全局形勢下，高端不等于高端產品。因為產品再高端，都有可能在全局中處于低端。所以高端實際在于把利潤重心，移向軟件增值，移向服務增值。

驗算一下就可以看出，所謂智能手機，附加值在于服務，高端附加值在于增值服務（APP）。智能是落在APP上，為APPlication化服務的。按這樣的觀點，給低端人群提供服務，甚至高端服務，也可以算高端。比如，上海第一批用手機看電視的，不是白領，而是農民工，因為手機比電視機便宜，所以給白領賣3G賣不出去，往高端發展一下，賣給農民工就賣出去了。所以要用產業升級的視角看什么是高端，高端就是往產業鏈上面走。SK遇到聯通同樣困境時，十年前的對策，是把銷售渠道一分為二，舊的賣手機，新的賣服務。

聯通是服務商，又不是制造商，與其被設備商牽著鼻子走，不如增強軟件實力，從產業高端牽著設備商的鼻子走。就當前來說，高端潮流已不是SK那種做法了，而是轉向軟件服務增值，向體驗化的高度邁進。

第二，可以著眼戰略判斷何為高端。

聯通的競爭戰略的焦慮是想擺脫價格戰，又擺脫不掉。一個項目經理不用想，但統帥部和參謀部應該想的是，如何從競爭戰略創新高度解決創新和收入增長第一驅動力問題。

我看聯通內部材料時，把細節全部抽象掉，有句話記住了，是“不打價格戰沒有出路，再打價格戰沒有空間，跳出價格旋渦是唯一選擇”。真是非常形象，很好點了戰略中“創新”之題。

什么叫競爭戰略創新？有人會爭論，競爭戰略是不能創新的，因為波特早就規定好了，不是成本領先，就是差異化。你想創新什么呢？確實，我看過聯通內部幾十份文件，里邊不是成本領先打價格戰降低成本，就是差異化的套餐和解決方案，尤其是后者。我沒見過世界上，哪個運營商有中國電信運營商這么多套餐。但恰恰在互聯網人實戰管用的招數方面，見到的很少，主要是指低成本差異化方面的招數。原因是，這些招數背后都有一個競爭戰略上的創新存在其中，就是波特根本不承認的低成本差異化這種競爭戰略。我認為聯通要獲得盈利的大幅度躍升，不在戰略上突破這個關鍵瓶頸，談什么都是枉然。

舉例來說，運營商這種套餐人海戰術，典型是在差異化方略上，中了波特的毒（實際是傳統工業化增長方式的毒）。蘋果根本沒有什么套餐，但有四五十萬種差異化APP，比套餐數量還多幾個數量級，但不是由蘋果自己提供。蘋果賺了一個國家的GDP，一言以蔽之，思無邪。喬布斯作為統帥，只思一件事，就是思蘋果這個平臺。而不像聯通這樣，想了這么多亂七八糟的東西，想得利潤都掉下去了。蘋果這種低成本差異化戰略，把數據的精髓，體會到增長方式中去了。不是在建立數據中心這個低層次，而是在戰略方向和架構中體現數據特征。數據的特征，就是生產資料（如平臺和開發工具）可零成本復制，可以解放一線生產力，以輕資產上陣，從而從根本上降低差異化的成本。解決聯通“不打價格戰沒有出路，再打價格戰沒有空間”的二律背反難題。

什么是高端？做事的方式轉變了，做什么都可以做出高端。高端就是，做出很高利潤，又不像波特所說，非要極高成本，不像聯通現在這樣，非擺出個天下不散的特大宴席，用自己員工去做一望無際的產品線。附帶向聯通領導“揭發”一下。我到省里去的時候，親眼目睹電信下邊員工年底私下議論怎么拿套餐打折蒙領導出“成績”。聯通再不改，真的就完了。

反之，如果聯通真的能在競爭戰略上有數據方向悟出的這種創新，盈利問題就一通百通了。接下來的戰略問題，才有進一步深入的基礎。

以數據中心定位為例。現在聯通正與華為、NetCracker、Tektronix等在“數據分析實現管道智能化”方面正在合作，看出通過數據分析的手段實現管道智能化的大思路，主要是圍繞做個性化定制的用戶portal，360度用戶視圖，提供基于用戶行為的業務提供和業務推薦，基于上下文的實時數據分析和智能推薦。這些在技術思路上都相當先進，尤其是第四個方面。但與之匹配的商業模式，卻受管道智能化本身的局限，第一，它不是開放的，沒有對外的API設計，意味著這會使風險滯留在體系內部，戰術上是低成本差異化的，但戰略上是高風險差異化的。第二，把保障營收和提升用戶體驗的重心壓在管道上，而沒有IT核心業務鏈作為緩沖和增值空間，一旦云計算深化，在戰略上被旁路的危險會非常大。在數據中心平臺的低成本差異化構架方面，推薦IPcommerce的做法（包括他的云計算API），供聯通參考。

總體上看，聯通在移動互聯網時代的上升空間，無疑是巨大的。但它面臨著做智能管道，還是與IT互聯網全面融合的戰略選擇。我們認為，移動互聯網是IT與CT融合為ICT的產物，IT正在成為收入的主導力量。聯通如果要實現盈利的大幅度增長，需要大力加強軟件服務核心競爭力。智能管道可以成功，但不會使聯通獲得從運營商中脫穎而出的戰略效果。