克里斯坦森:創新者的窘境

惠普迷航（見本刊2011年第12期），諾基亞屢陷破產傳聞——曾幾何時，這兩家企業卻一直在領航各自所在的行業：就PC而言，惠普的市場占有率多年來一直雄居榜首，揭示惠普獨特經營管理的《惠普之道》更是導致商業圖書市場一度“洛陽紙貴”，為許多企業爭相學習。但近年來它卻頻頻換帥，麻煩不斷。無獨有偶，諾基亞，這家來自芬蘭的手機廠商，在1996年發布第一款智能手機之后，連續15年穩坐智能手機市場霸主地位，但就在2011年的第二季度，慘跌為季軍，位列蘋果、三星之后。

類似的案例，不在少數：2009年通用汽車破產重組；2011年1月摩托羅拉手機分拆，7月賣給谷歌；2011年9月底，業界傳出柯達公司破產保護傳聞，盡管后來公司出面辟謠，但市場這些年的表現，已讓業界不再對這家公司抱有多少期待。這些在經營管理方面一直被業界“唯馬首是瞻”的“偉大”公司，到底怎么了？對于這樣的問題，如果你從《追求卓越》或者《基業常青》這類的商業經典中沒找到答案，你不妨問師另外一位管理學者：克萊頓#8226;克里斯坦森（Clayton M. Christensen）。

管理優秀的企業更易失敗

克里斯坦森是哈佛商學院教授，兩次“麥肯錫獎”獲得者，其成名作是《創新者的窘境》——正是在這本書中，克萊頓教授對于為什么那些管理優秀的公司更容易失敗這樣的問題，提供了一個獨特的分析視角與問題解決的思路。克里斯坦森將技術的概念從工程和制造業擴展到了包含市場營銷、投資和管理流程在內的廣泛領域。一個組織將勞動力、資本、原材料和技術轉化為價值更高的產品和服務的過程都是技術，而創新則是指其中某項技術發生的變化。克里斯坦森提出了自己的三個發現：

第一個發現是，大多數新技術都會推動產品性能的改善，這些技術是“維持性技術”：廠商根據主要市場的主流消費者一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產品的性能。即使是最具突破性、最復雜的維持性技術，也很少會導致領先企業的失敗。而“破壞性技術”則給市場帶了與以往截然不同的價值主張。破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但它們擁有一些邊緣消費者所看重的其他特性。許多企業的失敗，正是破壞性創新所導致。顯然，在前面提到的案例中，惠普忽視了用戶體驗訴求（并非高端技術）的上升，而諾基亞忽視了操作系統的開放性和由此帶來的應用市場急速成長。

第二個發現是，技術進步的步伐可能會而且經常會超出市場的實際需求。這意味著，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，供應商通常“過度滿足”了市場的需求：他們為消費者提供的產品超出了消費者的實際需求或消費者最終愿意支付的價格。而且，這也意味著盡管目前破壞性技術的性能可能低于市場用戶的需求，但它們日后可能會發展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術。以iPad為代表的平板電腦的興起，就是最有力的證據。

第三個發現是，相比某些類型的新興企業，成熟企業的消費者和財務結構，更加偏向于看上去對他們具有吸引力的投資。但破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的消費者的認可。因此，大多數已經確立了聽取最優質顧客的意見、判斷哪些新產品能帶來更大利潤率的傳統企業，很少能夠及時投資破壞性技術。不論是惠普還是諾基亞，甚至通用汽車，所犯的一個同樣的錯誤是：財務導向。以通用汽車為例，破產重組前最近的五任CEO中，有四位出身財務背景。

克里斯坦森發現：那些失敗的案例都具備的一個共同點，那就是導致企業失敗的決策，恰好是在領先企業被廣泛譽為世界上最好的企業時做出的。“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。”克里斯坦森認為，“準確地說，因為這些企業傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品；因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，因此它們都喪失了其市場領先地位。”——這正是創新者的窘境。而創新者的使命，是要在不影響企業利潤增長和滿足當前消費者需求的情況下，確保創新，確保目前還不具實際意義的破壞性技術能在企業內部得到足夠的重視。

如何管理破壞性技術創新

要避免創新者的窘境，克里斯坦森認為：管理者需要密切關注那些尚不能滿足當前客戶需求的潛在破壞性技術，并采取合適的應對策略。可以遵循下面的方法：

確定技術是破壞性的，還是維持性的。研究公司內部對開發新產品或新技術的不同意見。通常情況下，營銷和財務部門的經理鮮有支持破壞性技術的。而一些有出色業績背景的技術專家，則有時會堅持認為將出現某個新技術市場，即使面臨主要客戶及營銷人員、財務人員的反對。這兩類人的分歧，通常預示著或許出現了可以開展探索的破壞性技術。

認清破壞性技術的戰略重要性。對破壞性技術的性能改進軌跡與市場所要求的改進幅度進行比較。如果技術專家認為這項新技術的性能改進速度，可能要比市場所期望的速度快，那么這項今天還達不到客戶要求的技術，可能明天就會讓客戶滿意，這樣的新技術就具有重要戰略意義。但如果技術專家相信性能改進速度，將與市場上性能需求的提高速度一樣，那么破壞性技術可能并不會很快地打入主流市場。

找到破壞性技術最初的市場。在確認破壞性技術最初的市場時，一般的調研工具幾乎沒有用武之地，因為新技術還沒有形成具體的市場，而只是預示著新市場或者新的細分市場的出現。因此，管理人員需要“創建”有關這類市場的信息：誰是未來客戶，哪些方面的產品性能對哪些客戶最重要，以及價位定在多少比較合適。通過快速、反復、廉價地測試產品和試探市場，可以逐漸創建這類信息，形成對未來市場的判斷。

創建獨立的組織發展破壞性技術。成立專門的小組開發破壞性技術，使其成為與公司其他部門隔離的“科研重地”，以便擺脫主流組織的擠壓。當然，如果僅僅因為某項技術非常與眾不同，或者在破壞性技術比現有產品更具投資吸引力的情況下，采取這樣的隔離是沒有必要的。只有在破壞性技術比主流業務的利潤率低，且需要滿足一群新用戶的獨特需求時，才有必要建立一個獨立的組織。

確保破壞性技術創新組織的獨立性。對破壞性技術來說，將分離出去的組織再并入主流組織是災難性的。無論是什么行業，只要是存在業務生命周期的公司，其技術和市場基礎都不會是永遠存在的。破壞性技術也是這個生命周期的一部分。理解這一過程的公司會創造出新的業務，以取代那些必將走向滅亡的業務。為了做到這一點，公司就必須放權給那些管理破壞性技術創新的人員，讓他們充分實現破壞性技術的潛力，即使這意味著最終扼殺公司的主流業務——因為，這也意味著未來新業務的誕生。

責任編輯：化#8194;石