風(fēng)險(xiǎn)投資各階段沖突類型與管理策略研究

摘要：基于風(fēng)險(xiǎn)投資公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)視角，研究風(fēng)險(xiǎn)投資中的沖突類型及沖突管理。風(fēng)險(xiǎn)投資沖突有溝通型、競爭型、回避型3種類型。風(fēng)險(xiǎn)投資的不同階段沖突的主要類型與管理方式各不相同。在對風(fēng)險(xiǎn)投資不同階段沖突管理方式選擇分析基礎(chǔ)上，通過投資、管理、退出三階段案例分析，進(jìn)一步探討不同階段沖突特征及成功沖突管理方式。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)投資；風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)；沖突管理；案例分析

中圖分類號(hào)：F281 文獻(xiàn)標(biāo)志碼，A

風(fēng)險(xiǎn)投資從運(yùn)作方式看，是風(fēng)險(xiǎn)投資公司向風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)資本的過程，也是協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)投資公司、風(fēng)險(xiǎn)資金投資者和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)之間關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種投資方式。中國在風(fēng)險(xiǎn)投資這塊起步較晚。1985年，我國第一家專營新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資的中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司在北京成立。經(jīng)過20多年發(fā)展風(fēng)投行業(yè)還有很大缺陷。制約我國風(fēng)投行業(yè)因素很多，如龔國光提到的政府在風(fēng)險(xiǎn)投資中的角色定位問題、投資產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、投資產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、缺乏有效的退出機(jī)制等。正如張躍濤說風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作成功要靠微觀主體和宏觀環(huán)境共同發(fā)揮作用。發(fā)展我國風(fēng)險(xiǎn)投資既要完善我國風(fēng)險(xiǎn)投資外部環(huán)境，也要積極協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)投資參與方內(nèi)部關(guān)系。

風(fēng)險(xiǎn)投資作為一種權(quán)益資本，而不是風(fēng)險(xiǎn)資本，其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)性遠(yuǎn)高于銀行貸款，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組員間易產(chǎn)生沖突。在風(fēng)險(xiǎn)投資中，風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)關(guān)系是一個(gè)隨時(shí)間推移不斷變化動(dòng)態(tài)過程，會(huì)產(chǎn)生不合作行為，導(dǎo)致合作破裂。對于風(fēng)險(xiǎn)投資內(nèi)部關(guān)系問題解決方法，許多學(xué)者做了相關(guān)研究。有些學(xué)者從整個(gè)風(fēng)投過程提出解決措施。楊艷萍認(rèn)為聲譽(yù)機(jī)制對風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家之間的互動(dòng)合作有激勵(lì)效應(yīng)。陳海英，劉洋認(rèn)為應(yīng)從加大政府扶持力度，建立良好風(fēng)投環(huán)境；完善風(fēng)險(xiǎn)投資立法；培養(yǎng)高素質(zhì)的投資人才等方面發(fā)展我國風(fēng)投行業(yè)。有的學(xué)者針對風(fēng)險(xiǎn)投資單方提出解決措施。阮利民等盯以為分階段投資可以滿足風(fēng)投公司風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)等方面需要。本文基于風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)視角，在分析風(fēng)險(xiǎn)投資各階段沖突類型后，從風(fēng)險(xiǎn)投資不同階段提出沖突管理策略。

1 風(fēng)險(xiǎn)投資的沖突類型分析

在風(fēng)險(xiǎn)投資中參與各方基于自身利益會(huì)產(chǎn)生不一致，不一致最后上升為沖突。而風(fēng)險(xiǎn)投資中沖突分為多種類型，要對風(fēng)險(xiǎn)投資中沖突進(jìn)行合理管理首先要區(qū)分沖突類型。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)投資中沖突激烈程度可將沖突類型分為溝通型、競爭型、回避型3種。

溝通型沖突。當(dāng)風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有不一致時(shí)，雙方會(huì)引用對自己有利證據(jù)證明自己觀點(diǎn)正確性。這種沖突并不激烈，可以通過談判、討論等相對和平方式解決沖突。溝通型沖突基本存在于所有風(fēng)險(xiǎn)投資合作中，雙方通過溝通暫時(shí)達(dá)成一致。如風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在簽訂合同時(shí)針對一些條款產(chǎn)生不一致時(shí)，沖突并不激烈，通過溝通暫時(shí)解決沖突達(dá)成共識(shí)。

競爭型沖突。當(dāng)風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的不一致無法用談判、討論等方式解決時(shí)，沖突就上升為競爭型。競爭型沖突表現(xiàn)為雙方互不讓步，視對方為利益敵對方，風(fēng)險(xiǎn)投資合作破裂或頻臨破裂，最后以兩敗俱傷或一方退出作為終結(jié)。風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)競爭型沖突時(shí)有發(fā)生，如有許多公司創(chuàng)業(yè)者引進(jìn)投資后其股權(quán)被稀釋，對公司控制力減弱，或是自身能力不符合風(fēng)投公司要求被踢出局。

回避型沖突。對風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)不一致采取回避態(tài)度，明知沖突存在卻為了合作需要假裝不存在。這樣會(huì)導(dǎo)致兩種截然不同的結(jié)果，一種結(jié)果是隨著合作加深，雙方溝通的增多，沖突漸漸變?nèi)踔敝料涣硪环N結(jié)果是隨著時(shí)間的推移，沖突由于沒有很好地解決而逐漸激化，最后合作破裂。

2 不同階段的風(fēng)險(xiǎn)沖突管理方式

2.1風(fēng)險(xiǎn)投資的階段性沖突類型分析

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)投資階段有不同劃分，主流劃分方法有風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作包括融資、投資、管理、退出四階段。融資階段主要是風(fēng)險(xiǎn)資金投資者向風(fēng)投公司提供閑置資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。由此風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)產(chǎn)生沖突階段主要發(fā)生在投資、管理、退出三階段。

投資階段沖突產(chǎn)生過程及類型。主要解決資金投資方向問題。風(fēng)投公司通過對企業(yè)篩選、調(diào)查、估價(jià)、談判、合同設(shè)計(jì)與簽訂等一系列程序，把風(fēng)險(xiǎn)資本投向具有巨大增長潛力的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。由于投資風(fēng)險(xiǎn)性較大，風(fēng)投公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)要考慮各種因素，投資金額也不會(huì)過多，多數(shù)資金是分期投入的，所以在數(shù)量和規(guī)模上可能不能滿足風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)需要。雙方產(chǎn)生沖突表現(xiàn)在簽訂合同時(shí)雙方為投入資金數(shù)量、時(shí)間等問題爭論不休。本階段沖突以溝通型為主，是風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)利益協(xié)調(diào)階段。投資階段沖突雖然不激烈，但其成功解決對雙方將來合作至關(guān)重要。

管理階段沖突產(chǎn)生過程及類型。主要解決風(fēng)險(xiǎn)資金增值問題。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資資金到達(dá)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)時(shí)，風(fēng)投公司為確保資金安全性，對風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)。在管理過程中，風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)目標(biāo)并不完全一致，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)通常做出企業(yè)效用最大化決策，而不是風(fēng)投公司希望的收益最大化。當(dāng)風(fēng)投公司利益受損或風(fēng)投公司的監(jiān)管與指導(dǎo)影響企業(yè)正常運(yùn)作時(shí)，雙方就會(huì)產(chǎn)生沖突。本階段溝通型、回避型和競爭型沖突往往是并存的，是風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理博弈階段。管理階段沖突情況復(fù)雜，要根據(jù)實(shí)際沖突類型進(jìn)行策略選擇。

退出階段沖突產(chǎn)生過程及類型。主要解決如何實(shí)現(xiàn)收益的問題。風(fēng)投公司最終目的是套現(xiàn)。一般最好的退出是風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)上市后風(fēng)投公司出售股份實(shí)現(xiàn)利益。但資本退出方式和時(shí)機(jī)不合適會(huì)導(dǎo)致風(fēng)投公司收益受損和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資金不穩(wěn)定、失去技術(shù)支撐等問題，雙方產(chǎn)生沖突。本階段沖突比較激烈，多為競爭型。沖突產(chǎn)生原因有微觀如風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的潛力，管理者素質(zhì)等；宏觀如經(jīng)濟(jì)政策，證券市場情況等。

2.2風(fēng)險(xiǎn)投資中不同階段管理方式選擇

風(fēng)投公司與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在投資、管理、退出階段沖突類型不同，風(fēng)險(xiǎn)投資沖突管理應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)投資不同階段進(jìn)行分階段管理。

(1)風(fēng)險(xiǎn)投資投資階段，沖突以溝通型為主，可以采取協(xié)調(diào)式?jīng)_突管理。協(xié)調(diào)式?jīng)_突管理適用于沖突并不激烈的情況，雙方經(jīng)過充分地溝通，協(xié)調(diào)雙方利益，最終解決投資階段沖突，為將來合作奠定基礎(chǔ)。

(2)風(fēng)險(xiǎn)投資管理階段，競爭型，溝通型，回避型沖突都有很能產(chǎn)生，可以采取整合式?jīng)_突管理。整合式?jīng)_突管理適用于較為復(fù)雜的管理階段，根據(jù)沖突不同特點(diǎn)將協(xié)調(diào)型，旁助式等方法綜合運(yùn)用，將沖突分個(gè)擊破，最終解決本階段所有沖突。

(3)風(fēng)險(xiǎn)投資退出階段，沖突較激烈，可以采取旁助式?jīng)_突管理。在風(fēng)險(xiǎn)投資的退出階段，涉及風(fēng)險(xiǎn)投資的退出方式和時(shí)機(jī)，這時(shí)的沖突一般是競爭型的，在溝通無效下試著向第三方求助。第三方可以提出建設(shè)性意見，幫助雙方形成新的計(jì)劃和選擇。旁助式?jīng)_突管理可打破雙方僵局，最終解決沖突。風(fēng)險(xiǎn)投資分階段沖突類型及管理方式總概括，如表1所示。

3 沖突管理的分階段案例分析

3.1投資階段的沖突類型與管理

3.1.1投資階段沖突案例

2005年1月20日，深圳創(chuàng)新投集團(tuán)先后解決與風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)股權(quán)沖突及與其它風(fēng)投公司競爭沖突后，聯(lián)合廣州科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司以及深圳市達(dá)晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司等風(fēng)投公司與中國最大ABS生產(chǎn)企業(yè)廣州市科密汽車制動(dòng)技術(shù)開發(fā)有限公司(以下簡稱科密)進(jìn)行了投資簽約儀式。這一天距離我國對部分大客車及重型貨車強(qiáng)制安裝ABS的日子只有11天，是深圳創(chuàng)新投集團(tuán)創(chuàng)造性解決投資初沖突后的一大成功案例。

3.1.2投資階段沖突管理方式

深圳創(chuàng)新投集團(tuán)等的沖突發(fā)生在投資階段，沖突以溝通型為主，沖突并不激烈，雙方?jīng)_突可通過協(xié)調(diào)式?jīng)_突管理方式解決。深圳創(chuàng)新投集團(tuán)管理者運(yùn)用協(xié)調(diào)式?jīng)_突管理方式成功解決投資階段沖突。

(1)協(xié)調(diào)風(fēng)投公司：創(chuàng)新式控制權(quán)轉(zhuǎn)移。在深圳創(chuàng)新投集團(tuán)投資科密過程中，為保證投資資金安全，其開始采取控制權(quán)轉(zhuǎn)移合同來預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)?shù)弥泼苤饕蓶|對失去主要控股權(quán)難以接受，雙方合作瀕臨破滅時(shí)，深圳創(chuàng)新投集團(tuán)又做出了調(diào)整：創(chuàng)投所占股份減少，以科密董事長若干股份質(zhì)押，同時(shí)向科密派駐董事和財(cái)務(wù)總監(jiān)各一名。正因?yàn)閯?chuàng)新式控制權(quán)轉(zhuǎn)移，沖突才得到解決，合作才能繼續(xù)進(jìn)行。

(2)協(xié)調(diào)競爭者：創(chuàng)造性地聯(lián)合投資。另有多家風(fēng)投公司也想對科密進(jìn)行風(fēng)投，深圳創(chuàng)新投資集團(tuán)在與科密和其它風(fēng)投公司充分溝通后，創(chuàng)造性提出聯(lián)合投資，即以深圳創(chuàng)新投資為主要出資方，另兩家風(fēng)投公司共同投資。聯(lián)合投資既減少競爭又分散風(fēng)險(xiǎn)，且加大對科密投資金額，使科密對投資金額感到滿意，成功化解各方面沖突。

3.2管理階段的沖突類型與管理

3.2.1管理階段的案例

1999年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式投入運(yùn)營。IDG、盧森堡劍橋、軟銀等擁有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)59％股份，李國慶夫婦及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)41％股份。雙方由于股權(quán)之爭出現(xiàn)沖突，李國慶一度辭職。圍繞股權(quán)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人與風(fēng)投長期博弈，最終以2004年李國慶夫婦重掌當(dāng)當(dāng)網(wǎng)告一段落，后為進(jìn)一步解決與風(fēng)投公司沖突，2006年6月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)又引進(jìn)新投資者n們。

3.2.2管理階段的沖突管理方式

本次風(fēng)險(xiǎn)投資中雙方?jīng)_突發(fā)生在管理階段，沖突情況復(fù)雜，程度不一，采取整合式?jīng)_突管理方式。本案例中當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人與風(fēng)投進(jìn)行了長達(dá)7年博弈，最終使沖突告一段落。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人是本次股權(quán)之爭勝利者，在長達(dá)7年博弈中，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人整合采用協(xié)調(diào)式和旁助式等多種方法解決管理階段沖突。

(1)協(xié)調(diào)風(fēng)投公司：采用團(tuán)隊(duì)談判。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人具很強(qiáng)團(tuán)隊(duì)號(hào)召力，當(dāng)他們與風(fēng)投發(fā)生沖突打算另起爐灶時(shí)團(tuán)隊(duì)成員表示愿意跟隨，這無疑增加談判籌碼，使風(fēng)投不得不退讓。在處理與風(fēng)投公司股權(quán)沖突時(shí)，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人采取了協(xié)調(diào)式?jīng)_突管理策略。采取這種沖突管理策略，管理者要找到對自己有利方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人明智選取團(tuán)隊(duì)作為談判籌碼。

(2)旁助風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)：借助第三方來化解危機(jī)。當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人在這個(gè)案例中兩次使用旁助式?jīng)_突管理方式。第一次當(dāng)他們與風(fēng)投之間的沖突無法解決時(shí)，他們通過老虎科技基金從風(fēng)投那獲得了絕對控股權(quán)。第二次當(dāng)老虎科技基金遲遲不履行匯款承諾時(shí)，他們密訪亞馬遜對其造成壓力，使其兌現(xiàn)承諾。當(dāng)雙方?jīng)_突難以解決時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)管理者采取旁助式?jīng)_突管理策略。引進(jìn)第三方形成新選擇，打破合作困境，使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)兩次成功化解危機(jī)。

3.3退出階段的沖突類型與管理

3.3.1退出階段的案例

1999年IDG和電訊盈科共同與騰訊簽下了220萬美元投資合約，IDG和電訊盈科分別持有騰訊總股本20％。2001年6月，IDG與騰訊在資本退出時(shí)產(chǎn)生沖突，IDG管理者引進(jìn)了第三方向MIH轉(zhuǎn)讓了13％騰訊股份，獲利約1000萬美元。后騰訊將IDG所持剩余股份悉數(shù)收購，至此IDG完全退出騰訊，雖然IDG在這次風(fēng)險(xiǎn)投資中獲得了可觀收益，但仍不能說這是成功的風(fēng)險(xiǎn)投資。據(jù)估計(jì)若其20％股份保留至今，市值可達(dá)35億港元。

3.3.2退出階段的沖突管理方式

風(fēng)險(xiǎn)投資雙方在退出階段沖突一般比較激烈，當(dāng)雙方無法解決時(shí)，可引進(jìn)第三方來解決沖突。本案例中IDG管理者運(yùn)用旁助式?jīng)_突管理方式成功解決退出階段沖突。旁助風(fēng)投公司。引進(jìn)第三方成功實(shí)現(xiàn)資本退出。在退出階段，騰訊與IDG的沖突雖不激烈，但雙方無法解決一騰訊無法說明騰訊眾多用戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而IDG也喪失對騰訊信心。IDG管理者采取旁助式?jīng)_突管理方法，尋求第三方來進(jìn)行資本退出。2001年6月，IDG向MIH轉(zhuǎn)讓了13％騰訊股份。盡管這次轉(zhuǎn)讓后讓IDG遺憾不已，但至少這種旁助式?jīng)_突管理方式當(dāng)時(shí)成功解決騰訊與IDG矛盾。

4 結(jié)論

本文研究風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)投資不同階段主要沖突類型，站在管理者角度提出沖突管理策略，同時(shí)為本文所提沖突管理策略進(jìn)行例證。從風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)角度看，風(fēng)險(xiǎn)投資合作是一個(gè)復(fù)雜的，動(dòng)態(tài)的合作博弈過程。在風(fēng)險(xiǎn)投資投資、管理、退出階段沖突都是不同的，但只要風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不同階段沖突類型，靈活運(yùn)用相應(yīng)沖突管理策略，沖突就會(huì)迎刃而解。本文所討論的方法，并不是風(fēng)險(xiǎn)投資沖突管理方法的全部，僅是沖突管理的冰山一角，希望通過本文對分階段沖突管理策略的探討，能為建立適合我國風(fēng)投公司和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資沖突管理機(jī)制提供一點(diǎn)有益幫助。

[編輯：王勁松]