基于動態能力理論人力資源開發研究

摘要：以動態能力理論為基礎，探討動態能力理論發展對企業人力資源管理的影響，將企業動態能力的形成

因素與KSAIBS人力資源開發模型結合，嘗試性地提出企業在復雜動態的競爭環境下進行人力資源開發的相關策略，從而使企業建立內生的人力資源開發能力，以適應復雜動態的競爭環境。

關鍵詞：動態能力；KSAIBS模型；人力資源開發

中圖分類號：C93—03 文獻標志碼：A

金融危機后，我國企業面臨著越來越激烈的競爭環境以及復雜多變的社會環境，產業結構的不斷調整與轉型，新技術、新產品開發速度加快，產品生命周期縮短，客戶需求越來越高，都使得企業所處的環境復雜程度加大、變化加快。為適應復雜動態的商業環境，需要企業不斷增強自身整合、建立和再配置內外部資源的能力。人力資源作為企業最寶貴的資源，同時也是企業核心競爭力的載體。如何在復雜動態的商業環境中去充分開發企業人力資源，達到人力資源調整、組織學習與動態能力及企業戰略變革與復雜動態商業環境的匹配，獲得企業組織的人力資源優勢，已經成為企業取得成功的關鍵因素。針對上述情況，以動態能力及以KSAIBS為基礎的人力資源開發系統為理論基礎，嘗試性地探索了復雜動態的商業環境下，基于企業建立動態能力的人力資源開發策略，以期能對企業更好的適應復雜多變的環境有所幫助。

1 動態能力理論的提出及對企業人力資源管理的影響

動態能力這個概念首先是由Treece等提出來的。Teece等將動態能力定義為“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”，“動態”是指企業對自身組織能力的更新，以使企業經營和環境變化保持一致。同時，Teece等認為，企業的管理能力是以非交易方式所組織的管理行動，所組成的組織能力。因此，是企業競爭對手最難復雜的。根據Teece等的這個觀點，也就是說企業的組織能力是嵌入在企業獨特的協調和組織活動之中的，然而組織能力的關鍵又取決于企業的人力資源管理，與組織結構沖突的人力資源體系必然沒有良好的組織能力，而具有組織柔性的人力資源管理體系才是取得組織能力的基礎。因此，動態能力的提出對企業的人力資源管理提出了新的要求與挑戰。

Eisenhardt和Martin將市場劃分為2種機制：一種是適度動態市場，在該市場中，變革的出現呈現線狀且可以進行預見；另一種則是高度動態市場，在該市場中，變革的出現呈現非線性特點且難以預測。他們認為，與適度動態市場中的動態能力相比，高度動態市場中的動態能力更加依賴于適于特定環境的新資源。因此，市場機制對動態能力的影響主要體現在：①動態能力的穩定性將隨著市場動態性的增強而減弱；②動態能力的特點將隨著市場動態性增強而變化，更加難以保持和獲得；③動態能力的偶然性和模糊性將會隨著市場動態性增強而變化，在適度動態環境下因為其復雜和難以觀察到而呈現模糊狀態，而在高度動態市場中，卻因為其簡單性而呈現出模糊性。因此，企業為了適應復雜動態的市場環境，需要采取一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發，幫助組織迎接內外環境的挑戰，創造價值，并確保獲得競爭優勢。通過人力資源的管理和開發，環境與組織各部分間的契合程度越高，組織行為的效率也越高。br>

SubbaN提出動態能力能產生多樣化業務的知識特性，知識的有用性來源于頭腦的抽象能力，抽象能力幫助人們融會貫通，也就是知識具有跨越時空轉移的特性。這樣產生多樣化的能力和知識是一致的，動態能力幫助公司具有先動優勢，并及時適應動態環境。也是就說知識的學習與共享對動態能力至關重要。Subba認為動態能力的形成主要由2個因素決定的，一個因素是組織設計：建立有中層經理領導的自組織，可以促進企業業務多樣化的動態能力。另一個因素是人力資源管理：從4個方面(人員挑選重視知識的寬度和深度；職位描述概念的豐富化；以培訓來擴充員工現有知識的寬度和深度；獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了對動態能力形成產生作用。

董俊武等認為能力可以看作企業知識的集合，而技術知識能夠改變企業能力。企業改變能力的過程就是企業追求新知識的過程。改變能力的結果是企業建立了一套新的知識結構。

結合以上分析，可以發現，動態能力與企業人力資源管理體系之間是相互作用的過程，動態能力的提出需要企業人力資源的知識管理的更新速度加快，組織能力需要不斷提高，建立組織柔性以便更好地適應復雜的企業動態環境：同時，人力資源學習能力的不斷提高，人員協調和整合組織資源能力等的加強又能促成企業動態能力的形成。然而，復雜的動態環境是企業無法改變的客觀因素。因此，企業只有從自身的人力資源管理體系出發，強化自身人力資源管理系統的同時，促進企業動態能力的形成，而企業動態能力的形成反過來必將進一步促進企業人力資源管理系統能力的加強。由此，達到一個良性的循環系統，不斷加強企業適應復雜動態環境的能力，從而建立持久的競爭優勢。而加強與優化企業人力資源管理系統的能力的重任就落在了人力資源開發上。

2 基于動態能力理論的人力資源開發模型分析

2.1傳統人力資源開發與動態能力下的人力資源開發的比較研究

通用學派將人力資源管理定位于職能導向，因此必然孤立地看待人力資源開發，強調人力資源開發的具體實踐活動，沒能把它與組織戰略目標和其他人力資源實踐相結合，也沒有考慮到外部環境變化的影響。權變學派則認為，人力資源戰略只有在與特定的組織內部環境和外部環境相結合時才有效。根據權變觀點，組織的人力資源開發應該與企業戰略情景相匹配，將人力資源開發放到組織戰略層面上來予以考慮，目標是確定并改進與組織戰略相關的技能差距。資源學派則認為，人力資源開發具有機會主義特征。Megginson將機會主義的人力資源開發定義為：從經驗中學習，又稱“突發性學習”。機會主義戰略不特意去強調人力資源開發去滿足企業現有目標，而是強調員工能力的提升與實現企業目標的關系，而這種能力的提升才是企業競爭優勢的源泉。以上傳統的人力資源開發策略雖然不斷得到改進，并也越來越強調開發個人能力、建立組織能力的重要性。但就如何開發員工更新知識與技能的能力，從靜態的人力資源開發研究過程到其對組織績效的動態貢獻上還需要進一步研究。

動態能力下的人力資源開發的動態性集中體現在組織中員工的學習因素上，企業只有具有內在的不斷適應環境變化的能力，才能具有自身的企業競爭優勢。單向的資源不能直接構成企業優勢，需要通過整合，形成資源結構，企業優勢才能得到高效發揮。這必然要求企業的人力資源開發應當以員工、組織學習為中心，從而提高組織能力和員工能力；以建立動態能力為目標，建立高效的組織人力資源管理系統為途徑，構建企業的學習型組織和完善的知識管理策略。

2.2企業動態能力形成的關鍵因素分析

文章根據企業動態能力的本質與內在要求和KSAIBS人力資源開發系統為理論基礎，建立了動態能力下的人力資源開發模型，動態能力形成的關鍵因素有動力因素、學習因素、匹配因素。模型線路圖，如圖1所示。

(3)匹配因素。企業的動態能力通過持續學習而得到不斷積累和發展。當企業憑借從外界及自身的學習而提高整體的能力時，企業能力就具有了動態性。企業只有使內部條件與變化的外部環境動態匹配，才能形成競爭力和促進企業持續發展，動態能力這時才是有效的，因為動態能力理論強調企業要不斷創造新優勢，只有快速響應企業內外資源的重構，才能形成持續的競爭優勢。而達到企業內外的動態匹配，員工的行為及組織目標、企業戰略的一致性就顯得尤為重要。

2.3動態能力下的KSAIBS人力資源開發策略分析

KSAIBS人力資源開發框架是由謝晉宇學者在對傳統KSAOS的發展完善中提出來的，K、S、A、I、B分別代表知識(Knowledge)、技能(Skills)、能力(Abilities)、中間變量(Intervening Variables)、行為(Behavior)，其中中間變量具體指動機、態度和個性特征等。因此，整個企業的人力資源開發過程，如圖2所示。

(1)動力因素。企業動態能力必須要有力量推動，沒有動力企業能力也不可能自發形成。動力因素主要來自2方面：①外部環境。外在動力主要指復雜的動態商業環境、激烈的市場競爭壓力，迫使企業為了生存，和其他競爭對手展開激烈競爭。使企業通過提高產品質量，進行新產品開發等活動，以便更好的適應環境。②內部環境。內在動力主要指企業各級員工的工作態度、積極性，動機等。外界復雜動態環境的刺激，競爭的加劇，需要企業不斷提高自身能力。當企業自身能力不能適應環境變化的需要時，員工對這種能力需要的態度、努力提高自身能力的積極性也就決定了企業動態能力形成的動機強度。

(2)學習因素。在復雜的動態商業環境下，企業已經幾乎不可能單靠產品質量，技能和市場壁壘而保持長期的競爭優勢，任何不具有獨特性質的企業資源與競爭策略都將很快被其他競爭對手所模仿，而以知識和能力為代表的要素通過嵌入在企業組織活動中，它不能也不可能通過交易或學習而很快被企業模仿，由此企業可以建立學習型組織，隨著環境的變化不斷更新自己的組織能力，使組織的學習過程不僅實現顯性知識的轉移，而且通過學習可以實現企業內隱知識的傳遞。此外，路徑依賴性的存在，包含著企業能力的組織流程不是短時間內形成或獲得的，而是在長期不斷的試錯、學習中積累起來的。而要建立起企業的學習組織，就是要不斷豐富員工的新知識，不斷提高員工技能，不斷發展員工能力。

也就是人力資源開發對象為員工的知識、技能、能力，而僅僅通過開發KSA是不夠的，因為員工KSA的提高不能直接為企業帶來績效的提高。還需要員工的工作動機、態度和積極性等中間因素，積極的工作動機與態度有助于增強員工對組織的忠誠，對組織的滿意度和對組織的承諾改變，才能更好的將人力資源開發向組織績效的提高轉移。但是，KSA和動機、態度都比較主觀，而且都不宜觀察。只有將它們的提高與改變轉化為員工的行為，人力資源開發人員才能較容易的觀察到開發的效果。只有知識、能力和技能的改變使員工改變了他們過去做事的方式時，才能帶來績效的提高，而且，企業真正希望看到的是行為的變化。而行為就是上述一系列共同作用的結果。

從模型線路圖和動態能力形成因素的分析中可以看出，動態能力下的KSAIBS人力資源開發策略如下。

(1)動力因素下的中間變量開發。在復雜動態的商業環境下，所有企業面臨的商業環境都相同。然而，有的企業在應對復雜動態的商業環境中成功了，并建立了自己的競爭優勢。而更多的企業消失在了日益加劇的競爭環境中。在“超競爭”環境下，環境的超速變化需要企業的相應能力也跟著變化。而企業組織的剛性特點，必然使得企業存在能力缺口。員工對待能力缺口的態度，應對環境變化的動機等將決定著員工行為的方向，由此可見其重要性。

在人力資源開發過程中，中間變量的作用是促成KSA的變化轉變為員工行為。而在動態能力下，對中間變量的開發主要是借助其作用，提高員工對組織的承諾，對組織的滿意度和對組織的忠誠度。動力是作用在員工身上的一種力，它使員工以他認為正確的方式做事。能力解釋的是我們能否做好一件事，而動機解釋的是我們是否愿意做好一件事。由此，人力資源的開發，應當注意員工動機的培養，強化員工對組織的認同，激勵積極主動尋求變化的行為，使員工在意識到自身能力差距存在時，主動變化，適應環境。至于態度，人力資源開發，應當使得員工更多地了解企業現狀，將來的情況。企業能力不做變化，將是怎樣，而我們的員工又是怎樣；企業建立動態能力，企業將是如果一番景象，我們的員工又能從中得到那些，等等。盡量將員工的命運與員工的榮辱聯系在一起。這樣，員工的態度也將更為積極，有助于企業所需能力的轉化。

(2)學習因素下的KSA開發。知識是員工對企業過程與工作任務等事件的已有認識。技能是指員工做事情的熟練程度，是員工在完成工作時逐漸形成的技巧和行為習慣，是可以通過反復的練習和試錯來改進的，并且技能既包括操作性的技能，也包括人際的和管理性的技能。能力是員工順利完成某種任務的心理特性。根據SKA的基本特質，動態能力學習因素下的人力資源開發中。首先，要讓員工了解自己的KSA缺口，要看重員工當前所具有的KSA，更要注重培養員工經過進一步的學習和訓練而達到的更高層次的KSA。使員工在人力資源開發專員的輔導下，通過不斷學習，將自身能力的提升過程逐步嵌入組織的日常行為和工作程序中，并通過長期的組織與個人的情景學習后，由此內化為企業的專用性人力資本，從而形成組織的戰略柔性，在應對復雜動態環境和企業戰略調整時，組織更能通過快速的學習模式，強化企業適應不確定性環境的能力。至此，企業便形成為了具有價值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高組織知識創造的能力，實現組織的高績效。

(3)匹配因素下的人力資源開發。無論是組織還是個人，動態環境下無一例外地會使他們與組織有效實施戰略所需的特長和能力產生差距，而人力資源開發的長期目標就是縮小這些差距。人力資源開發專員可以通過組織長期對話來尋找差距，直接在動態環境中發揮作用，讓員工行為在KSA與中間變量的作用下與企業目標、戰略相匹配。而人力資源開發的領導需要發揮先導作用，確定潛在的差距，應對公司內部各方面提出的要求。在這種情況下，人力資源開發對組織績效目標的成功實施發揮著間接作用，領導者必須準確地把握時機，使員工行為與企業在動態環境下實現企業績效目標所需的行為相一致。

3 結語

綜上分析，動力因素主要來自企業面對的外部環境與企業內部員工對環境變化的動機、態度等；學習因素主要就是指員工通過學習提高自身KSA的過程。匹配因素則強調員工行為與企業戰略、組織目標的匹配程度。若匹配度高，那么企業動態能力得以形成，相應的組織績效得到提高。而動態能力的形成又反過來促進企業的動力、學習和匹配因素。如此循環往復。企業便建立起了內生能力，從而形成自身獨特、持久的企業競爭優勢。

在企業動態能力下的人力資源開發中，組織需通過人力資源開發系統從企業內外通過學習培訓，獲取具有特定組織需求的知識和經驗的員工，以此提高員工能力，同時要加強中間變量(員工動機與態度等)的開發，以加強員工對組織的認同感，使員工與企業“共患難”。然后，就員工能力而言，它并不必然就會提高組織績效，還需要高效的企業人力資源管理系統和特定的員工行為與企業組織目標和企業戰略的動態匹配。例如，在復雜動態環境下，除了有效的人力資源開發專員的努力以為，還需要高效合理的企業人力資源管理系統，制定各種激勵政策，無論是在人力資源開發和戰略調整過程中，使員工行為具有與企業績效目標相一致的動態匹配行為。只有員工的自我能動性有意向去使自身能力符合組織適應動態環境下的員工能力時，員工的能力與以此形成的組織學習文化才能真正成為組織人力資源競爭優勢的源泉，企業的動態能力才能形成。當企業面臨的復雜動態環境迫使組織核心能力、員工個人勝任能力以及高效的人力資源管理系統做出調整與員工行為相互匹配時，從而達到行為與組織目標與戰略匹配時，企業便具有了其他企業難以模仿的“人力資源庫”，企業因而具有了與其他企業不同的適應不確定環境的能力一動態能力，由此取得在復雜動態環境下的核心競爭優勢。