團隊過程視角下的高層梯隊互動研究

摘要：董事會的職能不僅是對經理層的激勵約束，而應具有包括建議、獲取資源、戰(zhàn)略決策等在內的多重職能；TMT也不僅是消極的聽命者，也是積極的戰(zhàn)略制定者。董事會和TMT均是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心主體，因而有必要統一到高層梯隊的框架下研究。運用團隊生命周期理論，構建高層梯隊生命周期模型，分析團隊過程視角下的董事會和高管團隊的職能匹配，提出將董事會和高管團隊在高層梯隊生命周期各階段中的互動劃分成公共耦合、內容耦合、模塊耦合與控制耦合4種狀態(tài)，分別進行研究。關鍵詞：高層梯隊；生命周期；職能匹配；互動；高層梯隊耦合

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

1 對已有理論的評述

Hambrick等提出的高層梯隊理論，標志著有關高管團隊研究的開始。據Hambrick(1981)的定義，高層梯隊是指在政策、觀點方面具有權力和影響力的群體或階層。就企業(yè)而言，高層梯隊是對企業(yè)決策和行為具有重要影響力的權力階層：董事會和高管團隊。

學界對董事會的研究按對董事會角色的看法分成兩個學派：消極學派和積極學派。消極學派認為，董事會是一種法律虛構，被管理團隊特別是CEO所支配(Mace，1972)，董事會的唯一角色是進行審批(橡皮圖章職能)(Herman，1981；Rosenstein，1987)；積極學派則將董事們看作是塑造企業(yè)戰(zhàn)略方向的獨立思考者(FinkelsteinHambrick，1996)，戰(zhàn)略是董事會和TMT的共同責任。從實證研究結果來看，學者們并沒有就董事會特征與企業(yè)績效的關系取得一致的意見。例如，盡管大多數公司治理報告呼吁重視董事會的獨立性，但是很多研究并沒能證明董事會獨立性與企業(yè)績效之間存在顯著的正向關系。

國內外學者對高管團隊的研究總體上可以被歸納為兩個方面：一是通過人口統計學特征來近似表達高管團隊的認知和社會心理過程；二是從團隊過程(如溝通、協調)出發(fā)研究其對決策行為的影響。值得關注的是，研究高管團隊的人口統計學特征等結構性因素及其對團隊效率和組織績效的影響，并沒有得到一個穩(wěn)定的結果，高管團隊的人口統計學特征有時對企業(yè)績效產生正向影響，有時卻是負向影響或者無影響；對高管團隊運行過程的研究，實現了從對人口統計特征的靜態(tài)分析到探索高管團隊動態(tài)運行過程的轉變，反映了人們對高管團隊的認識正逐步深入。

綜合學界對董事會和高管團隊的研究來看，已有研究大都圍繞董事會或高管團隊獨立展開。董事會研究的主要理論基礎是公司治理理論，突出董事會的監(jiān)督職能，而忽略了其所具有的戰(zhàn)略等方面的職能。例如Niamh認為，董事會是一種重要的公司治理機制，應該重視董事會的監(jiān)督職能，并把企業(yè)績效作為公司治理機制的函數。然而董事會的職能不僅是防范消極的管理行為，更重要的是鼓勵積極的管理行為，因此董事會的職能應該是多方面的。另一方面，TMT研究基本上獨立于董事會的研究，強調TMT純粹作為代理人負責公司運營的角色，董事會和TMT的聯系只存在于有些學者將部分董事會成員(如董事長或執(zhí)行董事)納入到TMT的定義中來進行研究(如賀遠瓊，2009)，但此類研究沒有將董事會成員與其他高管區(qū)分開來，沒有注意到董事會和TMT在作為戰(zhàn)略決策者影響組織決策與績效的共同點。

董事會的職能不僅是對經理層的激勵約束，而應具有包括建議、獲取資源、戰(zhàn)略決策等在內的多重職能；TMT也不僅是消極的聽命者，而是積極的戰(zhàn)略制定者。董事會和TMT均是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心主體，任何一方的缺位都將給企業(yè)帶來巨大的損失，把董事會和TMT研究截然分開的做法是不合適的。事實上，內部董事、“兩職合一”的出現，使得董事會和TMT都不再是“純粹”的實體，而是在高層梯隊框架下高度交互的2個亞群體，因而有必要將董事會和TMT納入到同一分析框架下進行研究，整合兩類研究的優(yōu)點，以便更深入的了解高層梯隊對企業(yè)績效的作用機制。本文在前人研究的基礎上，運用團隊生命周期理論，構建高層梯隊生命周期模型，分析團隊過程視角下的董事會和高管團隊的職能匹配，區(qū)分董事會和高管團隊在高層梯隊生命周期各階段的互動狀態(tài)，探討高層梯隊互動運行機理，以彌補董事會和TMT互動關系研究的缺位。

2 高層梯隊的生命周期

早在20世紀50年代，馬森·海爾瑞就提出用“生命周期”的觀點來看待企業(yè)，他認為企業(yè)的發(fā)展也符合生物學中的成長曲線。伊查克·愛迪思指出企業(yè)生命周期可以劃分為5個階段：產生、成長、成熟、衰退和死亡。團隊生命周期的研究最早可以追溯到20世紀60～70年代，當時的學者塔克曼(Tuckman)提出的“小型團隊的發(fā)展階段”模式，到目前為止仍是學術界廣泛應用的團隊生命周期模型。該模式將團隊生命周期也劃分為5個階段：組建期、振蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和解散期。本研究根據前人對企業(yè)及團隊生命周期各階段的劃分，結合董事會及TMT理論，把高層梯隊的生命周期劃分為組建期、震蕩期、成熟期、衰退期和解散期5個階段，如圖1所示。

代理理論認為，董事是公司治理的核心，是最好的內部控制機構，在所有權與控制權相分離的機制下，董事會委托高管團隊管理企業(yè)(FamaJensen，1983)。管家理論(Forbes＆Milliken，1999；SundaramurthyLewis，2003)則認為高管團隊是企業(yè)可以信任的好管家(Donaldson，1990；Donaldson＆Davis，1991，1994)。事實上，無論是代理理論還是管家理論，高管團隊都是董事會基于不同分工的戰(zhàn)略合作伙伴。這也是高層梯隊由此組建的根本原因。

代理理論所主張的控制角色其實與董事會在企業(yè)戰(zhàn)略中的角色相關聯：通過一系列過程，高管團隊設計出多種戰(zhàn)略選擇方案，董事們從中選擇，高管團隊對選擇的戰(zhàn)略進行實施，董事們對實施結果進行評價。Rindova(1999)描述了代理理論在這些方面的局限性。在現實中，戰(zhàn)略決策必須經過一個復雜、非線性和離散化的過程(Hickson，Butler，Cray，MalloryWillson，1986)。這也預示著董事會和高管團隊間的互動必然要經歷一個從震蕩期向成熟期演變的過程。

董事會是管理團隊中的重要組成部分，它與高管團隊一起通力合作，提升企業(yè)的績效。在戰(zhàn)略制定的過程中，董事們除了履行控制的職能，還可以利用其掌握的信息、專業(yè)知識和其他認識資源來增進對戰(zhàn)略問題的理解，增加創(chuàng)新和促進決策的一致性(Rindova，1999)。董事會在高管團隊的任職者被看作是重要的貢獻者，因為他們更了解企業(yè)的運營。董事會和高管團隊之間更為緊密的聯系將促進董事會的參與度，為他們對管理進行建議提供更為廣闊的空間并減少其在董事會內的防御和政治行為(Westphal，1999)。這也使得董事會和高管團隊間的互動合作日趨成熟化，標志著高層梯隊生命周期達到成熟狀態(tài)。

理論上，高層梯隊生命周期正常的更替時機處于自身生命周期曲線衰退或變革期的某一時點或控制點上，但要確切識別該時點或控制點是非常困難的，這是因為高層梯隊在其生命周期中隨時都可能向衰退期乃至解散期轉變。對高層梯隊生命周期發(fā)展來說，衰退期或解散期始終是其過程中的一個關鍵階段，它是決定高層梯隊走向消亡、裂變，還是通過蛻變獲得同態(tài)提升的階段。

從高層梯隊生命周期的發(fā)展軌跡來看，董事會和高管團隊間的互動發(fā)生在高層梯隊生命周期的每個階段，兩者的配合從不成熟逐漸向成熟狀態(tài)演變；在高層梯隊生命周期的每個階段，董事會和高管團隊間互動的廣度和深度不同且各具特點，為此我們將引入高層梯隊耦合的概念，區(qū)分各種不同的高層梯隊耦合狀態(tài)，并分別予以闡釋。

3 高層梯隊的職能匹配

成員與成員的互動指團隊成員間通過工作和交往形成定的社會關系，它們會極大地影響團隊績效。董事會和高管團隊各自的職能匹配是貫穿高層梯隊生命周期各階段開展互動合作的基石。Nicholson等認為，董事會應該履行監(jiān)督、建議、獲取資源和戰(zhàn)略等方面的職能。

董事會的監(jiān)督職能主要體現為解決經理人和股東之間的利益沖突，使他們的利益趨于一致(Walsh＆Seward，1990)。董事會的監(jiān)督職能貫穿高層梯隊生命周期的全過程。例如：評價首席執(zhí)行官(CEO)及整個公司的經營業(yè)績，挑選、聘任、解聘及獎懲CEO，批準和監(jiān)督重要決策等。

董事會的建議職能是指董事會通過積極的戰(zhàn)略決策過程，利用董事們的經驗來為CEO和高層經理提供支持和建議，特別是向高層經理提出確定和實施戰(zhàn)略等方面的建議。高層梯隊投入運行后，董事會的建議職能在高管團隊運行的過程中發(fā)揮重要作用，成為決定董事會和高管團隊間的配合從不成熟向成熟演變的重要決定因素。

資源依賴理論認為，董事會是連接公司與外界環(huán)境的橋梁，是一種管理外部變量和減少環(huán)境不確定性的機制；擴大董事會的規(guī)模和提高它的多樣性將有助于企業(yè)從外部環(huán)境中獲得更多的關鍵資源。Hackman等在其具有開創(chuàng)性意義的論文中提出了衡量團隊有效性的3個指標：團隊績效、長期工作能力和對成員個人需要的滿足。其中，高管人員個人需要的滿足既取決于高層梯隊為企業(yè)創(chuàng)造的績效的高低，又取決于高層梯隊中的董事會能夠為高管人員提供資源的多少，例如高管人員的待遇及董事會所能營造的工作氛圍等。

董事會的戰(zhàn)略職能是指董事會對公司戰(zhàn)略的形成和有效實施應該做出應有的貢獻，指導經理人實現公司的目標(Hung，1998)。高管團隊是由負責制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵管理人員組成，團隊成員在企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程中都發(fā)揮了決定性作用。作為同一組織框架下兩個不同的高層決策主體，董事會和高管團隊的戰(zhàn)略目標顯然是一致的。在統一的戰(zhàn)略目標的指引下，董事會的戰(zhàn)略職能可以通過多種形式來體現，如向CEO提出建議，認真審核戰(zhàn)略計劃，提出自己的分析意見或者計劃方案，了解經理人關于企業(yè)及其環(huán)境的假設，或者確保經理人就企業(yè)戰(zhàn)略方向達成一致(zahra，1990)。

為了防范經理人的“敗德行為”和“逆向選擇”，董事會必須強化其監(jiān)督職能，這也是學界及高層梯隊生命周期中突出強調董事會監(jiān)督職能的重要原因。鑒于上述分析，我們認為董事會的監(jiān)督職能固然重要，但董事會的建議、獲取資源和戰(zhàn)略職能在高層梯隊生命周期各階段同樣發(fā)揮著舉足輕重的作用；董事會和高管團隊間互動的廣度和深度從根本上取決于董事會在高層梯隊生命周期內是否充分履行其職能，能否與高管團隊建立起廣泛而深入的互動關系。

4 高層梯隊耦合

4.1公共耦合狀態(tài)

一般認為，高管人員同質性適于解決各種常規(guī)問題，異質性適于解決特殊問題。在公共耦合狀態(tài)下，就董事會和高管團隊認知的同質性而言，相似的背景和經驗能降低溝通障礙，使董事會和高管團隊在制定公共政策，解決常規(guī)問題上形成一致意見，但也會使成員思維趨同而遺漏機會，對問題不敏感，使得高層梯隊的戰(zhàn)略搜尋和戰(zhàn)略選擇集合范圍非常狹窄；高層梯隊認知異質性會有礙交流，并在權力爭奪中浪費時間，對團隊凝聚力與團隊溝通產生負作用，并可能增加團隊沖突與政治活動。不同的觀點和理念難以得到充分的表達和溝通，使得高層梯隊異質性對于戰(zhàn)略調整方案形成的積極作用受到抑制。因此公共耦合狀態(tài)意味著董事會和高管團隊間互動的廣度和深度水平雙重低下。

4.2內容耦合狀態(tài)

處于此狀態(tài)的高層梯隊成員擁有足夠的多樣化的信息和技能，并產生了廣泛的可選擇戰(zhàn)略調整集合，信息不對稱往往造成獨有的信息不能在高層梯隊決策時共享，團隊一般只能處理通用的信息，而遺漏了一些獨有的信息。盡管信息不對稱能夠產生多種觀點的協同作用，但也會影響團隊功能的發(fā)揮，使高層梯隊整體的戰(zhàn)略實施能力未能得以發(fā)揮，部分高層梯隊成員只是被動地執(zhí)行屬于自己職責范圍內的戰(zhàn)略調整任務，缺乏動力為其他個體提供有價值的反饋意見，彼此間協調不暢，導致董事會和高管團隊間互動的深度非常有限。因此處于內容耦合狀態(tài)的高層梯隊雖然可以從總體上較好地把握住戰(zhàn)略調整與環(huán)境變化的契合點，開展廣泛的互動交流，但可能因為個體之間的孤立狀態(tài)使得戰(zhàn)略決策的持續(xù)調整偏離正確的軌道或貽誤戰(zhàn)略調整的最佳時機。

4.3模塊耦合狀態(tài)

該狀態(tài)下，高層梯隊成員能夠較快形成共同的戰(zhàn)略解釋框架并做出整體相諧的戰(zhàn)略行動。在穩(wěn)定和簡單的環(huán)境中，高層梯隊的主要任務是例行性的戰(zhàn)略決策和現有戰(zhàn)略的優(yōu)化，戰(zhàn)略實施效率的重要性超過了戰(zhàn)略本身的創(chuàng)造性或新穎性，因此高層梯隊可能會表現出較高的戰(zhàn)略能力，使董事會和高管團隊間的互動深入而持久；但在不穩(wěn)定或復雜的環(huán)境中，由于認知的同質性或異質性未能得到發(fā)揮，群體的溝通障礙導致判斷錯誤和決策失誤”，可能使團隊呈現整體性的偏差，即沿著既有的戰(zhàn)略路徑搜集相關信息或者對既有戰(zhàn)略之外的信息有著錯誤的理解，因此不可避免地導致戰(zhàn)略剛性或戰(zhàn)略調整的失誤。

4.4控制耦合狀態(tài)

控制耦合狀態(tài)下的高層梯隊成員團結合作，能夠整合各種觀點來解決眾多復雜問題，提高高層管理人員的認同感、凝聚力和決策參與程度。此狀態(tài)可以充分挖掘出高層梯隊成員的認知能力，團隊成員能夠較為全面地掃描環(huán)境變化的相關信息，形成適用于企業(yè)實際狀況的戰(zhàn)略調整理念并勾勒出一個相對準確的戰(zhàn)略調整框架；一旦戰(zhàn)略調整方案達成，高層梯隊成員就會表現出高度的認同感，形成一個具有高度向心力的團體以保證決策的順利執(zhí)行以及信息的及時反饋。在控制耦合狀態(tài)下，為了使團隊整體更為有效，高層梯隊應該努力營造一種鼓勵認知沖突，抵制情緒沖突的團隊氛圍。

由此可見，控制耦合狀態(tài)下的董事會和高管團隊間互動的廣度和深度水平較高，是高層梯隊應該追求的理想狀態(tài)。研究表明，高管人員的傳記性特征對組織革新、戰(zhàn)略、領導者更替以及組織績效有重要的影響。高層梯隊公共耦合、內容耦合及模塊耦合三種狀態(tài)要實現向控制耦合狀態(tài)的轉變，首先要改善其成員的認知配置以擴大高層梯隊的認知基礎，如吸收具有不同產業(yè)經驗和教育經歷的個體、促進不同個體任期和年齡的合理梯度化等；其次要促進高管人員參與團隊互動，進行行為的整合與協調，包括信息交流的數量和質量、合作行為以及共同決策；最后要進一步探究戰(zhàn)略調整中高層梯隊成員之間的互動對高管人員能力的要求，鼓勵團隊成員間的認知沖突，抵制情緒沖突。

5 結論

董事會和高管團隊均是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心主體，兩者所組成的高層梯隊的生命周期可以被劃分成組建期、震蕩期、成熟期、衰退期和解散期五個階段。高管團隊是董事會基于不同分工的戰(zhàn)略合作伙伴，這是組建高層梯隊的根本原因；戰(zhàn)略決策的復雜性、非線性和離散化過程，預示著高層梯隊生命周期必然要經歷震蕩期向成熟期的過渡；董事會和高管團隊的通力合作，董事會在戰(zhàn)略制定過程中發(fā)揮的作用，以及董事會在高管團隊的任職者的貢獻，都有力地推動著高層梯隊生命周期達到成熟狀態(tài)；高層梯隊生命周期的衰退期或解散期是其過程的關鍵階段，決定了高層梯隊消亡、裂變或同態(tài)提升的未來發(fā)展方向。

董事會和高管團隊的職能互相匹配，兩者應進行廣泛而深入的互動。本文引入高層梯隊耦合的概念來闡釋董事會和高管團隊間的互動關系。在公共耦合狀態(tài)下，董事會和高管團隊認知的同質性使高層梯隊在制定公共政策，解決常規(guī)問題上形成一致意見，但認知異質性會有礙交流，使高層梯隊對于戰(zhàn)略調整方案的積極作用受到抑制；處于內容耦合狀態(tài)下的高層梯隊成員擁有足夠的多樣化的信息和技能并產生了廣泛的可選擇戰(zhàn)略調整集合，但信息不對稱使高層梯隊整體的戰(zhàn)略實施能力未能得以發(fā)揮，董事會和高管團隊間互動的深度非常有限；在模塊耦合狀態(tài)下，高層梯隊成員能夠較快形成共同的戰(zhàn)略解釋框架并做出整體相諧的戰(zhàn)略行動，特別是在穩(wěn)定和簡單的環(huán)境中，董事會和高管團隊間的互動深入而持久，但在不穩(wěn)定或復雜的環(huán)境中，群體的溝通障礙常導致判斷錯誤和決策失誤；控制耦合狀態(tài)下的高層梯隊成員團結合作，能夠整合各種觀點來解決眾多復雜問題，促進高管人員的認同感、凝聚力和決策參與程度。控制耦合是高層梯隊互動應該追求的理想狀態(tài)。