試探電力企業的人力資源配置問題

摘 要:企業的競爭歸根結底是人才的競爭，在當前的經濟背景下，人力資源成為企業獲得競爭優勢的核心資源。文章首先對影響電力企業人力資源優化配置的因素進行簡要分析，在此基礎上，提出優化人力資源配置的四項原則，尋求優化人力資源配置的途徑。

關鍵詞:人力資源 競爭優勢 優化配置 四項原則

中圖分類號:X24文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2012)01(a)-0191-02

人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是企業發展的“第一資源”，企業中其它資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。人力資源優化配置是提升企業核心競爭能力的前提，也是體現以人為本，推動科學發展的關鍵。

所謂人力資源配置，就是將合適的人放到合適的崗位上，做到人盡其才，才盡其用，人事相宜。當前，電力企業正處于加快發展的戰略機遇期，現有的人力資源配置模式，在一定程度上滯后于實現“兩個轉變”，建設“一強三優”現代公司對高素質人才隊伍的緊迫要求。如何實現員工職業生涯規劃與企業發展戰略的和諧統一，如何提高員工素質能力與崗位任職要求的適配度，從而調動員工積極性，提升發展內驅力，是我們做好人力資源配置工作亟待解決的問題。

1 電力企業人力資源優化配置的影響因素及其分析

1.1 勞動定員

科學合理的勞動定員方案，是人力資源優化配置的前提。根據定員標準和企業自身狀況編制定員方案，應當著眼于企業整體績效最優，使管理機關、生產系統、營銷系統和輔助系統之間的人員配比相互協調。

當前，一些電力企業在編制定員方案的過程中，同時存在機械套用定員標準與依靠經驗估算定員的現象，缺乏必要的現場調研與勞動測評，在機構與崗位設置上難免偏之一隅，容易造成忙閑不均、人才浪費。另一方面，因人設崗的情況還時有體現，一些企業基于建立和諧勞動關系的考慮，對能力素質相對較差，發展動力略顯不足的老員工，往往會設一些讓他們力所能及的崗位，這樣做對穩定員工隊伍是有益的，但對于企業的長期發展是不利的，應當逐步加以改善。

1.2 職業通道

受傳統思維方式、用工體制、分配模式影響，近年來電力企業的部分基層員工和一線員工，在思想上產生了搞專業沒有發展空間，做管理才是奮斗目標的認識偏差，把相當大的精力用于拿文憑、考證書，而不是學技能、練絕活上。新進的高校畢業生，有的不愿意到一線實踐鍛煉，有的在一線不安心本職工作，既造成人才資源不必要浪費，也影響了技術人才和技能人才隊伍建設。

其實，每個人都希望能發揮自己的專業特長，每個人都愿意成為某一領域的學科帶頭人。出現“千軍萬馬擠獨木橋”的現象，根本原因在于我們在拓展員工職業發展通道方面，在激發員工發揮潛能的機制創新上還做得不夠。

1.3 招聘質量

員工招聘是人力資源配置的一項重要工作，無論是外部招聘還是內部招聘，都還有許多需要改進的地方。具體來說，主要在于:

一是負責招聘的工作人員大多缺乏專門培訓，對必要的履歷審查、人才測評和面試技術掌握不精。

二是在招聘標準掌握上與崗位要求相去甚遠，把學歷高、成績好、學校名氣大與忠誠度高、素質好、發展潛力大簡單等同。

三是對招聘缺乏跟蹤評估，一些企業在履行完錄用手續，對新進人員進行簡單培訓，落實好工作崗位后，就任其自我成長，自由發展。對以前的招聘不進行質量評估，當然就無法改進今后的招聘策略。

四是在內部招聘上，存在著重視初始學歷忽視后期培訓，重視專業經歷忽視能力結構，重視個人績效狀況忽視團隊協作精神等方面的現象。

1.4 用人機制

其一，忽視員工的潛在能力。人就能力而言，可分為現實能力和潛在能力，現實能力是當前所具有可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。在現實中，企業往往重視員工的現實能力而忽視了其潛在能力，選人用人中往往看重能否勝任當前工作，而忽視將來能否擔當更重要的工作，或者說把完成任務與培養人才這兩項目標沒有放在同等重要的位置來看待。

其二，人員配置存在隨意性。一些企業人力資源規劃工作基礎薄弱，人力資源管理各環節存在脫節，從而導致“又多又少”的矛盾長期得不到改觀，“有定員無人上崗，無定員超員上崗”的現象較為普遍。在一些技術、技能要求較高的團隊，往往配置有綜合素質較低、身體狀況欠佳、年齡偏大的員工，這些人在崗位上不能有效履行職責，既影響團隊和諧，又加大用工成本。

其三，缺乏有效的激勵機制。電力企業現行的分配制度，難以形成對員工的持續激勵，員工收入更多地是與企業經營利潤同比增長，而不是靠個人和團隊的績效改進來獲得。在人才梯隊建設上，往往缺乏系統的人才培養與開發計劃，員工有成材的意愿卻少有提高的機會。

2 優化電力企業人力資源配置應堅持的幾項原則

優化人力資源配置，應當堅持以下幾項主要原則:

(1)能級對應。合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

(2)優勢定位。人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

(3)動態調節。動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人在合適的崗位上工作。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

(4)內部為主。一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而?“伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。

3 優化電力企業人力資源配置的重要舉措

優化人力資源配置是一項復雜的系統工程，必須把人事相宜作為人力資源配置工作的核心，從四個方面努力優化電力企業人力資源配置，使人力資源成為推進企業發展的最重要動力。

(1)重視人力資源規劃。既要有中長期人力資源規劃，也要有與之相適應的年度計劃。要把人才的選、用、育、留、激各環節有機結合，更要把工作分析、人員配置、薪酬管理、績效考核、培訓開發、勞動關系等各人力資源業務單元統一到人力資源規劃確定的總目標、總原則上來，避免顧此失彼，相互掣肘。

(2)搞好“四定”工作。根據企業的生產經營現狀和未來發展規劃，科學合理的做好組織機構、崗位、定員和崗位職責的確定工作。特別是在崗位的設定上要同員工職業生涯規劃結合起來，堅持“崗崗有作為，崗崗出狀元”的原則，拓寬職業發展通道，延伸職位晉階序列，讓每一位員工都能在本崗位上安心工作，都能在本職崗位上有成就感，都能預見職業發展前景并自覺地為之努力。

(3)改進招聘流程。招聘質量不僅取決于招聘組織本身，還在于要有明確的職位要求、合適的選拔方式和規范的招聘程序。為了讓招聘工作更有效率，就必須在招聘需求分析、招聘策略選擇、招聘人員培訓、招聘標準制定、招聘過程組織、招聘質量評估、招聘跟蹤調查等方面認真加以改進。

(4)完善用人機制。在選人用人上要做到“三個公正”。一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正。三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，才能證明制度才是公正的。要以推進績效管理為重點，形成有效的激勵機制，并建立具有長期激勵作用的分配制度。

總之，把恰當的人配置到適宜的崗位上，實現人事相宜，是人力資源配置工作的關鍵所在。因此，應通過最低的人力資源成本，實現最高的人力資源使用效率，從而為企業持續發展不斷提供強有力的人才儲備及人力支持。

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