民營書店,下一站是哪兒

2月13日，位于上海淮海路黃金地段的上海書城淮海店關門停業，讓很多人唏噓不已。上海書城淮海店位于上海的繁華商業區，輝煌時期，上海書城淮海店擁有淮海中路701號至721號共20個門牌號。上海書城淮海店營業面積還曾擴大到5個營業樓層，為當時上海最大的綜合類書店之一。但沒過幾年，書店就開始收縮，這幾年已經退居到原物業的三樓和四樓。去年，書店的銷售下跌了20％。

隨著上海書城淮海店的關門停業，淮海路上只剩下了上海香港三聯書店和季風書園兩家書店，而三聯書店更成為了“碩果僅存”的沿街書店。書店負責方表示，由于銷售連年下滑不堪虧損，決定退出淮海路店進行“戰略轉移”。國營書店尚且因盈利難以為繼而“戰略轉移”，那民營書店又是一種什么樣的光景呢?

2011年10月的最后一個周末，北京大霧。倡導“有氧閱讀”的光合作用書房，位于北京五道口和大望路的兩家直營門店，大門緊鎖，空蕩蕩的架子上一本書也沒剩下。10月28日，這家鼎盛時擁有31家加盟店，號稱“擁有全國最大連鎖渠道”的民營連鎖書店，因被曝資金鏈斷裂、高層集體辭職，遭到部分供應商哄搶，以償還所欠書款。

國內最大的民營連鎖書店光合作用的“猝死”，在民營書店接連關閉的2011年，刺激了人們的神經，衍生出一場“民營書店何去何從”的全民討論。

去北京看“萬圣”，去南京找“先鋒”，去上?？础凹撅L”，去杭州找“楓林晚”，去廣州看“學而優”，去臺北逛“誠品”……好的書店被認為是城市的文化地標，它會引領城市的思想流向，也會是人們的精神綠洲。

然而，在互聯網時代，越來越多的實體書店正在城市中心商業街消失，中小型實體書店的倒閉已經漸成風潮。從大名鼎鼎的北京第三極書局倒閉，到廣州學而優書店、上?！凹撅L書店”、天津滬文書店、北京人文學術書店“風入松”，再到光合作用書房、成都時間簡史書坊、上海萬象書店的突然倒閉。實體書店的凋敝已演變成一場全國性的危機。

“沒有人能統計至今到底關了多少家書店。”一位圖書行業資深人士表示。但一個經常被引用的數據是，中華全國工商聯合會書業商會曾調查過，在過去10年里，有近五成的民營書店倒閉，而近5年來，國內已沒有一個新書店品牌出現過?！斑@個數據并未夸大，甚至可能被縮小了，今后，這種倒閉趨勢還會繼續?！?/p>

一個沒有獨立書店的時代是不可想象的。劉易斯?布茲比在《書店的燈光》里曾寫道，“書店向來是交換時代思想的市場，在塑造公眾話語方面起到促成的作用?！?/p>

“書店是人尋求內心的安靜之所”，曾經是這些書店忠實顧客的人們不無遺憾地說，

“其實消失了的不僅僅是書店，還是一種早已習慣的生活方式和一種心里的寄托?！?/p>

正如《獨立書店，你好》的作者薛原在微博上表示的“當網絡書店越來越吸引讀書人的目光時，消失的不僅僅是一些傳統人文小書店，消失的其實更是一種生活的態度和方式?！?/p>

網絡書店的異軍突起

對于實體書店來說，危機是內在的，更是外來的。2011年10月的最后一天，作為國內規模最大的家電行業電商，蘇寧易購正式進軍圖書市場，一次性上線品類數量達60萬冊，號稱銷售規模僅次當當。

蘇寧圖書頻道一上線，便祭出“0元售書72小時”的“自殺式”促銷。顧客在蘇寧易購買300元的圖書，將返300元現金抵用券。促銷的效果立竿見影，上線首日銷量達7萬冊。

作為傳統圖書B2C網站巨頭的當當亦不示弱，隨即以店慶為名在主頁上打出“滿100返200”的標語。低價競爭愈演愈烈，2011年11月1日，京東推出“京東商城圖書周年慶”活動，當天部分圖書5折封頂、限時折上折。此外，京東還進行持續27天的連發式促銷。

對于購書者來說，價格是最為直觀的選擇因素。目前的書籍大多定價都在20元以上，而在網絡書店，比書店至少便宜20％～30％。網絡書店的低價折扣是購書者們的最大福音，也讓實體書店經營者感到不能承受之重。

早在2009年，深圳市工商局的研究數據就顯示，當當、卓越等購書網站就已影響到深圳傳統書店的實際銷售。以深圳書城為例，2007年12月，其銷售額同比下降20％；當當網2008年全年銷售額為16億元，同比增長100％，同期僅在深圳的圖書銷售額已超過2億元，占其全國圖書銷售市場份額的八分之一。

有人說，在這個互聯網時代，網絡書店是社會發展的必然趨勢，網絡書店與實體書店的激烈競爭，對于感性的購書者來說，靠呼吁和同情并不能挽救一家家行將就木的單一業態實體書店。而對于理性的購書者來說，呼吁法律政策支持保護以及行業規范自律至今也未見成效。

被自我束縛的民營書店

在傳統的圖書鏈條上，出版社、圖書批發商、書店是最為主要的三大環節。

對于民營書店的利益鏈條，有業內人士算了這樣一筆賬。在圖書出版之前的環節，一般情況下(不包括業已成名有銷售保證的暢銷書作家)，在一本書中，作者可以獲得的版稅占6％～12％以內，圖書的編輯、出版、印刷等費用占30％，物流、倉管等間接管理成本約為15％。一本書的最低成本有45％左右，圖書出版后，出版社發往圖書批發商折扣在60％左右，在傳統渠道中，批發商會以63％～67％左右的折扣批發給實體書店，實體書店再將書出售給讀者。期間產生的退貨和殘破書也由出版社來擔負。

在這樣一個產業鏈條中，民營書店的利潤并不高，加上書店經營成本的不斷上漲，民營書店能夠打折的空間很少。同為書店，國營書店與民營書店相對有異，一方面，國營書店與大多數的出版社都曾屬新華書店體系內，書店與各地出版社有著長期固定的合作關系和優惠條件。同時，省略了中間書商的環節，書店可以爭取到的利潤空間更大一些。而且大型書店都有自己的物業和圖書售賣的關聯產業，復合式經營之下壓力相對較小。

而對于網絡書店來說，在流通環節已經將批發商和書店的功效合二為一，同時由于網絡書店的銷售需求巨大，所以與出版社有著極大的議價空間。網絡書店所能拿到的入貨折扣甚至會低于傳統批發書商的價格。同時，目前網絡書店之間的競爭激烈，也使得商家之間各出狠招，獨家首發、簽名首發、獨家定制包銷、付現款等方式也贏得了空間。

民營書店的確受到網絡書店沖擊，并且在實體書店里圖書銷售的利微和入不敷出是不爭的事實，但民營實體書店需具備個性化和風格化才能存活，單一的經營業態勢必要轉變經營思路。

有人這樣總結民營實體書店倒閉的原因：一是受網絡沖擊。由于網絡更方便、快捷、還打折，使得讀者更愿意選擇到網店去購書。二是人們閱讀習慣的改變。在網絡時代，人們不再單純依靠紙質圖書獲取知識，而是可以通過多種途徑進行閱讀。事實上，很多人都認為網絡閱讀就是瀏覽，不是閱讀，生活在巨大壓力下的都市人都希冀著過—把椅子、—杯清茶、—本好書的日子。三是閱讀人口的大量流失。四是房租、人工、稅收等經營成本不斷攀升。五是經營者本身經營策略的失誤。如戰線拉得太長、非書產品選擇失誤等。

民營書店的自我救贖

薛野的西西弗書店成立于1993年，到如今，已經發展到近20家規模，成為西部省份最大的民營書店。

創始人薛野在接受采訪時說，書店能活到現在，歸功于自己的小心和謹慎：“圖書零售利潤微薄，西西弗租地有自知之明，我們租一流地段的二流房子，不是樓上就是地下室，書店有點品牌效應，一般會給地主帶來些生意，租金他們也會打折，我們簽的合同時間都很長，所以才能夠活到現在?！爆F在的西西弗書店，除了書和音像外，還有咖啡館、創意產品制作和銷售，以及雜志和廣告經營。

“細心觀察會發現，近些年倒閉的書店多還是在走傳統書店的老路子，把圖書銷售作為主業?！睆V州必得書店老板肖蓉生說，在電子商務的沖擊下，民營書店要想繼續維系，必須跳出“以書養書”的舊思維，以書做載體，拓展文化延伸服務。

事實上，光合作用一直在摸索傳統書店轉型之路。

2000年，光合作用增設悅讀咖啡館，打造“悅讀”空間；2008年起，除了賣咖啡、影音制品、文具外，開始大幅添加百貨商品種類，包括臺灣手工皂、荷蘭時鐘以及玩偶等紛紛上架；2009年起，光合作用內部不定期開展“創新沙龍”，管理層不介入，任由跨部門間成員“頭腦風暴”；2010年12月，光合作用廈門中山旗艦店完成升級改造，開啟所謂的光合作用3.0階段。旗艦店的設計與裝修特別邀請到知名設計師迫慶一郎操刀，風格清新明快，還融入了綠色植物以體現“環保”元素。

“光合作用的品牌創新度從它開始的那天起，直到現在倒下，一直走在國內民營書店最前面?！爆F在民營實體書店都知道只賣書吃不飽，需要延展其他附加值更高的文化創意產品和服務。曾在光合作用任職的于成認為，光合作用歇業歸根結底是商業模式和執行上出了問題。以南京先鋒書店為例，“業內都知道，先鋒早幾年經營非常艱難，很多出版社不買它賬。現在轉型開始賣自家的文創產品，活得好好的?！迸c光合作用不同，先鋒書店經營的文創產品都是自創，比如，所賣相框有書店的LOGO，“中意”先鋒的熟客自然愛屋及烏。

書店，文化的聚合地

“以往單一的圖書銷售已難成氣候。”北京大學文化產業研究所主任喻文益說，“拓寬圖書零售這單一模式，多元化發展將是未來實體書店業的唯一出路。”

在書店尋求多元化發展的同時，國家在政策扶持上，也應該有所考慮。在這方面，國外的一些做法值得研究借鑒。比如，法國長期免征書店所得稅，加拿大為獨立書店購置電腦設備支付一半的費用，日本和韓國制定圖書最低折扣以保護實體書店與網絡書店處于平等的競爭舞臺。

面對網絡購書與電子閱讀的興起，書業競爭趨勢也實實在在地發生著改變。但可預見的是，隨著電子商務與物流網絡的不斷完善，單純守著一個門店買賣圖書，這種書店很難持續經營的。書店的未來將向兩個方向發展：

諸如新華書店一樣占據優勢的大書店，將越做越大。走復合經營的道路，在主營圖書的同時經營一些利潤較高、與文化創意相關的業態。如文具、音像產品、數碼產品等；或者利用物業所有權的優勢轉租給經銷商，通過這一部分的租金收入來緩解成本壓力。

而規模不大的民營書店，則要走特殊化、風格化，發展特定受眾群體的道路，通過文化活動來聚攏受眾，成為小而精、小而有特色，有品牌認同的書店。讓讀者從書店出來后，帶走的不僅僅是書。同時通過向策劃、出版等上游業態延伸，填補利潤空間。

書店最后都將不單單是買書的地方，而是一個文化的聚合地，成為一個集合多元要素的文化創意經營平臺。

面臨高成本、低利潤的困難，民營獨立書店誰挺過去了誰就會迎來好的發展機遇。一個成功的企業家要有前瞻性，投資投的是預期，投的是未來。民營獨立書店生活在夾縫中，一定要有前瞻性，才能擺脫當下的困境。

也許，隨著更多想法進入民營書店業，隨著整個行業的細分和整合，轉型升級正在潛移默化地進行著；也許，未來就將是大型網絡書店、大型實體書店、中小實體書店集群及中小網絡書店集群這樣多足鼎立的世界。