運用市場機制選聘國有企業經營者

運用市場機制配置人力資源，創新國有企業經營者的選拔任用形式，已成為我們不得不面臨的課題。

隨著企業競爭的加劇和用人制度市場化的進一步推進，國有企業面臨的生存和發展環境發生著重大變化，外資企業的高薪聘請和民營企業的靈活用人機制，在人才爭奪上對國有企業形成了包圍和強大壓力，僅靠傳統組織配置的形式，想在自己的“一畝三分地”里 “選優擇優”也日顯困難，已不能適應國有企業對高級經營管理人才（以下稱“經營者”）的迫切需要。“如何運用市場機制配置人力資源，創新國有企業經營者的選拔任用形式”已成為我們不得不面臨的課題。

當前，大部分國有企業的經營者主要是由上級單位（主管部門或企業）直接任命或推薦任命的（簡稱“組織配置”），即使有的企業進行公司制改制，或引進戰略合作者，根據章程或相關協議，對國有資產配備的經營者，也是“改制不改人”，多由上級單位進行組織配置；“注資不注人”，原有經營者就地搖身一變，不過僅僅換張名片而已，其思維和理念并未重新“配置”。

筆者對一家國有綜合型集團公司進行過調研。按照經營者分層管理的原則，目前該集團公司直接管理的十多家企業經營者近60人，絕大部分均由集團公司在系統內部提拔或推薦任命。近年來，集團公司黨委以“挖掘潛力、就地培養”等方式，通過在直接管理企業間進行干部交流、后備干部培養提升和少量市場配置等方式，逐步優化經營者隊伍結構，在系統內初步建立了老中青相結合的梯隊，基本解決了“十一五”發展階段對經營者需求的燃眉之急，取得了階段性成效。

集團公司現有的經營者隊伍中，組織配置和市場配置的狀況是“一條腿長一條腿短”，且以往的經營者選聘中或多或少存在少數人選拔少數人的現象，加上系統內的人力資源整體水平不高，制約了經營者的內部調整優化。集團公司急需的產業領軍人才，由于配置方式受限，激勵機制不配套，致使高端人才無法引進。同時，集團公司內一些關鍵性、緊缺人才崗位上的人員的價值無法與市場對接。長此以往，將無法滿足集團公司“十二五”發展對經營者的優化需求。

近年來，中央國資委連續數年推動向海內外公開招聘央企高管，地方政府也頻頻對企業干部實施公開的競聘選聘。這些干部人事制度改革的舉措揭示出：國有企業領導人員，尤其是企業經營管理人員更應該、也更有條件在組織配置中增加市場因素并擴大市場配置的份額。

為了實現國有企業經營者配置的“內循環”與“外循環”相結合，“兩條腿走路”，齊頭并進的目的，筆者在總結所調研企業的內部選聘經營者的經驗得失的基礎上，覺得我們有必要進一步解放思想，進行大膽探索，在面對現實的基礎上提出市場選聘經營者的措施。

一、著力開展好經營者市場化選聘前的基礎工作

首先要提出經營者需求目標。當前，國有企業要根據“十二五”發展規劃的總體目標，提出經營者隊伍的需求目標。對國有企業來說，企業經營者的需求不僅僅是對經理層的需求，還包括對董事（外部董事、獨立董事）、監事、專業技術和黨群人才的需求。為此，必須對本系統內的各種經營管理人才進行調查統計，在此基礎上根據不同發展階段的人才需求數量和比例，提出具體的目標。

其次要明確配置方式和配置比例。有了需求數量和比例還不夠，還必須明確配置方式，如內部培養提拔、上級組織配置和市場配置等。其中需要市場配置的數量是多少，也要心中有數。

最后要選擇最適合市場配置的行業或企業。不是所有的國有企業經營者都適合市場配置，也不是通過市場“一配就靈”，必須要有選擇性。因為國有企業中有市場化很高的企業，也有市場化很低的企業；有以完成功能任務的企業，也有從事生產經營的企業。筆者認為市場化高和從事生產經營的企業經營者比較適合市場配置。

二、精心設計好市場化選聘的程序

一是要抓好市場化選聘過程的“三個環節”：

第一個環節：明確選聘主體，處理好“黨管干部”和法人治理機構用人權的對接。企業黨組織貫徹“黨管干部”的黨內組織原則與企業實施法人治理原則兩者并行的管理架構，是目前所有國有企業運行的特殊生態環境。在此背景下，只有正確界定黨組織“管理”的內涵，找到操作上的有效途徑，才能實現與現代企業制度法人治理結構的有機銜接。在操作過程中在，黨組織要重點把好“三關”，即“預審關”、“標準關”和“程序關”，而企業董事會則應做好依法選聘、任期聘任和過程管理。只有明確了黨組織和董事會兩者之間的權責，我們才能有效避免選聘主體的分散和選聘責任的逐級弱化，確保董事會“正確地選人，選正確的人”。

第二個環節：完善選聘標準，設計區別于黨政機關干部的選拔指標。目前國有企業企業家的選聘基本沿用了黨政機關干部的“德、能、勤、績”標準，這種標準可以選聘出一個優秀的黨政干部，但是很難選聘出一個優秀的國有企業經營者。原因在于它在質上沒有細化，量上沒有核定，忽視了作為一個企業經營者所必須具備的最關鍵的特質——市場創新意識和經營能力的考察。對此，我們可以借鑒國外成熟的經營者選聘標準，諸如美國的業績標準和日本的資歷標準的成熟經驗，結合企業功能定位和崗位性質，在傳統的干部考察標準基礎上建立和完善國有企業經營者的測評體系和選聘標準，有針對性地設計經營者應具備經營能力、創新能力和識別抵御風險能力等特質的考量和識別標準，把握關鍵標準，力爭達到精確選人的目的。

第三個環節：規范選聘程序，推進國有企業經營者選聘的市場化進程。相比傳統的黨政干部任用程序，法人治理結構完善條件的企業經營者選聘則在規范性上有更高要求，主要體現在“一退一進”中。所謂“一退”是指：在“黨管干部”的具體實踐中，黨組織應將經營者人選討論和任免分開，主要履行“審核把關”的職責，“支持”股東會、董事會和監事會依法行使職權，相對原有體制下的干部直接任免是“退”了一步；所謂“一進”是指：《公司法》所規定的包括董事會用人權在內的權限得以落實。企業法人治理結構的規范性則“進”了一步。這“一進一退”，使黨組織在參與企業重大問題決策中更有針對性，而董事會選聘經營者的獨立決策權也得到了保證。

綜上所述，抓好選聘過程的三個環節，關鍵是黨組織和董事會在經營者選聘主體上各司其職、評價標準上取得共識、聘任程序上有效銜接。

二是要抓好后續管理的“兩個配套”。

我們認為，市場選聘機制的良好運行僅限于市場化的選聘過程是不夠的，必須有經營者的契約化管理和以績效為導向的激勵約束機制等配套措施，才能激發經營者的主觀能動性，真正發揮市場選聘機制為企業帶來的活力和效益。為此，應在市場化選聘經營者的基礎上，企業做好以下兩個配套管理工作：

第一個配套：企業必須就任期目標、考核方式、薪酬標準和違約責任等與經營者簽訂契約，明確雙方的目標責任、權利義務。契約化管理有利于推進國有企業對經營者從“行政管理”向“出資人管理”轉變，有利于干部管理從傳統的“身份管理”向“崗位管理”轉變。契約化的建立和經營者的身份轉變，有利于推動國有企業經營者“能上能下、能進能出、全面開放”的管理體制的建立。

第二個配套：是結合考核指標體系和考核方法的完善，探索建立“組織配置組織價，市場配置市場價”的激勵約束機制。對市場化選聘的經營者試行市場化的激勵方式，逐步與市場接軌；對由組織配置的企業經營者，仍實行精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，以期在企業中建立“強激勵、硬約束”的管理模式。

三、認真解決好經營者內外選聘的困惑

由于目前國有企業經營者中多數是組織配置的，采用市場化選聘后，同一個企業的經營者既有組織任命的，又有市場化選聘的。兩種不同的配置模式在同一企業形成“一國兩制”，會從績效考核、激勵約束等多方面產生矛盾。如在分配制度方面，市場化配置人員如另行采取跟市場化接軌的分配標準，市場化配置人員比較能夠接受，但組織配置人員對分配差異可能有異議，其工作的主動性和積極性可能受挫；如采取企業原有的分配模式，會造成市場化配置人員進不來或留不住。在企業干部市場化進程中，這些沖突和矛盾無法避免，需要我們企業黨組織和干部人事部門及時研究并提出符合本企業特點的應對措施。

市場經濟要求企業各種要素（包括經營者）必須按照市場運行規則來配置，特別是作為企業管理核心的企業經營者更應該走市場化。現實中，國有企業存在另一個“一國兩制”：以《勞動法》、《勞動合同法》為依據，企業完全可以對一線職工和中下層管理者實行市場化配置，但對企業的高級管理者要完全市場化配置，既無法律法規指導，又缺少成功實踐案例。如何用市場經濟理論來指導經營者選聘實踐，這也是一個重大課題。

另一個困惑來自實現經營者內外優化配置的環境。經營者要從內部培養和選拔，一個首要的前提條件是：要有人可選，有人可培養。這就要求內部的人力資源總體水平要高，優秀的經營者隊伍要有一支優秀的職工隊伍作支撐。與此同時，企業文化也影響和制約著經營者的內部選聘，比如領導班子對人才的認識和共識，干部職工對競聘文化的認同度，以及是否已建立起干部能上能下的制度等。只有企業的“內環境”和諧了，內部選聘經營者才會“一呼百應”。

經營者要通過市場化配置，同樣不可能“招之即來”，只有成熟的經理人市場，才能選聘到成熟的經營者，這在國內還有很長一段路要走。加上《勞動合同法》對勞動力的“寬進嚴出”的限制，也影響著國有企業市場配置經營者的決心。試想，好不容易從市場上選聘一位經營者，到企業一旦“水土不服”，結果是免去其職務容易，解除其勞動合同難。一來二去，許多國有企業對市場選聘經營者就望“市”興嘆了。

與國有企業改革發展一樣，國有企業干部人事制度改革也將是一個不斷探索、不斷實踐、不斷深化、不斷完善的過程。我們相信，“路”是走出來的，經過多方努力，群策群力，在國有企業經營者的選聘上一定能走出一條光明大道來。