基于財務視角的燃氣企業內控管理

王峰

摘? 要：近年來，城市燃氣企業面對著市場能源競爭激烈，工業客戶產量起伏效益低迷，房地產業去庫存壓力等不利局面，外部經濟環境影響致使燃氣企業銷售下降，利潤空間壓縮，企業資金成本增長，投資回收緩慢等等，經營風險高企。在目前形勢下，企業的內部控制重心也應從傳統的局部控制、細節控制轉向風險控制，將主要業務和高風險領域的風險控制作為內控管理的最主要內容。聚焦到財務管理的視角，風險是企業在進行各項財務活動中，由于各種難以預料或無法控制的因素影響，使企業的實際收益與預計收益差異巨大，甚至發生背離，從而造成企業價值損失的可能性。本文重點從財務管理角度分析城市燃氣企業當前內控管理的幾個重要方面。

關鍵詞：燃氣企業;風險管理;企業價值

一、燃氣企業資金的內控管理

資金健康流動是企業經營運行的命脈，資金鏈斷裂或資金管理出現重大責任事故，對企業將造成致命打擊。由于資金內控管理的缺失造成的重大事件時有發生，當前企業資金的管理重點主要有如下幾個方面：一是不相容業務的分離控制。基礎管理是企業管理的根基，任何時候都不能松懈，財務部門涉及資金管理的崗位設置重點要做到“內部牽制”原則。銀行預留全套印鑒必須分人保管（出納員除外），做好用印登記。銀行對帳要由業務主管負責，并從對帳結果分析追溯業務源頭存在的問題并及時解決。庫存現金盤點采取定期盤點和不定期抽查結合，必須兩人同時盤點、復核。對外付款業務必須按公司財務授權規定審批，支持性文件齊全，有財務預算支持，經財務人員審核、復核無誤后方能支付。二是營業收入管理。城市燃氣企業往往經營區域較大，需要設多個客服中心服務于不同片區客戶。營業現金流量較大，應作為資金管理的重點部位。對營業資金的管理，企業應出臺相關的管理制度，明確營業款的日清月結，收支兩條線，嚴禁公款私存，營業備用金的使用要求等等，同時配備相應的抽查措施，促使多個部門按照統一要求進行管理。建立內部信息傳遞與溝通機制，對欠燃氣費的非居民客戶，應采取相應預案措施，如：電話催收、停氣措施等。三是工程成本支出管理。由于行業特點，燃氣工程項目數量多，且會在較長時期內整體規模變化不大，工程成本支出是燃氣企業資金的最主要流向之一。工程建設分為自建工程和客戶工程，企業在材料采購、綜合人工結算價格、單項工程預算、施工過程管理、竣工決算入賬等方面應做到全面、全流程管理，充分利用整體工程規模確定合理的材料價格、綜合人工價格，以財務審批流程、內部控制流程（施工招標、材料采購招標等）合理管控成本支出。

二、燃氣應收帳款的壞賬風險控制

如前文所述，目前工業客戶的經營不穩定，這從工業用氣量變動分析可見。作為城市燃氣行業，燃氣應收帳款的壞賬風險控制尤為重要。管道燃氣公司傳統的做法是客戶先用氣后抄表結算，如出現客戶欠費，排除其他因素外，因客戶關停破產或現金鏈斷裂等不利因素形成的應收帳款，對燃氣企業而言形成壞賬的風險極高。

有效降低壞賬風險，需要從客戶工程安裝到運行維護全過程設計。一是首先從表具選型安裝開始，如客戶同意采用IC卡表型，則后續的管理將相對簡化;如客戶選擇采用機械表，則在客戶點火用氣時雙方以《供用氣合同》形式規避壞賬風險。二是對于采用非IC卡的客戶，在雙方共識的基礎上約定：客戶可自愿以“先款后氣”的方式滾動結算。如客戶不同意該方法，則應加強日常管理，包括客戶生產是否穩定，用氣變動趨勢，交費是否正常等，即時了解客戶知識，有效降低或有風險。三是非IC卡客戶結算期間一般按月為期間，客戶預交本期氣款，預交費基數由客戶可以自報下月用氣計劃量、按上月實際用氣量、按上年度月均用氣量等方法計算均可，月末抄表結算氣費，結算時差額當期補足，余額轉下期預交款，依此類推。四是客戶出現欠費情形時，先按流程催費，如發生實際欠費，啟動預交費轉結算款程序。應收帳款的管理由財務部門牽頭負責內控管理，具體責任落實到企業內各利潤中心，企業應出臺一系列的內控管理辦法指導工作推進，并最終落實到績效考核來評價該項工作的成效。

三、信息系統風險控制

隨著燃氣企業信息化建設的不斷升級，在原有財務核算系統、客戶服務系統、地理信息系統、數據及監控系統、智能管網系統、安全管理系統等運行系統的基礎上，逐漸兼容聯通消除信息孤島，逐步向企業ERP方向發展。企業依賴于ERP系統極大地促進了企業管理升級和經營拓展能力，與此同時，系統風險控制重要性的凸顯毋庸置疑。

不相容業務相分離的原則在系統應用中要嚴格執行。系統操作時需要工作人員同時兼任不同的崗位角色，除了遵循財務“內部牽制”原則外，由于不同業務模塊在系統中的兼容性高，在角色設定上一定要避免互斥崗位同屬一人。比如：出納不能兼任采購，應付記賬會計不能兼任采購，采購不能兼任倉管，材料會計不能兼任倉管，出納不能兼任現金憑證會計等。

預算是實現企業戰略的具體行動計劃，利用信息系統對企業預算執行進行全程控制管理和重點部位的關注分析，使預算控制能合理保證全面預算管理的有效實施。公司的各項業務開展在系統中進行動態預算比對分析，比如：通過對燃氣銷售業務的對比分析、結構分析、趨勢分析等方式發現偏差及時調整經營，從而保證企業以正確的營銷策略開展燃氣銷售業務。資本性開支應嚴格控制在董事會審定的預算范圍內，在系統中進行全程管理，從項目立項、合同、單體工程預算、進度、竣工決算等業務鏈與財務、物料供應鏈相銜接，財務核算與業務管理的兩鏈和一使財務核算能更加真實反映的業務實際，系統預設的環節控制能提高企業資源的使用效率和效果。