贏得值原理在水泥工廠總承包項目中的應用

高迎

贏得值原理在水泥工廠總承包項目中的應用

Application of Earned Value Concept in Cement Plant EPC Projects

高迎

隨著我國水泥技術裝備和工程業的蓬勃發展，近幾年來，我國在水泥工廠EPC總承包建設的國際市場份額穩居全球首位。大量的訂單在帶給我們巨額收入的同時，總承包管理水平與我們的高端客戶——國際現代化水泥制造企業之間的差距也凸顯出來，低成本、高收益、快收益幾乎是所有客戶的追求。相對于我們的總承包工作，矛盾焦點集中體現在工程進度控制和費用控制上。

工程項目管理的重要組成部分是項目控制，工程項目控制的主要內容是投資、進度、質量、環境和安全等五大控制，而進度和費用控制對項目是否按期完成、項目資金運用、工程總承包單位的經濟效益有著直接的影響。因此，實行進度和費用綜合控制，不但起到費用控制和進度控制的作用，還能體現總承包單位的管理水平和應對風險因素的經驗水平。

工程費用與進度之間的聯系非常緊密，進度的快慢直接關系到費用支出、資金消耗量的大小。一般來說，累計費用支出是與項目進度成正比的。但是由于我國現有施工企業普遍存在管理水平低、施工人員素質不高等特點，單純地以支付工程款的多少來衡量進度的快慢顯然是片面的。目前我們采用費用和進度綜合評價方法即贏得值法對項目的費用和進度狀態進行監控。

1 贏得值法簡介

贏得值法用3個基本值來表示項目的實施狀態，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，3個基本值是：

（1）計劃工作的預算費用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)。某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值，它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。

（2）已完工作的預算費用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)。某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映已滿足質量標準的工程實際進度和工作績效,體現了工程到工程成果的轉化。

（3）已完工作的實際費用ACWP(Actual Cost of Work Performed)。某一時點已完成的工作實際花費成本的總金額，它等于已完工程量與實際分包合同綜合單價的乘積之和。

通過3個基本值的對比,可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監控。

根據以上3個參數可以計算出4個評價指標：

（1）費用偏差（CV）：CV是指檢查日期BCWP和ACWP之間的差異,計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV＜0時表示執行效果不佳,即實際費用超過預算值即超支；反之CV＞0時表示實際費用小于預算值，表示有節余或效率高；CV=0表示實際支出等于計劃支出。

（2）進度偏差（SV）：SV是指檢查日期BCWP和BCWS之間的差異，其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV＞0時表示進度提前，SV＜0時表示進度拖延，SV=0表示實際進度與計劃進度相符。

（3）費用執行指標（CPI）：CPI是指預算費用與實際費用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。當CPI＞1表示低于預算，CPI＜1表示超出預算，CPI=1表示實際費用與預算費用相符。

（4）進度執行指標（SPI）：SPI是指贏得值與計劃值之比，即SPI=BC?WP/BCWS。當SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度拖延，SPI=1表示實際進度與計劃進度相符。

2 贏得值法的應用

經過大量的水泥廠總承包建設工作，我們對各個地區不同規模水泥廠建設的實際工程量進行了有效積累，可以對某一工程子項的某一部位按專業進行量化，根據項目實際需要進行任意分解。使用贏得值法進行費用和進度綜合控制，一般每周要對上述3個參數進行更新。在項目開始之前，首先必須為整個項目在合同工期內何時使用資金作出資金使用計劃。項目開始后，監督實際費用和工作績效以確保費用、進度都在控制范圍之內。

項目資金使用計劃首先要制訂詳細的項目費用控制指標，把費用按專業分解到每個工程子項，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工程子項設定總的費用控制指標，然后再將每一子項的指標值分配到各相應工程子項的整個工期中去。每期的費用計劃依據各工程子項的各專業工作量進度計劃來確定。當每一工程子項所需完成的工程量分配到工期的每個區間（一般為一周），就能確定何時需用多少費用。這一數字通過截止到某期的過去每期預算費用累加得出，即累計計劃預算費用BCWS。

項目執行過程中，我們通過招標方式將每一工程子項的工作委托給相關分包商，合同工程量及價格清單形成付款項。分包商在完成相應工作包的實物工程量以后，我們會根據實際進度進行支付。在項目每期對已發生費用進行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際費用ACWP。ACWP反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際費用，必須建立及時和定期收集實際資金支出數據的制度，包括收集數據的步驟、報表規范，建立合同執行（費用支出）臺帳。

贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計,即可確定累計贏得值BCWP。BCWP反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經常及時地收集數據的相應制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的付款項（報價單項）預先對應相應的預算項，確定其預算單價，通過合同實際工程量完成情況，計算出贏得值，建立概算執行（投資完成）臺帳。

費用和進度績效利用以上幾個指標即可以比較分析項目的費用和進度績效和狀況：BCWP與ACWP實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目費用控制的狀況和效率，因此，衡量費用績效的指標或稱費用績效指數CPI（cost per?formance index）可由如下公式確定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量費用績效的指標是費用差異CV，它是累計贏得值與累計時間實際費用的差值，即CV=BCWP-ACWP。與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際費用的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，BCWS與BCWP是在同樣價格標準（預算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行分析。

3 費用和進度綜合控制

有效費用和進度綜合控制的關鍵是經常及時地分析費用和進度績效，及早地發覺費用和進度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。費用和進度綜合控制包括如下內容：

（1）分析費用和進度績效；（2）決定采取何種糾偏措施；（3）修訂項目計劃,包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

以下是我們在西南地區某水泥廠總承包項目樁基工程使用贏得值控制的實例：該項目樁基工程計劃打樁數量為1397根，以單價合同形式分包給打樁施工公司。打樁分包商計劃安排17臺沖孔鉆機，每天平均成孔13個，計劃工期為110天。為了滿足整個工程的竣工時間，我們（總包商）要求打樁分包商75天完成樁基工作。為此，我們與分包商一起重新制定工期計劃，在不增加總包商成本的前提下，分包商將鉆機數量增加到21臺，部分鉆機實行雙班制，保證平均每天成孔19個，能夠滿足壓縮后的工期要求。分包商雖然增加了施工機具，但提前完成工作可以減少其他費用和提前得到工程款，綜合考慮，不會影響分包商利益。

我們采取每日收集已完工程實際工程量等相關數據監控分包商施工工期，前一個半月施工情況基本正常（見圖1a、圖1b），但施工到第48天，設計的樁基數量增加到1517根，實際進度曲線與計劃進度曲線出現較大程度背離（見圖1c）。如果不采取糾偏措施，將會出現工期延誤。分包商認為此項變化是由設計變更造成，要求給予工期補償，如果按原工期執行，則需要繼續增加施工機具和施工人員，總包商要承擔相應費用。我們針對分包商提出的條件進行分析，對比監控圖，根據實際進度曲線發展趨勢，預計將超出計劃工期一周時間，會影響后續一系列工作,而同意分包商增加施工機具和施工人員的要求將會額外增加總包商成本。經過與分包商研究磋商，最終分包商同意將施工現場的一臺沖孔鉆機換成一臺大功率旋挖鉆機，新增工程量合同單價不變，用增加的施工工程量所取得的利潤來攤銷替換施工機具的費用。采取這個措施既能保證施工工期又不損失分包商額外費用，從而實現共贏（見圖1d）。

4 結語

總承包項目的進度控制、費用控制的關系是既對立又統一的，一個項目如果一味強調加快實施進度，可能就會增加費用；如果過分節省費用，則可能會延誤工程進度。總承包項目的特點是在實施過程中不斷發生變化，利用贏得值法持續監控、調整費用和進度目標值，使二者之間達到最佳平衡點，是費用、進度綜合控制的最終目的。

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趙 蓮