雇員國際化管理：亟待破解的新課題

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中國企業要成為跨國公司，必須解決好雇員國際化、用工當地化這一難題。

近年來，隨著我國企業“走出去”戰略的實施，企業海外分子公司、駐外機構外籍雇員的使用管理問題也隨之凸顯，成為企業國際化進程中人力資源管理亟待解決的新課題。

雇員國際化管理問題突出

處于國際化初期的中國企業及下屬海外分子公司、駐外機構所雇用的外籍雇員一般可分為4類：一是當地雇員，即來自海外機構駐在國（地區）的公民；二是國際雇員，即來自除中國和海外機構駐在國（地區）以外的第三國的公民；三是多國雇員，即在同一母公司不同海外機構之間進行工作流動的國際雇員；四是全球雇員，即在同一母公司全球海外機構之間進行工作流動的國際雇員。

最近，我們對不同行業的4家處于國際化初期的中國企業及下屬30個海外分子公司、駐外機構進行了調研，發現在外籍雇員使用和管理中普遍存在著一些問題。

1.雇員國際化、用工當地化步伐慢。由于管理理念與文化沖突、語言障礙、缺少全球化招聘平臺等原因，我國企業海外機構聘用的外籍雇員大多為收購留用人員，或收購后繼續延用原招聘渠道聘用的人員，主動招聘的外籍雇員較少，且招聘的主要是秘書、司機、保潔等低崗位的當地雇員，國際雇員較少。聘用的外籍員工只達到項目合同或當地勞工法對當地雇員用工數量的最低要求。

2.外籍雇員結構不合理。從所調研的單位看，高層級經營管理崗位依舊以中方雇員為主，外籍雇員特別是國際雇員的比例偏低。高層管理崗位中，外籍雇員占3.39%；中層管理崗位中，外籍雇員占32.30%。但外籍雇員中技術骨干比例較高，占75%。

3.全球化外籍雇員管理機制還未形成。目前的中國海外企業更多關注對中方派外人員的管理，缺乏對外籍雇員進行統一、系統、全球化的管理。如多數企業都沒有確定全球統一的招聘標準、招聘流程，沒有建立全球招聘平臺，薪酬戰略和薪酬水平定位缺乏戰略導向，對績效考評標準、指標解釋和考核結果的應用缺乏統一管理，對外籍雇員的培訓參差不齊等，各海外機構外籍雇員管理呈現出“各自為戰”的狀態。

4.與當地勞動法與實際用工需求沖突，增加了用工風險。不少中國海外公司所在國家法律規定，當地雇員勞動合同先簽訂一年，一年后若雙方無任何一方提出解除勞動合同，則自動轉為無固定期限勞動合同，若實施裁員必須支付高額補償金，這給海外機構短期用人造成了一定障礙。

5.工資福利過度預期的維權增加用工成本。在一些國家，外籍雇員如果對于工資福利過度預期，當公司政策不能滿足時，員工會把當地的工會、稅務部門牽涉進來，會引發一些法律問題，或者要求與公司管理層進行集體談判，談判內容往往涉及合同、工作時間、薪酬福利、保險、培訓、職業發展、勞資關系等幾十項內容，如果談判無法達成一致，將出現員工罷工現象。這些勢必增加中國企業海外機構管理的難度和成本。

推進國際化管理五項策略

任何公司的國際化道路都是漫長而艱辛的，在外籍雇員的使用、管理問題上，應該堅定不移、循序漸進，步子不能邁得過大、過急，要有規劃、有條不紊地推進。

□ 中國石化海外公司的中外技術人員工作中密切配合。 仝江 攝

第一，制定推進國際化管理的規劃。在國際化的初級階段，應首先構建國際化管理體制框架，明確國際化進程的著手點、基本管理架構，傳達公司國際化管理理念，為公司國際化管理指明方向和思路。國際化管理的規劃應包括人力資源數量和機構規劃、招聘流程和方式規劃、薪酬水平和結構規劃、績效考評規劃、培訓規劃、勞動關系規劃等。這樣能確保各海外機構在國際化管理框架下逐步推進國際化。

第二，大力推進用工當地化、雇員國際化戰略。在國際化進程的初期會遇到各種困難，但要成為成功的國際化公司，就必須走用工當地化、雇員國際化的道路。一是要在觀念上國際化。海外機構中方管理人員特別是項目經理必須率先解放思想、調整觀念，樹立國際化的經營和用人理念，大膽聘用外籍人員。二是要在制度上推行國際化。在海外項目建立初期，對外籍雇員與中方雇員的比例作出強制規定，項目人員配置必須嚴格遵守這一比例，讓“用工當地化、雇員國際化”通過制度進行規范，對海外機構用人進行切實約束，不斷推動用工當地化、雇員國際化的進程。

第三，重視文化融合。加強文化交流、增進文化融合是成功化解中方員工和外籍員工摩擦，提高工作效率的有效途徑。文化融合不是單向地要求中方雇員適應國外文化，或外籍員工適應中國公司，而是一個相互適應的過程。在這個過程中，逐漸形成共同的價值觀，增強員工的團隊意識和對公司的歸屬感。公司可以組織各種形式的集體與團隊活動，為中外員工相互了解對方的文化背景、風俗習慣、價值觀和對事物的不同看法和表達方式提供便利，加強溝通了解、消除偏見，增進合作。加強對外籍員工的培訓工作，增強他們對中國公司和中國文化的了解。

第四，建立完善的國際化人力資源管理體系。建立國際化薪酬體系，由總部統一管理的全球雇員管理體系，符合東道國法律與項目用工需求的當地雇員管理體系。公司國際化薪酬體系應適用于公司全部雇員（包含外籍雇員和中方雇員）。國際化薪酬管理體系應遵循“全球化構思，地區化操作”的原則建立，既要薪酬戰略全球統一，又要保證靈活性；既要滿足公司的整體戰略意圖，又要在不同的國家或地區根據不同的文化背景進行適當修正。全球雇員管理體系包括崗位設置、人才招聘與再配置、培訓、績效管理等，由公司總部負責全球統一管理，一般適用于國際雇員和高層次的當地雇員。當地雇員管理體系包括崗位設置、人才招聘與再配置、培訓、績效管理等，由各海外機構負責管理，在海外機構之間實行差異化管理。應結合東道國勞動力市場供給狀況、海外機構需求以及員工的崗位職責，對各海外機構當地雇員的聘用方式、合同文本、績效考評、培訓進行差異化設計，以調動員工積極性，滿足海外機構需要。對在中高層級管理和技術崗位上的優秀當地雇員，也可以培養為多國雇員和全球雇員，納入全球雇員管理體系，實行長期聘用。

第五，加強對東道國勞動法的研究。認真研究當地勞動法律，依法進行外籍雇員管理。根據海外機構實際情況，合理用工，對于短期用工，可以改合同制為聘用制，采用勞務派遣等方式間接雇用外籍員工，以減少與當地勞動法的沖突，降低因違反當地法律而造成的額外成本。