◎中國運載火箭技術研究院 劉效偉 劉谷均 桑國彪 韓曉坤

經過數10年的發展，我國航天研究院大多已經從建立初期的單一軍品經營逐步轉型為軍民融合發展的新產業格局，而軍品業務也由單一型號研制向多型號并舉、研制與批產并重轉變，涉及的型號覆蓋了探索、預研、研制及批產多個階段，且各階段的管理特點迥異；同時，航天研究院內部還存在工廠（企業單位）、研究所（事業單位）、控股公司等多種組織形態。因此，航天研究院已發展成為一個業務規模龐大，集多業務領域、多性質單位為一體，帶有明顯集團化特征的復雜組織。

如何適應航天研究院由外延式擴張向內涵式增長的業務管理需求，強化總部與業務單位之間的母合效應，建立以戰略為先導、基于管理價值創造和效率提升的集團化管理模式，已成為當前各航天研究院需要共同面對并著力解決的管理課題之一。

一、理論分析

根據企業發展理論，一般企業大多會經歷從單體企業到企業集團的演變過程。單體企業規模較小、業務單一，是企業組織發展的最初階段，通常采用直線職能制的組織管理模式；企業集團規模較大、業務多元，是企業發展的較高階段，通常采用事業部制或控股公司制等管理模式。

直線職能制是一種高度集權的管理體制，適用于業務規模相對較小的企業。該模式按職能劃分組織單位，由最高經營者直接指揮各職能部門，在規劃制定、投融資項目、重要業務活動以及資源配置方面實行集中統一管理，下屬單位的自主權力相對較小。

在直線職能制結構中，按組織承擔的職責不同可分為兩大類：一類是直線單位，直接從事一個產品或服務的研發、設計、試驗和生產；另一類是職能部門，擁有一定的管理職能，如計劃、質量、人力、財務等部門。

當企業發展到一定程度時，直線職能制將導致部門本位主義，協調難度增大，難以科學、準確地規定職能職權范圍。由于利益多元，所屬單位容易引發利益沖突，整體戰略協同難度加大，公司高層管理人員陷于日常經營事務，無法做好企業長遠發展規劃等問題的產生。而這些問題也是在企業組織發展史上推動直線職能制最終發展為事業部制的根本原因。

事業部制是一種分權式的管理體制，在集團最高決策機構下，按產品性質、市場特點或顧客類別設立若干事業部或分支機構，完整地負責某類產品、市場或顧客服務的相應研發、采購、生產、銷售等業務，具有相當大的經營自主權力，對各自的財務結果和市場發展負責。

事業部制是適應現代企業多元化經營發展需要而產生的一種分權式結構，其最大的優點是將總部人員從日常操作活動中分離出來，更專注于集團戰略性管理工作。此外，事業部經理比集團總部高層管理人員更加接近和了解市場，能夠提高日常經營決策的質量和速度。對事業部的業績考核通常是以完成一定的產量和利潤作為指標進行的，這樣容易激發員工工作熱情和創新精神。由于同一事業部中的產品開發、采購、銷售等都是圍繞同一產品、同一地區或同一類顧客，所以容易加強部門間的合作與溝通。

控股公司制是一種相對松散、扁平的管理體制，公司總部下設若干子公司，公司總部以母公司身份對子公司進行控股，承擔有限責任。公司總部也可設立一個小型的總辦事機構，負責指導子公司的采購與銷售，但基本上不對成員企業的生產和技術開發進行協調與評估，各成員企業都是獨立的法人，具有很大的決策空間。

二、成功案例簡介

波音、歐洲宇航防務集團（EADS）、洛克希德·馬丁等國際一流宇航公司對于事業部制的集團化管理模式實踐已久，并因大膽推行創新管理模式使其在各自業務領域取得了巨大的成就。

波音公司采取了以事業部制為主，母子公司制相結合的組織體制。波音公司將與核心業務相關的研發、采購、生產、銷售等職能部門結合形成相對獨立的事業部，包括波音商用飛機集團，防務、空間及安全集團，波音金融公司，波音工程、運營及技術集團以及波音公共服務集團五大業務集團。波音公司還依據業務需要在子集團下成立了二級經營機構，如防務、空間及安全集團依據用戶類型設置了軍用飛機分部、全球服務與支持分部、網絡與安全系統分部以及“鬼怪”工作部。

EADS 公司主要由空中客車事業部、航空事業部、軍用運輸機事業部、防務及安全系統事業部和航天事業部五大事業部以及EADS 北美公司、EADS 英國公司組成。

目前，洛馬公司按照核心業務設置了四大分部，分別是航空系統分部、電子系統分部、航天系統分部、信息系統與全球服務分部，此外還包括公司總部、財務公司、洛馬公司知識產權中心、洛馬英國公司和公共服務公司。

三、現行管理體制存在的問題

目前，我國部分航天研究院在軍品業務主體組織結構設置上主要由本部和所屬單位兩級構成。本部設置規劃、市場、計劃、質量、財務、人力等職能管理部門；所屬單位按照研發、設計、試驗、生產來劃分并配以相應資源。其中，設計又按總體、分系統和單機單位劃分，高層管理者通過研究院本部的職能部門組織各所屬研究所、工廠集中統一開展各類軍品業務的科研生產和經營活動。從組織形態上看，對照企業組織發展相關理論，航天研究院的組織管理形態仍處于單體企業管理階段，這種管理模式已不能適應當前的業務特點和面臨的發展形勢，主要存在以下幾個方面的問題。

1．組織內部頂層戰略管理力度不足

目前，多數航天研究院已從單一企業向集團化組織過渡，但內部管理體系并未隨之調整，戰略規劃與運營管理均由同一主體擔任，使得研究院本部職能部門將過多的精力投入到項目的具體運營管理中，而對于整體戰略規劃設計與實施、領域經營及內部資源配置機制建設等的關注度不夠。研究院本部的管理角色錯位，管理手段缺位或越位，導致了戰略規劃短視、發展蓄勢不足、內部資源協同力弱等問題的產生，不利于健康、持續、快速發展。

2．難以針對不同業務特點實施差異化管理

目前，大部分航天研究院已發展成為一個業務多元化的組織。除了傳統軍品業務外，還大力開拓了新興的航天技術應用產業及航天服務業務。在軍品業務領域，又細分為運載、衛星、防務等業務；在航天技術應用領域，根據各航天研究院的實際情況，又可細分為不同的業務板塊。除了軍民業務領域之間存在較大差異外，屬于軍品業務領域的運載、衛星、防務等不同業務也有不同的特點，有些業務具有明顯的市場化特征，而有些業務的非市場化特征更為突出。然而，目前部分航天研究院除了對于民品業務大多采取參、控股公司管理，實行與軍品不同的管理模式外，對于各類不同特點的軍品業務仍沿用傳統的統一管理模式，即通過研究院本部這一統一管理平臺對不同軍品業務實施高度集權、統一經營的無差異化管理，導致軍品業務的經營管理針對性和有效性不足。

3．高度集權管理制約了管理效率的提高

在現有管理模式下，航天研究院大部分業務的經營決策和日常管理活動都要由研究院本部集中統一開展，隨著業務規模的不斷擴張，需要決策和管理的事項越來越多，無論是最高經營決策者還是研究院本部業務管理部門都明顯地感覺精力難以有效分配，管理效率不高。然而，對于一些直接面向市場、參與市場競爭的業務來說，市場機會稍縱即逝，如果不能快速反應并迅速決策，就可能失去市場機會。這就需要對航天研究院從事的各類業務進行分析梳理，部分或全部實施分權管理，充分釋放管理效能。

四、構建集團化管理模式的思路

針對航天研究院的業務特點，實施集團化管理的基本思路是構建適應市場經濟要求的科研生產經營管理體系，重新規劃兩級經營主體，加大全要素項目管理推進力度，打造關注戰略與關注運營分開的、在頂層戰略指揮下的領域經營與項目運營兩級管理體制，著力提升管理效率和資源統籌能力。

1．完善組織架構

一是按業務領域補充完善業務機構設置。對于航天研究院從事的各大領域主營業務，可以根據各業務領域的不同特點，按照業務領域設置相應的事業部、子公司等不同的組織形式，作為各業務領域項目運營的責任主體，從而明確各業務領域的經營管理責任，促進各領域戰略目標的實現，同時也為有效實施對不同業務領域的差異化管理提供了組織平臺。

二是調整研究院本部定位及其管理職能。將研究院本部的定位調整為主要實施宏觀戰略管理和領域經營。對于某一業務來說，與該業務經營管理相關的市場、計劃、經費、質量等本部管理職能可考慮下放至業務運營層面，并整合納入二級經營管理機構——事業部、子公司等組織內，從而實現項目全要素閉環管理，落實經營責任，提升管理效率。

通過調整研究院本部的定位和職能，并補充完善業務機構，在軍品業務領域逐步形成以研究院本部戰略管理、事業部型號經營、院屬單位提供產品和技術支撐的軍品經營管理體制。

2．管控模式的劃分

根據研究院本部對業務單元的集分權程度不同，管控模式可分為運營管控、戰略管控和財務管控。對于運營管控型，研究院本部直接參與業務的日常經營管理活動；戰略管控型，研究院本部僅負責重大戰略經營決策；財務管控型以追求資本價值最大化為目標，研究院本部重點對財務指標實施監控，不參與業務經營管理活動。選擇何種管控模式取決于多方面的因素影響，包括集分權、領導風格及管理要求、業務多元化和國際化程度、業務經營重點、日常管理事務比例等。

根據航天研究院的一般業務特點來看，對于面向市場并完全參與市場競爭的航天技術應用產業和航天服務業可以采取戰略或財務管控模式；對于市場化程度相對較高的軍品業務可采取戰略管控模式，通過下放經營管理權力，提高業務的市場反應速度和經營管理效率；對于國家重大工程任務則可采取運營管控模式，以強化管理力度，確保型號成功、任務完成。另外，對于存在其它投資活動的航天研究院可以采取財務管控模式。

五、應重點關注的問題

一是頂層謀劃各業務領域規劃。航天研究院各業務領域，特別是各軍品業務領域關聯度非常高。當各業務領域通過設置事業部等組織機構明確經營責任主體后，該業務領域的規劃將由二級經營機構完成，為了確保研究院戰略管理的統一性，必須加強對子業務規劃模塊的統一管理，以確保各業務領域規劃協調匹配，避免重復或遺漏。

二是統籌協調好科研生產資源。目前，軍品科研生產所需的資源均分布在現有的總體部、研究所、工廠內，這些資源大多是各軍品業務的共用資源，無法在每個業務機構（如事業部）內為其配置所需的所有科研生產資源，因而有可能造成多個業務機構爭奪同一資源的情況。為避免這種情況的發生，需要研究采取一定的手段加強統籌協調。

三是理順新設機構與原有機構的關系。從管理層級來看，事業部等新設業務機構介于研究院本部和所屬各單位之間，需要明確與研究院本部和所屬各單位的接口管理關系，建立相關業務流程。

六、構建集團化管理模式的實踐

2010年，某航天研究院依據“總體規劃、分步實施”的原則，邁出了探索與實踐集團化管理模式的第一步——成立了某軍品事業部。該事業部的組建是在研究院頂層發展戰略的指導下，針對某類軍品業務特有的完全自籌資金、自主開發、面向市場提供產品且競爭激烈的特點，大膽突破原軍品計劃體制下的高度集權式管理模式，設計并踐行的一種資源集約、管理高效、反應快速的組織形態。

該事業部集中了相應業務的管理和設計資源，其中納入的管理資源包括研究院本部市場、計劃、經費、質量等相關部門管理人員以及型號辦公室；設計資源則將原總體部的相應總體室按比例納入，使得事業部具備了從市場開發、總體設計、科研生產組織到售后服務全壽命周期的管理職能，并能代表研究院從事該業務領域的經營管理活動。該事業部組建后實現了業務日常經營管理活動在事業部內的閉環，研究院本部主要負責重大經營決策，逐步實現了研究院本部對業務的戰略管控，縮短了業務經營管理鏈條，有利于提升市場反應速度和管理效率。

集團化管理是一個企業發展到一定階段的必然要求，也是國際一流宇航公司目前普遍采用的管理模式。航天研究院構建集團化管理模式是適應當前經營規模化、業務多元化、管理復雜化等形勢，實施科學管理的一種有益探索，并通過初步實踐積累了一些成功經驗。相信通過持續的探索與實踐，隨著航天研究院集團化管理模式的全面建立，各航天研究院將會實現組織轉型升級，更好地支撐和推動航天事業的發展。?