克拉瑪依石化公司HR結構分析研究

姜海湖 帕爾哈提·斯地克 張詠 陳欣 柳彩婷

（中國石油克拉瑪依石化公司人事處，新疆克拉瑪依 834000）

HR是human resource的縮寫，指人力資源。人力資源是一定時期內，組織中的“人”作為一種資源，所能夠被企業使用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱[1]。當今時代，人力資源變得越來越重要，對于企業來說，競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略和技術，卻不能模仿企業中的人，因此應當運用HR理念分析研究企業的人才發展戰略就顯得頗為重要。目前克拉瑪依石化公司（以下簡稱公司），人力資源還不能滿足公司未來發展的需要，人力資源的開發，應以創新人才理念為先導，以優化結構為前提，以強化培訓為根本，以人才引進為重點，以完善機制為保障，實現由傳統的人事管理向整體人力資源開發的轉變，建設一支高素質的人才隊伍，全面提升企業的核心競爭力，為企業提供持續、穩定、健康發展的人力保障。本文按HR原理分析公司人力資源的基本狀況，剖析存在的問題，提出加強公司人力資源開發的具體措施和辦法。

一、公司HR現狀

1.員工基本構成：截至2010年12月，公司共有員工3573人，其中合同化員工2571人，市場化員工611人，勞務用工391人。女員工1592人，占員工總數的45%；少數民族員工478人，占員工總數的13%；講少數民族語言員工325人，占民族員工數的68%。具體情況如圖（1）~（4）。

2.管理崗位人員狀況：公司目前有各類管理人員562人，占員工總數的15.7%。管理人員主要由機關管理人員、基層單位副主任以上職務的人員兩級組成。其中副局級2人，正處級29人，副處級55人，正科級132人，副科級79人。原工人身份從事管理崗位工作的員工47人。具體情況如圖（5）~（8）。

3.專業技術崗位人員狀況：公司目前有專業技術人員412人，占員工總數的11.5%。其中合同化員工384人，市場化員工8人，勞務用工20人。專業技術人員主要分布在基層單位的專業技術崗位上。具體情況如圖（9）~（12）：

4.操作崗位員工狀況：公司目前操作崗位員工共計2599人，占員工總數的73%。其中合同化員工1652人，市場化員工595人，勞務用工352人。女性1270人，占員工總數的49%；少數民族478人，占員工總數的13%；原干部身份現從事操作崗位員工172人。具體情況如圖（13）~（17）。

二、公司HR存在的問題分析

2001年，公司經持續重組整合后，圍繞企業改革發展目標，加大實施人才戰略力度，人才隊伍建設取得了一定成績。但隨著全面實施“51611”發展目標①，公司的人才隊伍規模、素質和結構與發展要求還有相當的差距，HR開發面臨著新的挑戰。主要表現在：

1.人才質量還有待提高，結構有待于優化。一是復合型人才少；二是員工隊伍中大專及以上文化程度雖占41.8%，但其中40%的大學、大專學歷是通過在職教育獲得的；三是專業技術崗位人員職稱偏低；四是操作員工隊伍中高級技師、技師數量偏少，素質有待提高；五是高層次拔尖人才緊缺，作為駕馭公司改革發展關鍵群體的管理崗位領導人員，研究生、高級職稱的人數雖逐年遞增，但在集團公司重點領域具有影響力的人員較少；六是公司在中石油系統內或本地區內有較大影響的高層次拔尖人才相對缺乏；七是在操作和服務人員中，技師比例還滿足不了生產需要，缺少足夠的解決生產實際難題的高技能人才。

2.人員結構性矛盾顯現。一是員工隊伍年齡結構極不均衡，年齡相對老化，沒有形成合理的年齡結構梯隊。管理、專業技術崗位人員集中分布在31～45歲年齡段（占82.4%、75.3%），操作崗位人員集中分布在31～40歲年齡段（占50.7%）。這種在某一年齡段人數過于集中、各年齡段人數差別太大的局面，若不采取措施予以調整改善，不僅會出現員工隊伍年齡結構老化的情況，而且將會出現在某一年度大量員工退休、大量新員工進入企業的情況，導致員工隊伍結構的突然變化，勢必對公司平穩運行造成影響。二是操作員工隊伍人員緊缺，專業技術素質有待提高。公司操作工人隊伍中技師、高級技師所占比例低于中國石油天然氣股份有限公司平均水平，目前公司有技師6名、高級技師1名，只占操作服務人員的0.15%。這與股份公司確定的技師占技術工人的4%、高級技師占技師的10%、即技師數量達到80名、高級技師數量達到8名的近期目標有一定差距，若與內地其它公司相比差距較大，與國外大型石油公司的差距就更大。此外操作服務人員學歷偏低，技校及高中學歷人員占公司操作服務人員比例較高。三是專業分布不夠均衡，有待于進一步調整。公司管理與專業技術人員按照專業技術職務序列統計，主要集中分布在工程類（分別占總數的64.5%和85.6%），而經濟（14.6%）、會計（5.8%）專業序列的人員所占比例較低；高級職稱人員按專業分類，也主要集中在工程類（占高級職稱人員的69.8%），而會計（1.6%）、統計（1.6%）專業序列的高級人才所占比例極低。兩個“集中”和兩個“極低”反映了公司人才資源的傳統性專業結構。這對公司今后全方位發展、更多參與國內外市場的綜合競爭顯然不利。近年來，公司雖然下大力氣培養、招收了一批大學本科以上學歷人員充實到生產一線，形成了比較高的學歷層次，但大都集中在煉油等主要生產專業上，輔助專業如檢驗、計量、電氣和自動化等專業人才較缺乏。同時，由于這部分人比較集中和崗位數量有限，也造成年輕人才隊伍的不穩定。四是公司目前的管理、專業技術人員專業知識覆蓋面相對較窄，管理—技術、煉油—化工、煉油—設備、技術—經濟一體化的復合型人才極少，難以滿足公司長遠發展目標。

3.員工總量不足，生產規模的擴大與勞動力挖潛難度加大的矛盾凸現。從公司員工隊伍現狀看，公司成立以來生產規模不斷擴大，員工總數逐漸減少，連續幾年的大幅度勞動力挖潛，使內部挖潛空間極大地縮小，勞動力進一步挖潛難度增大。目前供需矛盾已經顯現，若繼續實行增加生產規模而不增加員工總量的政策，則矛盾將更凸顯，難以適應公司發展的要求。

三、公司HR優化對策及措施

企業之間的競爭，實質是人才的競爭。誰擁有了人才的優勢，誰就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。克拉瑪依石化公司人才發展戰略，應建立以優化HR結構為前提、以強化培訓為根本、以人才引進為重點、以完善機制為保障的人力資源開發體系，實現由傳統的人事管理向整體人力資源開發的轉變，努力建設一支高素質的人才隊伍，為全面提升公司的核心競爭力和公司的持續、穩定、健康發展提供強大的人才保障。

（一）確定培訓重點，加大培養開發力度，努力提高現有人力資源的整體素質。堅持“圍繞公司發展戰略，提高三支隊伍整體素質，強化HSE培訓，服務生產經營”的指導思想，堅持“立足崗位，學以致用”的工作原則，進一步完善培訓體系，規范培訓管理，優化培訓資源，強化培訓工作的針對性和實效性，切實有效地提高培訓質量，為促進公司科學發展提供人力資源保障。

1.建立健全相關制度，提高培訓工作規范化管理水平。應從制度上對各單位各部門開展培訓工作情況和效果評估等內容做出具體規定，建立各類人員崗位任職資格培訓和崗位培訓證書等制度，出臺公司師資隊伍管理辦法，培養一批“雙師”型骨干教師，為人才開發、技能培訓以及職業技能鑒定等工作的全面實施提供制度保障。

2.采取多種有效措施，增強培訓工作的針對性和實效性。為進一步提高培訓的有效性和針對性，根據培訓要求和工作性質的需要，在充分挖掘內部培訓資源的同時，本著“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，采取“走出去，請進來”的方法，優選外部有培訓資質的培訓資源，一方面可以有效地解決工學矛盾和培訓資源缺乏的問題，另一方面可以最大限度地選擇有針對性的培訓項目和培訓資源。同時，根據公司《職業技能競賽管理辦法》，精心組織員工職業技能競賽活動，確保員工參賽面達到95%以上，通過以賽促學、以賽促練、以賽促訓，達到提高員工技能的目的。按照技師培養計劃，加大高級技師、技師培養選拔力度，每年選拔一定數量的主體工種技師參加集團公司組織的技師培訓，促進他們更新理論知識，提高實際操作技能。通過開展職業技能競賽和技能鑒定工作，激發員工崗位成才，打造一支“懂原理，精操作，會應急”的高素質操作員工隊伍。

3.強化對管理人員的創新意識和領導能力的培養。邀請國內外知名專家學者來講學，有計劃選送中青年管理骨干脫產進行工商管理、財務管理和資本運營等知識的培訓，爭取每年選拔3-5人送到國內高校進行培養深造。加強對55歲以下的處級、科級管理崗位人員工商管理知識和崗位資格的培訓。加快對年輕后備人才的培養，通過崗位交流、交叉任職和掛職鍛煉等多種方式為他們創造實踐鍛煉的機會。

4.強化對專業技術人員的專業理論水平和學習能力的培養。要按照“誰主管，誰負責”的原則，積極發揮好公司各生產專業處室的培訓作用。各處室和基層單位要積極協調配合，相互溝通，認真制定教學計劃，安排好授課老師，落實好培訓人員，定期對所分管專業領域的技術和崗位操作人員進行技術培訓，每季度保證6-8個培訓學時的培訓任務。技術培訓以專業基本知識、新知識、新技術、新方法等為主要內容，注重知識和技能的更新、補充和拓展。同時結合集團公司培訓計劃選派專業技術骨干人員參加各類專業培訓，以提高骨干人員的專業技術水平，促進骨干人才成長。

（二）加大投入力度，實施多渠道引進戰略，提高人力資源的儲備能力。

保證企業人才隊伍的梯次結構，引進是重點。從公司長遠發展的大局出發，必須樹立人才資源投入是收益最大的投入的思想，進一步完善人才引進和使用的相關政策，加大投入力度，積極創造條件，為公司人才隊伍建設創造不竭之源。

1.加大高層次拔尖人才的引進，解決生產建設急需。積極創建人才引進的“綠色通道”。要積極與克拉瑪依市人才交流中心溝通聯系，實現與政府人才市場資源共享，實現企業內部人才市場與社會人才市場的有效接軌。應大力與科研院所和各大高校聯合開展課題研究，并以生產、科研項目為紐帶，以健全相關配套政策為保障，多層次、多渠道、多形式地引進專業拔尖人才。應樹立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人觀念，對引進人才實行“遷戶自愿，待遇從優，考核兌現，留去自由”的政策，實現人才的雙向選擇和動態管理。

2.加大需求專業大學畢業生的引進，增強人才儲備，調整人才結構。要在積極爭取員工需求計劃報批數量的前提下，加大公司在相關專業院校的宣傳力度，擴大公司在相關專業院校的影響。堅持以優厚的待遇吸引人，進一步完善和提高公司引進人才的薪酬、福利等待遇，改善大學生公寓的生活和學習條件。堅持以真摯的感情吸引人，要在相關重點專業院校為品學兼優并自愿來我公司工作的在校生設立獎學金或助學金，定期進行聯系和慰問，培養他們對公司的情感。結合公司發展對人才的需求，每年應重點引進一定數量的研究生和大學本科畢業生，以提高人才儲備質量，調整人才隊伍結構。

3.多渠道引進、培養操作技能人員，解決操作技能人員斷檔問題。要充分利用公司的培訓資源，對新接收入廠的操作員工利用一年的時間進行上崗前培訓，使他們的技術水平達到技能要求，以解決一部分技術工種人員短缺的矛盾。注重培育公司內外部勞動力市場，對公司所在地的職工子女有償提供相關職業技能培訓，使他們掌握一技之長，在生產建設需要時，以外用勞動力的形式招用，這樣既緩解了操作技能人才短缺矛盾，又促進了地區的穩定。同時，根據檢修、施工需要，合理利用外部勞動力市場，做好外部勞動力的儲備、招用工作，解決操作人員不足的問題。

（三）完善保障機制，有效發揮激勵作用，充分調動各類人才的積極性。人力資源開發作為一項系統工程，機制保證是關鍵。企業引進人才、培養人才的根本在于使用，要通過完善機制和有效激勵，充分調動各類人才的積極性，促進人才作用發揮，真正建立起人盡其才、才盡其用的良性機制。

1.建立人力資源開發責任機制。要提高公司各級領導對人力資源開發工作的極端重要性和緊迫性的認識，要把人力資源開發工作作為領導干部任期考核的一項重要內容。公司應將人力資源開發工作提高到涉及公司生存發展的戰略高度來對待，徹底改變重使用、輕開發的現象，并為做好人力資源開發工作提供組織保證。要改變人力資源開發只是人事部門具體工作的錯誤認識，應成立公司人力資源領導小組，建立由黨政一把手親自掛帥、人力資源部門牽頭組織、有關部門協同配合、齊抓共管、共同推進的人力資源開發工作新機制。

2.建立科學的崗位績效考核機制。要著手制定科學的、可行的崗位績效考核標準和考核方法，切實解決“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干差一個樣”的問題，充分發揮考核的激勵、鞭策作用。應改進考核辦法，重點解決考核什么、由誰來考核、用什么方式考核、如何確定考核結果、考核結果用來干什么等問題，初步實現由定性考核向全方位、多層次、科學規范的定量考核的轉變，考核結果要與獎懲兌現，以此達到考核的預期效果和目的。

3.建立動態的人力資源整合機制。應根據組織結構調整、減少管理層次的要求，對現有人力資源繼續進行有效整合，減少管理人員。對各級管理崗位要進行精簡整合，減少崗位數量，并繼續實行競爭上崗，對未能競爭上崗的管理崗位富余人員，根據本人的情況分別向專業技術崗位和操作服務崗位分流，以優化、整合管理人員隊伍。按照主營業務產業發展對操作服務人員的需求，對有關單位的冗余人員進行整合調配，將冗余人員按情況分類妥善安置，盡量發揮每個人應有的作用，實現操作服務人員隊伍優化整合。

綜上，只有進一步創新HR開發新機制，建立適應中國石油石化發展的HR支撐體系，做到使用好人才、儲備好人才、培訓好人才、引得進人才、留得住人才，才能為公司可持續發展注入HR的新活力，為公司實施“51611”戰略提供強大的智力支持。

注釋：

①“51611”發展目標：2004年5月，克拉瑪依石化公司確定了“51611”發展建設目標——500萬噸/年原油加工能力，100萬噸/年高等級道路瀝青和60萬噸/年高檔潤滑油生產能力，年銷售收入100億元，噸油利潤100元。

[1]絡賽（美），付繼軍譯.人力資源管理的未來[M].北京：高等教育出版社，2006.