人員招聘重在提高有效性

鞠 霞（陜西寶光真空電器股份有限公司，陜西 寶雞 721006）

隨著時代發展，不管是制造型企業還是服務業企業等，他們之間的競爭已經由專業技能、設備裝備等硬件方面轉化為軟件即人力資源之間的競爭，企業管理的發展趨勢也沿著由經驗管理到科學管理再到人本管理的方向進行。因此，人才作為企業的重要資源,越來越受到企業的重視。人員招聘工作一直是人力資源管理的重要環節，招聘作為企業獲取人才的渠道之一,其效果的好壞將直接影響到企業的生存和發展。

有效招聘主要是指企業對眾多的求職者進行甄別,選擇出符合自己企業需要的人，并且還應當保證這種甄別、挑選具有相應的有效性，也就是說企業能夠通過招聘中的各項測試找到滿足企業發展和需要的人才。經驗表明，企業一開始招聘和雇傭什么樣的人對能否留住人有著重大關系，有效地留住優秀而且合適的員工的最好策略應當從員工進入的最早階段即招聘階段開始。

近來的研究顯示[1]，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。有效招聘就是控制人才流失的源頭。由于招聘、培訓和更替的成本很高，這種剛招進來不久就發生的流失對企業來說損失很大，而對于雇員來說剛進入就離開的流動也是一種損失。所以，有效招聘是企業人力資源和人才自身持續和發展的首要一步。

對以往有效招聘研究的論文篇數進行統計可以發現，2000年以前研究有效招聘的趨勢并不明顯,研究文章也十分有限，甚至幾乎沒有。而自2000年開始，有效招聘的研究呈現逐年遞增的發展趨勢。這種發展趨勢清楚地表明,近年來有效招聘研究越來越受到學術界和企業界的關注，如何招聘以及怎樣進行有效的招聘隨著人力資源管理的不斷發展日益成為關注的熱點，已經開始思考運用科學的工具和方法對傳統的管理方式對招聘進行思考和改進，因此，有效招聘研究得到了更多的關注。

1 人員招聘中存在的誤區[2]

1.1 用人單位故意提高招聘標準

公司招聘條件與實際要求存在差距。在技能要求上，公司要求應聘者需要具備較高的學歷和工作技能，而實際崗位是一些簡單的重復性工作。“高門檻”現象具有普遍性,有些企業把招聘條件高作為提高身份、美化公司形象的手段；有些企業盲目隨從，認為用高級人才干低級工作可以提高工作效率。在期望值上，公司慣于給予求職者較高的期望，或是極其模糊的承諾。在工資標準和獎勵辦法問題上含糊其詞，一旦投入到實際工作中，員工心里落差較大。

1.2 忽視求職者的價值觀[3]

公司在招聘人員時，主要看求職者的學歷、知識水平、專業技能、工作經驗等方面的內容，很少有公司去關心求職者的價值觀能否融入公司的核心理念、企業文化，性格特征是否適應特定的崗位等。如果一位求職者在應聘的時候詢問有關該公司的企業文化、培訓制度、激勵措施等，招聘者一般不會正面回答，因為你所提到的這些只有開始上班后靠自己去觀察和體會。在實際的企業管理中，當你發現公司所倡導的價值觀與你希望的相差甚遠時，自己非常后悔在應聘時期所花費的時間和精力；招聘企業同樣付出了廣告費、招聘人員工資、考試、面試、培訓費等，屬于雙面資源浪費。

1.3 缺少科學的人員選拔方法

人員選拔已經成為目前人力資源管理研究重點對象，有著系統科學的方法。人員選拔之前要對招聘的崗位工作內容有透徹理解，對所需人員的要求全面了解。

選拔過程一般有8個步驟：

1)初步篩選：根據材料剔除不合格者；

2)初步面試：根據主觀經驗剔除不合格者；

3)心理和能力測試：根據測試結果剔除不合格者；

4)診斷式面試：根據面試剔除綜合素質不合格者；

5)背景資料的收集核對：剔除材料不實和品德不良者；

6)匹配度分析：度量崗位工作內容與應聘者之間匹配性；

7)體檢。

8)決策和錄用。

2 造成招聘誤區的原因

2.1 缺少正確的人力資源規劃，部門定位不準確

許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃。其結果要么預測不準，要么會造成資源的浪費；很多企業對現有能力和未來需要的全面評估不準確，測算不出人力資源短缺程度，不能與未來人力資源的供應結合起來，自然無法擬訂出準確的行動方案。實踐證明，沒有正確的人力資源規劃，無法進行有效的招聘。

2.2 缺少人力資源成本的預算和工作效率的度量

主要指領導層沒有認識到人力資源管理部門是企業的資源配置中心和經營管理中樞，造成有效招聘過程中缺少人力資源成本的預算和工作效率的度量，企業的人力資源部門不明白有效招聘到底需要多大資源的投入，要么對眾多有效招聘方式都一視同仁，認為大投入就是高回報，要么不知道選擇哪種適合自己企業的有效招聘方式，招聘結果不盡人意。

2.3 組織安排不當，主考官出現錯誤心理效應

不少企業在招聘組織方面往往存在很多不足。人才交流會上的“守株待兔”和冷面待人，招聘廣告上的諸如“高薪、高福利待遇”等等的不切合實際的允諾，面試考官的憑空拔高而造成“二次招聘”，對本企業的介紹不實事求是或不得要領等，會挫傷應聘者對企業的信心，或對企業招聘產生懷疑，使企業失去優秀人選。

由于主觀因素影響，面試考官會出現錯誤心理效應。其一,首見效應。面試考官被應聘者最初階段的表現所迷惑，先入為主而不注重其全過程的表現。其二，暈輪效應。應聘者的某—突出特點容易引起考官注意，而其它素質所提供的信息被忽視。其三，類比效應。面試考官習慣地把應聘者與自己曾經交往過的人簡單地作類比，進而進行評價。其四，反差效應。面試考官在對應聘者進行測評時，會受前一個考生的影響。當一個潛能一般的應聘者被編排在一個能力差的應聘者之后面試，會獲得過高的評價。

2.4 用人要求不明確，了解應聘人員不夠[4]

很多企業在進行招聘前，往往沒有對本企業人員進行綜合考評，不作深入全面分析，沒有制定出合理的用人計劃。包括所需的人員結構、層次、類型、要求和條件，以及數量和輕重緩急。不明確哪些是企業當前急需的人員，哪些是企業潛在需求的人員，容易造成重眼前輕長遠，重顯才輕潛才。

3 需要共同遵守的幾個原則

下面要說的就是重點問題：如何進行有效招聘。根據企業實際情況的不同，有不同的方法，大致有以下幾個原則需要共同遵守[5]。

3.1 適用原則

企業選聘人才需要堅持適用的原則，要把合適的人才放在合適的位置、做合適的工作。優秀的人才在招聘過程不會因為部門或崗位的要求不合適而被淘汰,做的只是把合適的人放在合適的位置上。

3.2 與企業的人才政策相匹配的原則

3.3 與企業文化相適應的原則

一個企業的特定文化都會對員工的工作、生活產生深刻的影響。這些影響包括正面的與負面的。所以，在招聘時企業應當做策略性的工作分析，定義雇員在特定企業文化中工作成功的關鍵性要素。這些成功的因素有助于建立起招聘崗位的理想候選人的輪廓，他不僅能夠在該崗位上表現突出，而且也能夠和企業保持長久的雇傭關系。

3.4 公開、公平原則

招聘之前要策劃的關鍵點[6]：①明確招聘目標,進行工作分析；②根據企業情況選擇招聘途徑；③注重本企業形象設計和宣傳；④合理組織面試人員，并授權分工；⑤對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果；⑥要正確告之被招聘者企業的真實情況，提高招聘有效性；⑦招聘中的各種測評手段運用；⑧營造合適的面試環境；⑨兼顧長遠利益觀念，禮退落選人員。在招聘過程中，引用諸葛亮的“知人七法”，以供參考：

一曰問之以是非而觀其志；

二曰窮之以辭辯而觀其變；

三曰咨之以計謀而觀其識；

四曰告之以禍難而觀其勇；

五曰醉之以酒而觀其性；

六曰臨之以利而觀其廉；

七曰期之以事而觀其信。

4 有效招聘的新理論和方法研究[7]

4.1 人才招聘中的博弈分析

通過對企業招聘過程中的博弈模型的建立和分析可以知道，在管理層與招聘人員的“委托—代理”模型中，招聘人員努力工作的條件是必須在他們采取偷懶策略所能獲得的報酬之上，再獲得足以彌補努力工作比偷懶所付出的成本的增加額。因此對于招聘人員必須給予適當的激勵，以避免其消極怠工。企業所選擇的激勵形式可以是物質方面的，也可以是精神方面的。博弈分析有利于企業完善招聘人員的管理制度，避免由于招聘人員的個人原因造成的招聘無效。

4.2 背景調查

指當前美國通用的通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。這種方法區別于直接對應聘者提供的履歷進行分析的方法，而是單純通過背景調查去證實一些求職者提供的個人信息。能夠真實了解過去工作的一些情況以及他提供資料的真實性，但這項工作需要耗費大量的人力物力，一般中小型企業不適合采用。

5 網絡招聘[8]

也稱在線招聘或者電子招聘，它指利用互聯網技術進行的的招聘活動，包括信息的發布、簡歷的搜集整理、電子面試以及在線測評等。對用人單位來講，在網上招聘有著收費低、速度快、針對性強等好處，更為重要的是對于一些跨地區或者跨國的大公司來說，可以在不同的地方選拔不同的人才，提高了其有效招聘的可能性。但是由于網絡招聘在我國剛興起，無論是技術上還是觀念上都存在著許多問題有待研究。

[1]蔣建華:如何培養員工的忠誠度,商業研究,2003(8).

[2]杜海玲:淺析中小企業的有效招聘,商業經濟,2007(8).

[3]姚華鋒:人力資源招聘的信息不對稱及其防范對策,現代管理科學,2005(5).。

[4]周長偉:員工招聘中的背景調查,企業人力資源管理,2003(1).

[5]武亞航:提高中小企業招聘的有效性,中國人力資源開發,2004(5).

[6]章頌紅:有效招聘—企業留住人才的基礎,內蒙古科技與經濟,2005(1).

[7]郝麗娟,王偉:人才招聘過程中的博弈分析,合作經濟與科技,2005(1).

[8]于東陽:如何有效實施網絡招聘,中國人力資源開發,2005.(2).