義煤集團引入產融模式的路徑選擇探討

于華鋒

（義馬煤業集團股份有限公司，河南省義馬市，472300）

義煤集團引入產融模式的路徑選擇探討

于華鋒

（義馬煤業集團股份有限公司，河南省義馬市，472300）

運用SWOT分析，梳理和總結了義煤集團當前具有的優勢、劣勢和面臨的機遇與挑戰，探索性提出了實施產融模式的5條路徑選擇。

管控體系 產業鏈 產融模式 義煤集團

經過多年的持續快速發展，義煤集團核心競爭力和經濟規模不斷提升。但面對當前和今后復雜多變的經濟形勢，義煤集團再走規模化發展的老路已經難以長久延續企業過去的成功了。在此背景下，義煤集團能亟需導入一種新的商業模式，走一條有別于傳統發展方式的差異化道路，保證企業未來5～10年在競爭中脫穎而出。

1 義煤集團SWOT分析

1.1 優勢（S）

（1）義煤集團經濟規模不斷擴大，盈利能力不斷增強，位居2011中國煤炭企業100強的第22位，2011年煤炭產量突破3362萬t，進入中國煤炭企業第二梯隊。

（2）企業具有煤炭開采及相關產業的人才和技術儲備，自主創新較強。

（3）具備發展煤化工和鋁工業的資源優勢。義馬煤高灰、高硫、高揮發分、低發熱量，是優質的煤化工原料。豫西西部的陜澠煤田伴生豐富的鋁土礦資源，為從事鋁工業發展提供了十分有利的條件。

（4）產業集中度高，具有一定的比較優勢。經過幾年的結構調整，義煤已經形成了以采選、化工和鋁工業為主的產業格局，構成了八極拉動的發展局面。

（5）控股的大有能源于2010年12月成功上市，打通了通向資本市場的通道。

（6）具有一定的文化優勢。經過半個多世紀的發展，經過幾代人的努力，義煤集團已經形成了獨具特色的企業文化。

1.2 劣勢（W）

（1）由于義煤集團煤炭質量的先天劣勢，商品煤售價比較低。

（2）兼并重組小煤礦占用大量資金，企業資金壓力大。

（3）新開工礦井數量不足，煤炭主業持續增長面臨壓力。

（4）資本運營、國際化經營的中高端人才缺乏。

（5）企業規模在行業和河南省相對較小，面臨外部競爭壓力較大。

1.3 機遇（O）

（1）從產業發展趨勢來看，煤炭作為中國絕對主要能源的地位在相當長的時期內不會改變。雖然煤炭供需總體平衡，但區域性、結構性緊張局面將長期存在。

（2）國家確定了“控制東部、穩定中部、發展西部”的煤炭發展方針，煤炭資源開發條件好的晉陜蒙寧新集中在中西部，這將為中西部煤炭企業提供新機遇。

（3）中原經濟區建設上升為國家戰略，將為區域內企業帶來發展機遇。

（4）河南省小煤礦重組整合規范了煤炭行業科學有序開采，有利于提高煤炭資源的利用率和大型國有煤炭企業發展。

1.4 挑戰（T）

（1）世界金融危機后，歐美等發達國家又相繼出現信用危機，經濟發展滯漲，進入后危機時代，世界經濟衰退將長期化，全球性通貨膨脹將長期化。

（2）中國宏觀經濟不容樂觀。2012年的GDP增速將低于2011年，GDP在未來相當長的一段時期內將保持在8%～9%之間。

（3）全國煤礦建設投資連續6年居高不下，新形成的產能將陸續釋放，煤礦供需存在供過于求的風險。

（4）煤炭用戶經濟普遍困難，有的出現資金鏈斷裂，造成貨款拖欠。煤炭企業承兌匯票急劇增加，少數企業已達到黃色警戒線，全行業經濟效益增速下降。

（5）國家對電煤出臺了限價調控措施。

2 產融模式的內涵和具體形式

產融模式是一種商業模式，一般是指企業參股甚至控制一些金融機構，企業利用金融機構進行籌資和投資，金融機構則利用企業的資源、商業渠道和政府關系，達到互利共贏。義煤集團有必要采用產融模式，推進企業跨越發展，引領義煤集團未來5～10年的發展。產融模式包括3種形式。

2.1 將產業資本轉變為金融資本

實體企業以產融結合過程把金融業作為支柱部門，非金融企業以實體資本起家，通過擴大生產、提高效益不斷積累資本，企業在經營實體產業的同時，把資本由實體產業向金融產業轉化，形成一個巨大的有足夠控制力的金融核心、一系列相關的實體工商企業。

2.2 將產業資本和金融資本進行結合實現產融結合

產融結合，就是指產業資本和金融資本的結合，即實體企業集團多元化發展并涉足金融產業，非金融企業以組建財務公司、投資商業銀行、證券公司、信托公司或者向金融企業參股、收購兼并等方式實現實體資本和金融資本的融合。在現代，產融結合是企業達到相當規模后實現跨越式發展的必由之路。

2.3 將產業資本、金融資本和虛擬資本進行融合

實體企業集團通過投資、信用和債權等多種方式滲透到金融領域的同時，利用財務公司等在資本市場進行投資、為集團公司發行債券或者以控股、參股金融企業發行股票等途徑實現實體資本、金融資本和虛擬資本的有機整合，實現實體資本和金融資本的良性互動。

具體到義煤集團，主要采用以上第二、第三種形式，成立財務公司或收購農聯社、城市銀行，完成一系列戰略收購和重組，實現多個子公司的成功上市，使產業資本和金融資本良性互動，推動企業由規模增長向價值增長轉變，走出一條有別于傳統煤炭企業發展的差異化道路，最終實現企業的科學跨越、乘勢騰飛。

3 實施產融模式的路徑選擇與思考

3.1 產融模式下的集團管控體系構建

義煤集團銷售收入從2007年的90億元發展到2011年的超過300億元，經濟規模增長了2倍多；煤炭產量從1874萬t增長到2011年的3362萬t，基本實現了翻番。而集團公司相應的組織機構一直沿用傳統的直線職能制，由基本不變的人員、機構去管理放大2倍的經濟規模、翻番的煤炭生產，難度可想而知。

就現階段而言，義煤集團要走產業化、資本化、國際化和高端化之路，向500億元和1000億元的經濟規模邁進。向這個目標邁進的過程中是否順暢，關鍵是要構建一套適用的集團管控模式。

（1）管控模式：建立以戰略控制為主導，以運營控制為補充的混合型管控模式。

（2）總部定位：管戰略、管人事、管投資、管文化、管考核。

（3）業務板塊：建立“實業＋金融”型業務組合，實業分為采選業、化工業和鋁工業，金融業主要指財務公司。

（4）組織機構：精簡總部機構人員，成立類事業部制的組織機構。以大有能源為主管理所有煤炭產業的發展；成立化工管理局管理所有化工業務，下設2個上市公司；成立鋁工業管理局管理所有鋁礦石開采、氧化鋁生產和鋁深加工業務；成立非煤產業管理局管理所有非煤采選和相關非煤產業的發展；財務公司歸屬總部直接管理；成立跨國經營事業部，全面負責所有境外投資業務。各專業板塊成立專業的管理團隊，用專業的人集中精力做好專業的工作。

3.2 不斷完善三大主業框架下的5條產業鏈組合

目前，義煤集團已初步構建起了采選業、化工業和鋁工業三大主業框架，形成了5條產業鏈組合，即：煤炭開采—洗選加工—儲運—銷售產業鏈；非煤礦山開采—加工—儲運—銷售產業鏈；煤—甲醇—二甲醚—BDO產業鏈；煤—煤氣—乙二醇—聚乙烯產業鏈；鋁釩土開采—氧化鋁—電解鋁—鋁板帶箔產業鏈。義煤集團要實現盈利，就要不斷補充完善這5條產業鏈，拉長產業鏈。

（1）把產業鏈由低端向高端延伸，實現產業鏈高端化，占領產業鏈價值制高點，保證企業穩定的利潤源。

（2）內外智力結合，加快推進自主創新，形成一批具有自主知識產權、具有國際競爭力的技術和產品。

（3）加強成本考核，推動管理創新，提高企業盈利水平。

（4）推動產業鏈重點企業的股權多元化，在不影響企業上市的情況下支持職工入股。

（5）規范企業核心管理流程，加強監管，防范經營風險。

3.3 在對優勢產業鏈進行價值整合的基礎上謀劃設立上市公司

根據產業鏈組合的發育程序，選擇其中發育程度較好的產業鏈進行價值整合，設立上市公司。

（1）以河南大有能源股份有限公司為基礎，整合義煤集團煤炭開采—洗選加工—儲運—銷售產業鏈，逐步將所有相關業務納入其中，形成極具活力的清潔煤炭供應服務商。目前，河南大有能源股份有限公司已于是2010年12月成功上市。

（2）推動采選業務在境外和香港上市。具體包括：收購澳大利亞的礦權實現在澳上市，推動貴州釩礦在香港上市。

（3）以河南開祥化工公司為基礎，整合義煤集團煤—甲醇—二甲醚—BDO產業鏈，擴大產業規模，打造為世界一流、亞洲第一的BDO供應服務商，爭取在2年內實現上市。

（4）以綜能公司為基礎，整合煤—煤氣—乙二醇—聚乙烯產業鏈，加大與美國SES公司的合作深度，打造為國內先進的化工用煤氣及精細化工供應商，爭取在2年內實現上市。

（5）以義翔鋁業公司、同人鋁業公司為基礎，整合鋁釩土開采—氧化鋁—電解鋁—鋁板帶箔產業鏈，加快下游鋁深加工產品的建設，打造為國內高端鋁制品供應商，爭取3～5年內實現上市。

3.4 初步搭建以財務公司為主的金融產業發展平臺

未來5～10年，義煤集團要有大發展，有必要搭建自己的金融產業平臺。為此，可以考慮注冊成立財務公司，與三大主業框架下的5條產業鏈形成良性互動。

（1）財務公司的定位是為集團成員單位提供內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務，以及綜合信貸、網上結算、委托理財等。

（2）財務公司作為義煤集團的金融中心，既是集團公司的成員單位，又是接受中國人民銀行指導的非銀行金融機構。

（3）重點支持集團公司采選業、化工業、鋁工業的發展，同時要注重風險控制。

（4）在鞏固財務公司本身具有的內部結算功能的基礎上，進一步加強與集團公司成員單位、商業銀行緊密聯合，建立集團公司內部結算網絡，強化企業融資功能。

（5）財務公司不同程度地涉足債券市場、股票市場和同業拆借市場，豐富集團公司的資產組合，降低投資風險。

一般來說，經過合理規范運作，財務公司的資金可以實現20倍的倍增價值。也就是說，假如財務公司有50億元的資金，可以撬動1000億元的資金。

3.5 走國際化經營之路

義煤集團作為資源型企業，只有充分利用國內、國際“兩個資源、兩個市場”，走國際化經營之路，才能真正成長為受人尊重的國際化大公司。

（1）制定國際化發展戰略。把國際化經營發展戰略納入集團公司總體發展戰略，立足國內、拓展國際，選擇靈活的投資方式和股權策略，著眼優質、有潛力、較大的礦產資源項目。

（2）重點選擇與中國國家關系較好、法律制度較為健全的國家作為境外投資目標國。未來幾年，可以重點考慮進入澳大利亞、蒙古、加拿大、朝鮮和俄羅斯等國的煤炭項目和煤化工項目。

（3）防范國際化經營風險。要注意對擬投資國政治、法律和內外政策的研究，加強風險管理。制定對外投資管理辦法、境外資源開發管理辦法、境外投資資金支付管理辦法，確立境外投資管理的管控流程，明確境外投資主管部門和各參與部門在境外投資項目論證中的職責、程序，規定境外投資中保證資金支付安全的嚴格程序，確保境外資源投資項目各主要環節和流程均納入規范化和程序化軌道。

（4）委派到國外的項目負責人不但要懂技術，更要懂管理、懂資本運營。計劃開展的項目，要盡可能利用項目所在國的資本市場進行融資。義煤集團目前缺乏國際化經營的中高端人才，需在內部培養的基礎上，加大引進力度。

（5）重視跨文化管理帶來的挑戰。文化差異對國際化經營有著重要影響。對于義煤集團來說，在國外進行投資，勢必要雇傭當地勞務，所以有必要深入了解當地文化，注意中外文化差異，加強中外文化融合，把握好跨文化管理。

（6）境外投資項目的市場要盡可能本地化。

Routes to introducing the mode of combination between industry and finance for Yima Coal Industry Group

Yu Huafeng
（Yima Coal Industry Group Co.，Ltd.，Yima，Henan 472300，China）

With the SWOT analysis，the paper combs and summarizes the current strengths and weaknesses that Yima Coal Industry Group has possessed and the opportunities and challenges that it will face.Then the paper proposes 5exploratory routes to implementing the mode of combination between industry and finance.

management and control system，industry chain，mode of combination between industry and finance，Yima Coal Industry Group

TD－9

A

于華鋒（1972－），男，河南許昌人，高級經濟師，現任義馬煤業集團股份有限公司企業管理部副部長，在讀研究生，主要從事集團管控、管理創新、文化管理、兼并重組整合等方面研究。

（責任編輯 張大鵬）