核心企業價值鏈調整與產業競爭力

□ 文/孫曉慶

核心企業價值鏈調整與產業競爭力

□ 文/孫曉慶

成長起來的核心企業要想持久擁有在價值鏈上的核心位置，甚至成長為更高層次的核心企業，就必須不斷進行價值鏈的調整

核心企業通常占據價值鏈的最大增值環節，把握了行業的發展規律，擁有著產業價值鏈當中的關鍵核心技術，控制著品牌，占據著核心業務環節。核心企業的識別指標主要包括企業所占價值鏈中銷售份額、價值增加份額、利潤份額以及在價值鏈中的購買份額、擁有的核心技術和品牌。核心企業的主導地位具有層次性：在地域范圍上來說，核心企業既可以是全球價值鏈層次上的主導企業，也可以是在一個國家范圍層次上或者是區域層次的，本文所指的核心企業是指在國家意義上的核心企業。

一個企業要想成為價值鏈上的核心企業受許多因素的影響，對于這些因素的利用將有利于企業順利地成長為價值鏈的核心企業，其中最為主要的有：兼并與收購、多角化經營、技術創新。兼并與收購是企業快速擴大生產規模、增強企業在價值鏈中的市場力量和增強控制力的有效手段。例如，2004年，聯想以12.5億美元收購了IBM的個人電腦業務，一躍成為個人電腦制造業的核心企業。多角化經營，是指企業在多條產業價值鏈上的經營活動，通過各條價值鏈之間的協同作用以及由此帶來的企業市場力量的增強來獲取競爭力。技術創新——核心企業所具有的一個重要特征是對產業價值鏈核心技術的擁有和控制，因此一個企業要成為核心企業，勢必需要加大技術創新力度，把握核心技術，向價值鏈核心邁進。特別是在當前國內企業對于技術創新的重視不足，據統計，我國擁有自主知識產權核心技術的企業僅占萬分之三，有99%的企業沒有申請專利，有60%的企業沒有自己的商標。技術創新能力薄弱是我國企業融入全球價值鏈的薄弱環節，這在一定程度上解釋了我國企業為何在競爭中所處的劣勢地位。

核心企業是一個動態的概念。隨著產業的演化、企業的研發、進入與退出等市場行為，在競爭的過程中產業價值鏈當中核心企業也在不斷變化當中。核心企業所處價值鏈的位置會隨著市場結構、產品發展、技術發展趨勢等而改變。例如在上世紀五六十年代，全球汽車產業的核心企業為美國三大汽車制造廠商和一些歐洲廠商，完全沒有日本汽車企業的影子，然而進入上世紀80年代，以豐田、本田為代表的日本汽車廠商逐步成為全球汽車行業的核心企業。因此，成長起來的核心企業要想擁有核心位置，甚至成長為更高層次的核心企業，就必須不斷地進行價值鏈的調整。

價值鏈的調整方式

價值鏈調整的本質在于，企業資源在各價值鏈之間、價值鏈各環節中的重新分配。核心企業是產業價值鏈的領導者、治理者，對最大增值環節的占據，使其獲得了大量資源，也必然需要它承擔對價值鏈的不斷投入、不斷革新核心技術，也必然需要在競爭中不斷進行價值鏈調整，并承擔指揮與協調價值鏈調整的重擔。按產業價值鏈與企業的關系分，核心企業價值鏈調整的方式有以下幾種：

——企業內部價值鏈的調整。產業價值鏈是企業價值鏈的綜合，企業內部價值鏈是產業價值鏈的組成部分。企業對其內部價值鏈的調整與創新是企業產業價值鏈調整的基本形式，包括對不同的價值鏈、價值鏈上各環節擁有的資源重新分配，對價值鏈環節和結構的調整，對企業創造價值的各種活動進行重新的組合，表現為企業流程再造、企業業務組合的重新定位和調整。

——企業外部價值鏈的調整。在現代經濟社會當中，沒有任何一個企業可以參與產業價值鏈的每一個環節。產品從原材料到中間品、再到制成品、并轉移到消費者手中的過程需要許多企業的參與。這些企業各自占據了產業價值鏈的一定環節，產業競爭力狀況要受到價值鏈上各個環節企業的影響。核心企業在進行價值鏈調整過程中，有時也會對位于企業價值鏈之外的，處于由其統領的同一價值鏈上其他環節進行調整與創新，但核心企業無法調整更高層次核心企業的價值鏈。企業外部價值鏈調整可分為：價值鏈的水平調整，即對產業價值鏈同一環節企業的市場結構進行調整，在用這種方式進行調整時通常以橫向并購為手段；價值鏈的縱向調整，即對產業中供應商與需求方價值鏈及其結構的調整。在前向價值鏈的調整方面，企業的調整手段包括對經銷商管理的變革與銷售模式的重新選擇、垂直約束等；在后向價值鏈（如供應環節）的調整方面，可以有縱向一體化與逆縱向一體化策略、外包等行為。

——新產業價值鏈的創造，是指核心企業通過產品創新、兼并收購、進入新地域等形式進入到一個全新的產業價值鏈，包括：以技術創新推出全新產品的方式進入一個新的產業領域，或以對產業價值鏈內原有企業的兼并與收購的方式進入企業原來價值活動無關的產業價值鏈，核心企業進入一個新的地域也可以理解為一種價值鏈的創造。新產業價值鏈的創造其客觀表現為企業多角化、多區域經營和開拓新的價值領域。

核心企業價值鏈調整建立在價值鏈分析的基礎上，要與價值鏈相同環節相同的企業進行比較，找出在價值鏈各環節中企業的比較優勢和劣勢，以及價值鏈的價值分布，從而實現對企業價值鏈環節的重新定位，強化企業優勢，剝離弱勢環節，力圖占據在價值鏈中占據更多的價值量，在企業競爭中居于優勢位置。

價值鏈調整與產業競爭力

核心企業價值鏈調整對產業競爭力有著重要的意義。波特指出：一國在某一產業的國際競爭力，為一個國家能否創造一個良好的商業環境，使該國企業獲得競爭優勢的能力。波特在其提出的鉆石模型中指出，一國產業是否具有競爭力取決于六個方面的因素：生產要素狀況，需求狀況，相關及輔助產業的狀況，企業的經營戰略、結構和競爭方式，以及機會和政府行為。核心企業價值鏈調整對產業競爭力的影響主要通過相關及輔助產業和企業的經營戰略、結構和市場競爭兩個方面來實現的。

首先，核心企業通過價值鏈治理改變了該產業的相關及輔助產業。價值鏈的治理指通過非市場機制來協調價值鏈上活動的企業間的相互關系和制度機制。核心企業通過價值鏈治理與相關及輔助產業有著密切的聯系，在市場型下，這種聯系完全市場化，而科層或層級型中完全行政化，核心企業是其母公司；在準科層型下，企業之間沒有行政關系，但其他企業依賴于核心企業，核心企業具有很強的監督和控制力，而在關系型模式下，核心企業與其他企業經常存在著聲譽、家庭種族等錯綜復雜的聯系。

相關及輔助產業企業在核心企業治理行為的協調和利益的驅動下，必將跟隨著核心企業的價值鏈調整進行相應的調整，借此分享核心企業的調整利益。核心企業為了鼓勵相關與輔助產業的企業與其調整行為進行協調，在提供一些利益激勵的同時，也會給相關與輔助產業的企業提供一些在技術、設計等方面的指導，甚至與其合作，幫助其他企業迅速獲得生產能力，提高相關與輔助產業企業的技術水平和產品的適銷性，降低其獨自研發的風險，提高成功率。反過來，這些企業技術得以進步、企業得到發展壯大之后，將為核心企業的創新與調整提供更加堅實的支持。因此，通過這種相輔相成的作用，核心企業與相關與輔助產業企業相互促進，從而提高產業競爭力。

其次，核心企業價值鏈調整是企業經營戰略調整的表現，改變產業的結構和市場競爭，引致整個產業競爭力的提升。一來，核心企業的調整行為根源于企業對經營戰略的調整，是企業經營戰略的具體實施。在價值鏈中，企業的戰略同樣重要。二來，核心企業的價值鏈調整也包括了企業對于組織結構、股權結構、人力資源等方面的調整，例如在核心企業進行流程再造的過程，必然會對企業創造價值的那些輔助活動進行調整，對企業的管理機構、人力資源的配置都方面進行重新的安排，因此而導致企業在組織結構、人力資源等方面的改觀。三來，核心企業的價值鏈調整可以導致產業升級。以企業為中心，產業升級由低級到高級有四層次:流程升級，通過重組生產系統或是引入高級技術將投入轉化為產出；產品升級，轉向更高端生產線；功能升級，即獲得鏈上新的、更好的功能，如設計和營銷或放棄現有的低附加值功能而集中致力于附加值更高的環節；鏈升級，把從一個特定環節中獲得的能力應用于新的領域或轉向一個新的價值鏈。四來，核心企業的價值鏈調整，特別是企業的橫向或縱向的價值鏈調整行為，將提升其在產業結構中的競爭優勢，以便重新改變這個行業的市場集中度、進入壁壘等，增加自己的市場勢力，完全改變市場的結構和競爭格局。

由此可見，核心企業通過價值鏈的調整來創新或優化產業價值鏈，通過對企業本身競爭戰略、結構和市場競爭地位的影響，強化核心企業在市場競爭中的地位，促進產業升級，同時又通過對相關與輔助產業的引導、協調和推動，帶動相關與輔助產業的發展，并通過相關與輔助產業對其的反作用，促進其競爭力的進一步提高，最終增強產業競爭力。

浙江理工大學計財處)