小微企業人力資源管理問題研究

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

2008年全球經濟危機以來，我國對于實體經濟和中小企業發展越來越重視。2011年6月份，工信部、國家統計局等幾個部委對于中小企業重新劃型，提出了大型、中型、小型、微型企業的劃分，使以后的政策更加有針對性，以便集中各方面的力量促進小微企業發展。

小微企業既是我國經濟發展的中堅力量，也是促進就業的主力軍。據估計，小微企業提供的就業崗位占到全國就業崗位的70%左右。（姚樹蓮，2011）但是小微企業一直以來受到的重視不夠，在發展中也存在諸多問題，例如資金緊張、管理不精細、人才匱乏等等。現在有很多研究聚焦在小微企業的融資問題方面，通過銀行和金融機構做出的努力，在緩解小微企業融資難問題方面已經取得了一定效果。然而，小微企業在人力資源管理方面所面臨的一些問題始終未引起社會各界的足夠重視。本文將對此展開研究，并提出小微企業在加強人力資源開發與管理方面的建議。

一、我國小微企業概況

雖然小微企業在解決就業方面做出了很大貢獻，但我國小微企業長期以來是被人們所忽視，其經營行為尤其是其在人力資源管理方面的行為也不被人們關注。小微企業一直以來是比較模糊的一個概念，直至去年6月18日，工信部、國家統計局、國家發改委和財政部等相關部委公布了中小企業的新的劃型標準，明確劃分了中型企業、小型企業和微型企業的界限，才為小微企業的定義提供了依據。在這一劃型標準中，根據企業從業人員、營業收入和資產總額等指標，不同行業的小微企業定義不盡相同。以工業企業為例，其劃型標準為：大型企業是指從業人員1000人及以上、且營業收入4億元及以上；中型企業是指除大型企業外，從業人員300人及以上、且營業收入2000萬及以上；小型企業是指除中型企業外，從業人員20人及以上、且營業收入300萬元及以上；微型企業是指從業人員20人以下，或營業收入300萬元以下。按照此標準，小微企業比以前籠統歸為中小企業要科學很多。當然，這個劃型標準并不能夠涵蓋所有的行業，但是基本上明確了對于主要行業的大、中、小、微企業的劃分，這是我國企業分類工作的重大突破，為將來制定政策、研究分析、分類指導各類企業提供了工作基礎。

我國現在小型和微型企業合稱為小微企業，總數有700萬左右，如果加上個體工商戶，有3700萬左右，占我國企業數量 的87%。小微企業貢獻了全國 46%的 GDP，稅收的 54%以上也是由小微企業完成的，（姚樹蓮，2011）可以說對于我國經濟發展意義重大。其次，很多創新來自于小微企業。小微企業創新動力最強，尤其是高科技的小微企業，他們靠新的產品和技術在激烈的市場競爭中脫穎而出，迅速成長。再次，小微企業的發展對于我國充分就業和社會穩定意義重大。我國現有就業崗位的70%是由小微企業提供的，而且新增就業中小微企業占比更高。

二、小微企業人力資源管理現狀

小微企業也是很多企業創業以后要經歷的必然形態，也是企業生命周期中最為重要的時期之一。小微企業多有創業者的特點，企業規模小，風險大，不受投資者和政府關注，多數處于弱勢地位。大多數小微企業主文化程度不高，根據對于浙江小微企業主的調查，70%以上只有初中以下文化程度。（黃艷麗、曾嵐，2011）小微企業在管理方面，尤其是人力資源管理方面存在以下共性問題：

（一）多數小微企業主從思想上對于人力資源管理不重視

很多小微企業是家族企業，管理層以家族成員為主，文化程度、市場化觀念和現代企業制度意識都有欠缺，對于人力資源管理不夠重視，企業內部沒有明確的人力資源管理制度，在管理方面隨意性比較大。一些小微企業主認為人力資源管理和開發就是等同于人事管理和開發，往往只是設置人事部門，進行程序和手續方面的管理。有的小微企業主認為人力資源管理部門屬于花錢的部門，不能夠產生效益，因此更不愿意把資源和資金投入到人力資源管理方面來。很多企業根本就沒有人力資源管理制度和相應部門，即使有相應部門也只是擺設，做不到對于企業人力資源管理工作的統一協調發展。

（二）小微企業多是老板親力親為，較少有職業經理人參與管理

職業經理人起源于20世紀50年代，現已逐漸發展成一個全球流行的概念。（林新娟，2009）在中國，職業經理人已經出現，但是職業經理人階層還沒有形成，相關的法律規定并不健全，職業經理人的認定、管理等方面都還沒有明確的制度，也沒有明確的機構來管理職業經理人。在小微企業，職業經理人介入還很少，這主要是兩方面原因，一方面是企業主和職業經理人較難建立信任關系，這里既有文化的原因，也有現實的原因。在文化方面，中國的企業家多是重視血緣關系和家族文化，企業家往往在企業中扮演著家長、企業所有者和主要經營者的角色，企業決策的權力多是集中在企業家手中，很難使之理性地把權力下放給職業經理人。在現實方面，中國缺乏職業經理人認證評價機制，職業經理人也良莠不齊，有的缺乏對企業負責的精神，不考慮企業長遠發展，只是做出一些短視的行為，甚至危害企業的發展。這些都使小微企業主難以對職業經理人建立信任感。另一方面，職業經理人市場制度和政策法律制度建設滯后，對于職業經理人的認定、管理、法律規范不健全，社會上對于職業經理人也缺乏認同。由于沒有制度的保證，一些企業職業經理人的權利也得不到保障。

（三）很多小微企業在人力資源引進方面存在誤區

這其中有兩種錯誤傾向，一種是任人唯親，選撥人才以家族成員為主，并不考慮真才實學和能力水平。這種用人模式在企業初創階段，確實存在很多優勢，如人力資源管理成本低、道德風險小、人才資源外流較少等等，在一定程度上有利于小微企業的發展。隨著企業發展，這種模式的弊端就會不斷凸顯，企業對于人才的持續需求和家族人才的有限和單一供給之間會形成矛盾，進而形成了人力資源方面的內耗和浪費。另外一種是外來和尚好念經，竭力回避從企業內部培養人才、選撥人才，而一味的追求從企業外部聘請人才。這樣做有利于外部人才進入小微企業，從而帶來先進的管理經驗和創新思維，能夠在很大程度上保證小微企業在發展中的活力和創新能力；但其弊端是容易造成原有員工對于企業的忠誠度下降，而且外來的和尚在融入企業和適應企業文化方面也會存在種種問題，在一定程度上增加管理成本。

（四）小微企業往往內部培訓機制不健全

小微企業多數沒有企業員工培訓規劃，培訓方法陳舊，內容單一，使得員工對于參加培訓的積極性不高。多數小微企業不愿意向員工培訓投入資源和資金，企業高層管理人員都缺乏必要的管理知識和管理技能的培訓，對于員工的培訓就更少之又少。有一些企業進行的培訓，主要集中在技術培訓方面，而不注重員工素質提升，更談不上企業文化的建設，這導致企業員工對于企業的忠誠度較低，流失現象比較嚴重。反過來，如果人員流動過快，企業把資源和資金投入到培訓中的動力更加不足，形成惡性循環。

（五）薪酬制度多存在弊端，福利和待遇很難與大公司抗衡

缺乏有效的激勵機制，很難充分調動員工的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而不能合理利用人才和有效留住人才。但是，小微企業在人力資源管理方面也有自身優勢，多數員工是多面手，而且管理層級較少，員工的表現能夠及時被老板發現，從而晉升機會較多，晉升速度比較快，機制比較靈活，這也是小微企業取得成功的重要原因之一。

筆者認為，解決好小微企業面臨的問題，尤其是解決好小微企業面臨的人力資源管理問題，對于小微企業長期良性發展具有重要意義。

三、小微企業加強人力資源管理方面的建議

（一）轉變思路，充分重視人力資源工作，建設專門部門或者采取人力資源外包模式

很多小微企業的企業主受個人經歷和素質所限，對于企業管理并不在行，對人力資源管理更加薄弱，很多時候忽視企業人力資源管理。針對這一情況，首先小微企業主要加強學習，參加培訓，提高認識，轉變思路，樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念，明確人才是企業發展的關鍵，強化“以人為本”的意識。小微企業主轉變思路后，人力資源管理自然會被提上日程，職業經理人參與企業管理也會成為企業發展的一種模式。這樣的小微企業能夠把人才作為企業的核心，會努力發現人才，激勵人才創新精神，挖掘人才潛能，把企業發展與員工發展結合起來。員工也會從“以人為本”的理念中受益，不斷提高自己，在工作中實現自我價值，從而增強企業的活力。

做好人力資源工作，一定要有相應的機構設置，要設立人力資源部門或者是采取人力資源外包的形式，由專門的人員來行使人力資源管理的職責，使人力資源管理可以科學化、規范化。人力資源管理工作主要包括員工的招聘、入職、離職，員工的培訓、員工業績評價、績效考核、各種手續辦理和檔案保存，以及企業文化建設等等。

在企業內部設立人力資源部門或者是進行人力資源外包都是各有利弊。企業設立人力資源部門可以專注于人力資源工作，把事情做好做精；但由于小微企業人數較少，人力資源工作可能工作量不飽和，而且招聘到合適的人力資源專業人士加盟成本較高，非專業人士從事這個工作效果又難以保證。進行人力資源外包可以很好的克服以上問題，但同時也會產生其他問題。比如，人力資源外包公司對于企業情況了解不深入，工作針對性不強，而且人力資源外包服務公司一般同時為多個企業服務，很難一心一意的服務某一小微企業。在進行人力資源外包過程中，企業的一些核心信息會被外包公司知曉，有泄露商業秘密的危險等。因此，小微企業主應該根據企業自身發展情況，決定人力資源部門的取舍，有針對性和有限度地使用人力資源外包服務，保證企業信息安全的情況下，享受人力資源外包公司提供的專業服務。

（二）進一步培育職業經理人，創造環境，幫助更多職業經理人走入小微企業

職業經理人發展是小微企業發展的必然要求。隨著市場經濟不斷發展和改革的不斷深化，對于企業領導人的素質要求越來越高，必然有一些小微企業需要由職業經理人來充當企業的專業管理者。另外，企業發展到一定階段，涉及到要把企業向下傳承，但是并不是所有企業家的繼承人都有經營企業的天賦或者經營企業的愿望。在這種情況下，根據歐美發展的經驗，職業經理人也成為了企業進一步繼續發展的必然參與者。我國政府應該盡快明確職業經理人發展的相關法律法規，營造良好的社會氛圍，強化社會對于職業經理人的認識和認可，使得企業愿意接納職業經理人，為職業經理人的發展創造良好的條件。另外，還要設立專門的職業經理人信用評價體系，對職業經理人有一定的認證門檻，替企業把關，同時也約束職業經理人，使得他們要為自己的行為負責，使得職業經理人更加珍惜工作的機會。最后，還要進一步明晰企業的產權，鼓勵所有權和經營權分離，通過現代企業制度的建設，保證職業經理人能夠寬松的行使自己權力，同時又能夠規避企業的風險。

（三）做好企業人才的引入和培訓工作

人才是企業發展的第一推動力。小微企業在引入人才方面，要統籌安排，因地制宜。根據不同的行業和企業發展的不同階段，找出企業引入人才的合理方法。比如，企業在初創期，人才很難引入，這種情況下，可以更多的依賴家族的力量和事業的感召力，把有共同志向的人才凝聚到一起。等事業到達一定階段，要用良好的制度和合理的回報吸引更多人才加入。既要舉賢不避親，又要五湖四海，唯才是舉；既要注意從內部選撥培養人才，又要注意從外部引入人才等。

員工的培訓工作是企業人力資源管理的核心工作，企業可以通過員工培訓，使員工獲得和改進與工作相關的知識、技能、態度以及行為，從而提高勞動者的素質和能力，進而提高其工作績效。（曹燕鋒、楊存良，2011）通過企業培訓，能夠提高員工綜合素質和勞動技能，增強員工對企業的認同感，增強企業對于市場變化的應變能力，能夠建立學習型組織，永保小微企業的市場活力。做好培訓工作，往往需要從思想認識上高度重視，緊緊圍繞企業發展的戰略，因地制宜制定培訓計劃，采取多種形式，“把老師請到企業中來，讓員工走出去看”，鼓勵員工從中層到基層，全員參加培訓，通過培訓提高員工技能、水平和價值，同時增強他們對于企業和事業的認同感。同時，企業要把培訓工作作為一項日常工作，常抓不懈，才能體現出效果來。

（四）設立良好的評價機制和激勵機制

客觀的評價機制和良好的激勵機制在人力資源管理中占有重要地位，有效的運用評價機制和激勵機制，有助于激發企業員工的潛能，并形成員工的主人翁意識，使其發揮各自優勢，不斷創新，促進企業可持續發展。小微企業，尤其是處在初創期的小微企業規模有限，資金不充裕，較少會注意到對于員工評價機制和激勵機制的建立，即使有激勵措施也會存在各種問題，比如激勵的隨意性，長期激勵缺乏機制，短期激勵缺乏公平和激勵方式比較單一。（趙正江，2011）因此，小微企業應該提高管理者素質，構建以人為本的企業核心價值觀，制定科學合理的激勵機制，設定合理的激勵目標，根據員工的差異因地制宜，采取不同的激勵措施。激勵的前提是要有合理的員工評價機制，或者稱作績效考核體系。同時要不斷加強企業文化建設，良好的企業文化能夠讓員工產生被尊重的感覺和對企業的認同感。僅僅有物質激勵，對于處于上升期的小微企業是有效的，但是對于遇到困難的小微企業而言，企業文化的號召力和凝聚力往往是企業度過難關的制勝法寶。

總而言之，小微企業在促進經濟增長、增加就業、科技創新與社會和諧穩定等方面具有不可替代的作用。為了促進小微企業發展，除了要在金融方面給予小微企業大力支持外，還要在人力資源開發、企業管理咨詢、技術創新升級等方面對小微企業給予關注和指導。從企業自身而言，更是要苦練內功，進行制度建設，以較高標準要求自己，走規范化道路，讓小微企業不斷成長，為我國的經濟發展、充分就業和技術升級做出更大貢獻。

1.《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》（工信部聯企業【2011】300 號）。

2.姚樹蓮：《我國小微企業困境成因和對策探討》，載《產業與科技論壇》，2011年第14期。

3.黃艷麗、曾嵐：《小微企業特點、發展瓶頸與對策探析》，載《企業論壇》，2011 年第 7 期。

4.林新娟：《職業經理人與家族企業成長》，山東大學碩士學位論文，2009年。

5.曹燕鋒、楊存良：《我國中小企業培訓工作中存在問題和對策研究》，《中小企業管理與科技》，2011年第7期。

6.趙正江：《我國中小企業員工激勵機制研究》，載《商場現代化》，2011年第15期。

7.張同建、王曉欣：《我國中小企業人力資源管理外包的利弊分析》，載《中國商貿》。