國美人力資源管理的實踐

● 魏秋立

國美人力資源管理的實踐

● 魏秋立

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表，大家好！

很高興能有這個機會和人力資源界的同仁、學(xué)者們一起分享國美的人力資源管理實踐經(jīng)驗，我想從以下三個方面來談。

第一個問題是國美的企業(yè)文化。1987至1998年，是國美起步發(fā)展的十幾年，其整體管理能力還十分偏弱，和其他類似企業(yè)的發(fā)展歷程相似，國美的戰(zhàn)略重點主要是放在對現(xiàn)金流這個單一資源的整合上。在完成這個過程后，國美開始關(guān)注于自身的企業(yè)文化建設(shè)。多年來，國美一直致力于強執(zhí)行力的企業(yè)文化建設(shè)。公司的戰(zhàn)略思路清晰，管理團隊能不擇不扣地執(zhí)行和完成，員工的素質(zhì)也很高。公司的快速發(fā)展給員工留下了很大的發(fā)展空間，員工感恩企業(yè)給自己生活帶來的變化，因而能以滿腔熱忱投入到工作中。組織文化是在歷史中形成，在組織的重大事件中觸發(fā)的。這種經(jīng)過歷史沉淀的企業(yè)文化，使得員工對企業(yè)的歸屬感很強，即使在國美經(jīng)歷內(nèi)外雙重危機和困難的時候，所有員工都能以對企業(yè)深厚的感情高度團結(jié)起來，幫助企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。事實上，行動學(xué)習(xí)法在整個公司的推廣也滲透著這種高度團結(jié)、群策群力、共同參與決策的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個組織整體員工心態(tài)的體現(xiàn)，國美的這種企業(yè)文化，就是員工可以共同承擔(dān)責(zé)任，高度團結(jié)的文化。2008年過后，員工在責(zé)任感和使命感的推動下，為了公司順利發(fā)展這一共同目標(biāo)努力工作，實現(xiàn)了管理的無縫隙對接，從而推動了企業(yè)更好地發(fā)展。國美的企業(yè)文化也正是經(jīng)過歷練而得以沉淀和形成。盡管國美經(jīng)歷了很大的危機，但是并沒有被競爭對手所超越，在行業(yè)內(nèi)還縮短了與競爭對手的差距，市場占有率從原來的75%上升到90%，仍然居于國內(nèi)家電業(yè)的領(lǐng)先位置。

多年來，國美的發(fā)展始終奉行“文化是管理的最高境界”的理念，這是實現(xiàn)企業(yè)員工管理從他律到自律管理的關(guān)鍵點。我們認為，通過勞動合同建立的是企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，而通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)所建立的是企業(yè)與員工的心靈契約關(guān)系。文化使企業(yè)與員工達成共識，實現(xiàn)心的交融。

第二個問題談?wù)剣赖娜瞬排囵B(yǎng)，即缺人和選人的問題。人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)涉及到企業(yè)用人理念、員工成長的文化基礎(chǔ)等多個方面。選人方面，國美從多年實踐中形成了一套選人、用人、培養(yǎng)人的員工素質(zhì)能力模型體系和考核方法。在企業(yè)外部，國美通過與院校進行合作，實施了應(yīng)屆畢業(yè)生蓄水池工程。同時，注重對行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的選拔和引進。在企業(yè)內(nèi)部，建立和實施了人才梯隊建設(shè)工程和蓄水池工程。國美既注重高層管理團隊的梯隊建設(shè)，也十分重視對于種子員工的選撥，每年都會選拔大量優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生到基層一線去鍛煉和培養(yǎng)，同時通過公司的職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們逐步成為公司的高層管理人才。

國美對人才的培養(yǎng)要經(jīng)過六個步驟，即考核—選拔—溝通—培養(yǎng)—晉升—發(fā)展，每個步驟都有考核周期，并且針對考核的重點采用不同的考核方法。對骨干員工的考核和管理以半年為一周期，采用九宮格來對其進行盤點考核。在溝通與反饋階段，國美通過對員工進行業(yè)績評估、素質(zhì)評價來明確員工的培養(yǎng)使用方向，并對其薪酬進行調(diào)整，制定針對性發(fā)展措施，明確其工作目標(biāo)和發(fā)展方向。在員工晉升發(fā)展階段，公司要對擬晉升的員工進行測評。員工要通過晉升提名、360度考評、獎懲狀況審批、晉升答辯、任免公示、任免審批、晉升2+4培訓(xùn)等多個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)職位提升。具體而言，在人才盤點方面，重點是對員工素質(zhì)和業(yè)績評級、優(yōu)勢及不足、員工的內(nèi)外部可替代性、發(fā)展?jié)摿εc方向等進行測評；在人才選拔方面，要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來選拔“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡墓歉蓡T工；在對員工的培養(yǎng)方面，通過員工自我學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)、擴大員工職責(zé)、項目參與以及輪崗等方式來進行；在溝通和反饋環(huán)節(jié)，公司注重對員工業(yè)績的回顧，并對其素質(zhì)進行綜合評價，進而采取不同的培養(yǎng)與培訓(xùn)措施幫助其改進；在晉升環(huán)節(jié)，根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。在此過程中，公司的高管團隊、員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部人員都要參與其中。

國美還建立了人才發(fā)展的五級雙通道的職業(yè)發(fā)展路徑。通過對員工的業(yè)績和綜合素質(zhì)進行星級評價，為員工設(shè)立了管理通道和專業(yè)通道兩種晉升通道。在管理通道，員工可以從初做者、有經(jīng)驗者、監(jiān)督人員成長為管理人員；在專業(yè)通道內(nèi)，員工可以從初做者、有經(jīng)驗者發(fā)展成為骨干和專家。公司根據(jù)員工的業(yè)績和綜合素質(zhì)這兩個維度，設(shè)立了九宮格評價模型，將員工劃分為九個類型。工作業(yè)績維度設(shè)有三個標(biāo)度，即低于預(yù)期、基本達到預(yù)期和超過目標(biāo)等；綜合素質(zhì)維度也設(shè)有三個標(biāo)度，即差、中、好，根據(jù)評估得分來對員工進行劃分。得到測評結(jié)果后，分類對員工進行定級并采取相應(yīng)的措施。如：對于業(yè)績差但有能力和潛力的員工，會給予專門的心理輔導(dǎo)幫助其提升工作能力；對于工作十分努力但潛力有限的員工，對其加強相關(guān)心理輔導(dǎo)，并進行專門業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。

為保證員工選拔工作的公開透明，公司對員工進行業(yè)績和素質(zhì)評價時有專門的測評中心，讓員工對選拔結(jié)果心服口服。測評中心通過多種測評工具和多個環(huán)節(jié)來保證員工選拔工作流程的透明和人性化。同時，公司還采用了多種測評方式，如文件筐等情景模擬技術(shù)。采用文件筐測試中的事件全部來源于國美日常工作的實踐，情景模擬的考核案例也都是從日常工作中提煉出來的，具有很強實踐操作性。這些案例的選取，公司都安排了專人和專門的部門來做。因為國美始終奉行這樣的理念：考試的事情做不好，在實際業(yè)務(wù)中就更做不好。

第三個問題談一下國美富有特色的人才培養(yǎng)體系，即日臻完善的實戰(zhàn)型、網(wǎng)絡(luò)化、全崗位覆蓋的人才培訓(xùn)體系。該體系目前由面向2萬名中高層管理人員的國美大講堂、面向20萬名門店營運體系員工的國美零售學(xué)校、面向公司全體員工的國美E學(xué)院，以及面向全體員工的“行動學(xué)習(xí)法”所共同組成，這些構(gòu)建了國美的四大培訓(xùn)平臺。

國美零售培訓(xùn)學(xué)校(簡稱SOL)是面向全國20萬員工開放的營運培訓(xùn)平臺，也是國美培訓(xùn)體系中的基礎(chǔ)平臺。這種“前店后校”的培訓(xùn)模式的核心是崗位實操考核，學(xué)員能否畢業(yè)并非僅看書面考試成績，而是最終取決于崗位實際操作是否達到標(biāo)準(zhǔn)。為了使門店員工得到靈活培訓(xùn)，國美于2009年12月成功在全國推出E-LEARNING培訓(xùn)平臺，該平臺涵蓋了3萬余個管理崗位、近20萬員工的培訓(xùn)與考核體系，成為了家電零售行業(yè)最大的員工在線自助學(xué)習(xí)平臺。目前，國美E學(xué)院中已開設(shè)包括企業(yè)文化課程、管理類課程等各體系課程近300門，主要用于員工日常培訓(xùn)、銷售服務(wù)、梯隊人員發(fā)展等培訓(xùn)項目。這個培訓(xùn)體系除了能夠彌補面對面課堂培訓(xùn)的不足、推廣培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化、可以合理地安排員工培訓(xùn)時間外，還將通過積分的形式對學(xué)員和講師在精神和物質(zhì)方面進行不同程度的獎勵。

以上粗淺地介紹了國美人力資源實踐中的做法和體會，歡迎大家批評指正。我們愿與人力資源界的同仁、學(xué)者一道，共同推進人力資源的開發(fā)與管理，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

（作者系國美電器集團公司副總裁，文稿根據(jù)錄音整理）