人力資源管理專業(yè)化“專業(yè)”了嗎

●于米

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

一、“專業(yè)化”帶來的問題

近年來，隨著西方人力資源管理理論與工具的盛行，我國企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)先進管理理念與技術(shù)的熱潮。先進的西方管理思想有利于我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒，但是人們看到，企業(yè)對專業(yè)化理念和技術(shù)的學(xué)習(xí)取得的實效并不顯著，員工的理解和應(yīng)用尚不充分，在面臨管理難題時專業(yè)化工具起到的作用十分微弱，總言人力資源管理專業(yè)化工具與技術(shù)似乎與企業(yè)本身并不“兼容”（陳黎明，2000）。因此，對人力資源管理專業(yè)化亟待反思。目前企業(yè)的人力資源管理專業(yè)化主要存在以下問題：

1.戰(zhàn)略觀念未轉(zhuǎn)化。在企業(yè)實施人力資源管理專業(yè)化的一個主要問題是觀念接受與轉(zhuǎn)換的問題。對于人力資源管理者來說，盲目追求先進的專業(yè)化工具而忽略企業(yè)實際和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的觀念亟待轉(zhuǎn)變。部分職工不能正確認(rèn)識人力資源管理專業(yè)化這一新型的管理體制，也給推行人力資源管理專業(yè)化帶來一定的阻礙。而企業(yè)對專業(yè)化業(yè)務(wù)與工具的宣傳和動員不足，令員工面對專業(yè)工具而不知所措。

2.體系不配套。企業(yè)實施人力資源管理專業(yè)化的一個主要目的通常是“提高工作效率，降低人力資源管理成本”，也就是“減人增效”。這就需要企業(yè)引入與人力資源管理專業(yè)化相適應(yīng)的配套制度，如薪酬制度、評先制度和技能評級制度等一系列的激勵機制，來調(diào)動員工的工作積極性，以達到人力資源管理專業(yè)化的工作目標(biāo)。然而目前許多企業(yè)在引進專業(yè)化人力資源管理工具時，如平衡計分卡、360度績效考核等，只是片面關(guān)注工具和技術(shù)本身，而忽略了其他聯(lián)動制度或職能的配合以及兼容程度。

3.不經(jīng)培訓(xùn)就上崗。企業(yè)所實施的人力資源管理專業(yè)化改革的關(guān)鍵，就是達到“專業(yè)精益求精”的工作目標(biāo)。然而，大部分企業(yè)在以往的工作環(huán)境中養(yǎng)成了一些工作“習(xí)慣”，與上述要求相差甚遠。企業(yè)應(yīng)對員工進行專業(yè)化理念、技術(shù)、工具等專門培訓(xùn)，針對不同專業(yè)組的職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍，由公司相關(guān)職能部室根據(jù)不同崗位設(shè)計出培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)大綱以及培訓(xùn)教材，促進員工的專業(yè)化技能素質(zhì)的提高。而目前企業(yè)既缺少對在職員工的素質(zhì)摸底，又未能提供崗位自學(xué)、集中培訓(xùn)、社會教育等專業(yè)化學(xué)習(xí)模式。因此多數(shù)員工，尤其是人力資源管理者本身，不能完全理解專業(yè)化工具的本質(zhì)含義與內(nèi)容，費時費力卻成效甚微。

4.專業(yè)化績效不考核。實施專業(yè)化工具卻不對其績效進行考核，使得企業(yè)無從判斷專業(yè)化工具帶來的好處。績效考核標(biāo)準(zhǔn)可分為業(yè)績考核和素質(zhì)考評，對人力資源管理專業(yè)化的績效考核，要從專業(yè)組工作考核細則，從工作質(zhì)量、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性，以及對關(guān)鍵指標(biāo)的控制和關(guān)鍵事件的處理的記錄入手，建立與之相適應(yīng)的績效考核體系。根據(jù)考核客體、考核目的，量化每項考核指標(biāo)。

5.業(yè)務(wù)流程不優(yōu)化。單純實施專業(yè)化管理工具，而不對其他業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，是阻礙專業(yè)化管理發(fā)揮實效的另一個重要阻礙。人力資源管理專業(yè)化應(yīng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)體系進行聯(lián)動，形成動態(tài)系統(tǒng)，否則便難以使整個企業(yè)進入專業(yè)化的運行系統(tǒng)中。實施企業(yè)人力資源管理專業(yè)化，需要按照新的管理模式、工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計出新的業(yè)務(wù)流程和工作傳遞程序，改變過去全面負(fù)責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，體現(xiàn)出專業(yè)特點和團隊職責(zé)，讓員工有“章”可循，指導(dǎo)、規(guī)范員工人力資源管理專業(yè)化的工作行為。企業(yè)應(yīng)對工作業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和調(diào)整，按照“方便、規(guī)范、簡潔、實用”的原則，對工作流程進行重新整理，方便員工的工作操作和客戶監(jiān)督，達到人力資源管理專業(yè)化的工作要求（儲小平，2004）。

二、企業(yè)人力資源管理專業(yè)化面臨挑戰(zhàn)

1.戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略思維，結(jié)合企業(yè)所處環(huán)境、條件、行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略有針對性地實施專業(yè)化管理。戰(zhàn)略性人力資源管理，是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。它是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了企業(yè)通過人來達到組織目標(biāo)的各個方面。人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要來源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認(rèn)真考慮人的因素。

戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是依靠核心人力資源以建立競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)今人力資源管理出現(xiàn)了許多新的特點。比如全球化的發(fā)展所帶來的國際競爭的日益加劇和相互依存程度提高的二律背反現(xiàn)象，信息通訊技術(shù)的迅速發(fā)展和普及引起的組織變革和人際交往的變化，更加突出的企業(yè)安全問題和對管理的不確定性的重新思考，以及企業(yè)管理和人力資源管理過程中面臨的許多具體問題和困惑，都是關(guān)乎企業(yè)與員工的生存與發(fā)展的重要課題，必須具備戰(zhàn)略性思維才能應(yīng)對。國際管理學(xué)家們普遍認(rèn)為，現(xiàn)在的管理和人力資源管理，已經(jīng)進入了全球化和知識化的管理新階段。在這個階段，持續(xù)成長成為管理的目標(biāo)，知識管理成為管理的主題，人力資源成為管理的核心，國際化視野和本土化思維必須相結(jié)合，戰(zhàn)略性思維能力正迅速成為最重要的管理技能。

2.系統(tǒng)性知識的挑戰(zhàn)。人力資源管理需要系統(tǒng)性知識，近年來國內(nèi)外關(guān)于人力資源管理者勝任特征模型的研究值得參考。比如美國人力資源管理協(xié)會（IPMA）提出的有關(guān)人力資源管理者的勝任特征模型，就將優(yōu)秀的人力資源管理者的主要職責(zé)以四種角色類型來表示：一是人事管理專家角色，其職能是熟悉機構(gòu)或企業(yè)的人事管理程序，了解政府有關(guān)法規(guī)政策。該角色對應(yīng)一種勝任特征要求。二是業(yè)務(wù)伙伴角色，其職能是熟悉業(yè)務(wù)，參與制定業(yè)務(wù)計劃、處理問題，并保證業(yè)務(wù)計劃得到有效執(zhí)行。該角色對應(yīng)12種勝任特征要求。三是領(lǐng)導(dǎo)者角色，其職能是發(fā)揮影響力，協(xié)調(diào)平衡組織、部門對員工職責(zé)和貢獻的要求與員工對薪酬福利的需求之間的關(guān)系。該角色對應(yīng)8種勝任特征要求。四是變革推動者角色，其職能是協(xié)助組織、部門管理層有效地計劃和應(yīng)對變革,并在人員培訓(xùn)和專業(yè)配備上為變革提供有力的協(xié)助。

值得注意的是，不同層級人力資源管理崗位的要求是不同的，深層次的勝任特征指標(biāo)也不可能完全適合用書面測驗的形式測試出來。此外，對于具體的學(xué)科知識的要求，也因人而異，基礎(chǔ)性的要求也許可以包括大學(xué)人力資源管理專業(yè)所開設(shè)的所有必修課程，如管理學(xué)原理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、勞動經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、工作分析和工作評價、國際人力資源管理、組織文化與變革、統(tǒng)計和調(diào)查、研究方法、計算機、寫作、外語，以及人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效考核與管理、薪酬與福利管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、勞動法規(guī)與勞動關(guān)系、工作安全與健康管理等等。但是所有這些理論知識與操作技能，都必須與打造前述人力資源管理者的勝任特征模型相聯(lián)系。

3.實踐性能力的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入WTO，管理國際化已經(jīng)成為許多學(xué)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的流行用語。但是，不能誤認(rèn)為只要國際化了也就專業(yè)化了。例如以下的幾個觀點：第一，認(rèn)為只要引進了國際管理模式 （包括制度、程序、方法、技術(shù)等）就是管理國際化了。很多企業(yè)以IBM、沃爾瑪、GE等世界頂級企業(yè)為藍本，全面學(xué)習(xí)并引進國際先進管理模式；很多企業(yè)忙于高價聘請外國管理咨詢公司做診斷，今天進行流程再造，明天出臺全面質(zhì)量管理，以為這樣一來企業(yè)的管理就是國際化的；第二，認(rèn)為管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。該觀點認(rèn)為員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)；把人變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，使人成為創(chuàng)新的資源；管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間；第三，熱衷于對美國企業(yè)管理模式的模仿。于是中國的管理學(xué)界熱衷于推銷美國的管理學(xué)著作和案例，生吞活剝美國式跨國企業(yè)管理的經(jīng)驗和做法，快速地引進美國式的MBA制度和方法，以致出現(xiàn)了美國管理理論與中國式管理實踐相互吸引又相互摩擦和排斥的現(xiàn)象（李前兵，2005）。

這就向人力資源管理者提出了一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結(jié)合起來。說管理模式并不存在一種國際標(biāo)準(zhǔn)模式，相反國際上流行的管理模式數(shù)不勝數(shù)，而且每天都在變化。采用了一個先進國家或企業(yè)的某種管理模式只是一種手段，并不說明其管理就是國際化的。若把管理國際化定義為人的國際化，完全擺脫了對先進管理模式和制度的引進借鑒，也容易走向另一個極端，走入一種過于靈活和抽象的境地。其實，管理的國際化與其說是一種管理模式的引進和消化，或是一種文化的開放和融合即人的國際化，毋寧說是一個管理的不斷整合提升與動態(tài)的進化過程。

4.職業(yè)化規(guī)范的挑戰(zhàn)。我國人事管理“理論”的發(fā)展堪稱古老，其實不成系統(tǒng)，尚不成熟。傳統(tǒng)的人事管理歷來以政治管理為中心，重視對官員的管理，相對而言，并不重視對“人”的管理，特別是經(jīng)濟領(lǐng)域“人”的管理。在傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變之后，人事管理的思維方式、觀念、方法仍然對人力資源管理有著不小的影響，亟需補上規(guī)范化這一課。只有規(guī)范化管理，才能更好地理解并操作專業(yè)化管理工具。改革開放以來，我國的人力資源管理水平的提高還是很初步的。無論從管理機制上，還是從管理文化上，特別是在人力資源管理者的職業(yè)規(guī)范化方面，都迫切需要全面的、系統(tǒng)的革新。筆者以為，目前我國的管理特別是人力資源管理正處于一個急劇整合與提升的進化過程之中。

三、建立專業(yè)化的人力資源管理體系

面臨上述挑戰(zhàn)，如何真正建立起專業(yè)化的人力資源管理體系？筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面進行思考：

1.人才專業(yè)化。大量調(diào)查顯示，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并非不重視人才，他們知道人是企業(yè)的主體，企業(yè)管理的根本是對人的管理，但在操作上找不到切實可行的方法。有時因為操之過急，不做認(rèn)真調(diào)研，沒有一套適合本企業(yè)的方法，只是簡單模仿其他企業(yè)的模式，因而達不到真正的效果，反而產(chǎn)生不好的負(fù)面影響。企業(yè)要建立規(guī)范的人力資源管理體系，必須結(jié)合自身實際。從以往的經(jīng)驗看，從局部入手循序漸進開展工作是比較好的操作方法。可挑選關(guān)鍵崗位的管理干部，參加相關(guān)機構(gòu)的專業(yè)化培訓(xùn)，首先提升人力資源部工作人員的專業(yè)素質(zhì)和能力，通過關(guān)鍵崗位的工作人員帶動內(nèi)部員工思想觀念的逐步改變，并在工作中進行嘗試，在局部工作中適當(dāng)應(yīng)用專業(yè)方法。例如招聘工作，許多企業(yè)沒有人才發(fā)展規(guī)劃，往往是急需用人時匆匆組織招聘。這顯然不是專業(yè)化的人力資源部門的工作模式，因為建設(shè)人力資源管理體系是一個系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)能夠做好的。企業(yè)應(yīng)該在面試的過程中適當(dāng)增加專業(yè)化的內(nèi)容，比如面試工作按規(guī)范的流程進行，組織一些人才測評考試，更為詳盡地了解應(yīng)聘者的全方位狀況等，這雖然還不是系統(tǒng)地、全方位地規(guī)范化改革，但比較實用和具有可操作性，其他非人事部門的管理人員也容易配合。

2.觀念專業(yè)化。企業(yè)人力資源管理首先要創(chuàng)新觀念，不僅是人力資源部門，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)要樹立創(chuàng)新觀念，只有不斷創(chuàng)新，才能建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的契機。如何將企業(yè)決策者或高層管理者的人力資源管理思想和理念予以歸納總結(jié)，并通過專業(yè)化方式予以實現(xiàn)，是人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)，讓人力資源管理發(fā)揮其應(yīng)發(fā)揮的職能。一個企業(yè)好比一個家庭，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就是家長，員工就是家庭成員。明智的和遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)傳播思想，并能將言談轉(zhuǎn)變成行動。從美國成功企業(yè)來看，它精華的核心是企業(yè)總裁是人力資源的中堅。因此要改變一個企業(yè)的觀念，自然要從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做起。要使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識到，在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，人力資源在企業(yè)價值鏈中的核心地位，一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為企業(yè)創(chuàng)造一個良好契機。只有建立起完善、規(guī)范的人才引進、培養(yǎng)和激勵機制，才能真正形成自身獨特的核心競爭力，為企業(yè)永續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

3.體系專業(yè)化。在知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展加速了全球經(jīng)濟一體化的進程，專業(yè)化分工越來越細，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點和發(fā)展規(guī)模，具體問題具體分析，結(jié)合經(jīng)濟承受能力，在實踐中選擇最佳的咨詢顧問，搭建企業(yè)與咨詢公司之間的有機橋梁，是人力資源管理專業(yè)化的重要途徑（鄭文哲，2006）。

企業(yè)變革是大勢所趨，但變革的主導(dǎo)力量并不僅僅是咨詢顧問，而是企業(yè)自身的全體員工，必須內(nèi)外結(jié)合，密切協(xié)作，有效推進企業(yè)HRM體系的建設(shè)工作。首先要進行企業(yè)全方位調(diào)研，其次要制定切實可行的操作方案。一般而言，專業(yè)化的人力資源管理體系應(yīng)包括以下九大系統(tǒng)內(nèi)容：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、工作分析與崗位評估系統(tǒng)、人才甄選與招聘系統(tǒng)、人才培養(yǎng)與開發(fā)系統(tǒng)、薪酬與福利管理系統(tǒng)、績效管理與評估系統(tǒng)、員工發(fā)展與激勵系統(tǒng)、員工資訊檔案管理系統(tǒng)和員工關(guān)系與合同管理系統(tǒng)。大量市場調(diào)研的結(jié)果顯示，相當(dāng)多的企業(yè)目前還沒有建立專業(yè)化的HRM體系，其人力資源管理工作尚處于初級階段。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果能認(rèn)清形勢，把握大局，比競爭對手更快一步去加強自身企業(yè)的管理改善，加強專業(yè)化的人力資源管理體系建設(shè)，這對于建立良好的人才激勵機制，提升企業(yè)核心競爭力無疑是明智之舉。企業(yè)能夠及時把握企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的脈搏，引入現(xiàn)代管理理念，建立一個適應(yīng)市場經(jīng)濟的專業(yè)化的HRM體系，利用企業(yè)現(xiàn)有的HIS（企業(yè)信息系統(tǒng)）有效地推動企業(yè)E-HRM建設(shè)，促進人力資源管理者的角色從具體事務(wù)型向戰(zhàn)略伙伴型轉(zhuǎn)變。

處于社會政治、經(jīng)濟與文化都發(fā)生激烈變革時期的企業(yè)，在激烈的市場競爭中，最關(guān)鍵和最根本的是人才的競爭，只有牢固樹立人力資源是第一資源，是最寶貴資源的觀念，從思想上和行動上重視人力資源管理體系建設(shè)，企業(yè)人才能增強核心競爭力，從而使企業(yè)不斷做強做大，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和員工的同步發(fā)展（夏鳳，2008）。總之，人力資源管理應(yīng)當(dāng)適度進行專業(yè)化，而切忌過度專業(yè)化。人力資源管理的本質(zhì)職能應(yīng)嵌入企業(yè)發(fā)展環(huán)境和階段，有針對性、實效性地進行專業(yè)化管理。企業(yè)的人力資源管理部門的專業(yè)化應(yīng)體現(xiàn)在致力于成為具有企業(yè)戰(zhàn)略思維，對企業(yè)實際充分把握基礎(chǔ)上的組織、控制、協(xié)調(diào)管理能力的“全科醫(yī)生”，成為連接外部專業(yè)咨詢機構(gòu)、內(nèi)部職能部門之間的重要紐帶。

1.Charles W.Hofer.The Transition to Professional Management:Mission Impossible? [J].American Journal of Small Businesses,1984,(6).

2.Louis B.Barnes.Transferring Power in the Family Business[J].Harvard Business Review,1976.

3.陳黎明：《管理制度》，石油工業(yè)出版社，2000年版。

4.儲小平、王宣喻：《家族企業(yè)的成長與社會資本的融合》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004年版。

5.李前兵、馬一德：《家族企業(yè)管理專業(yè)化的方法與案例》，中國人事出版社，2005年版。

6.夏鳳：《家族制企業(yè)管理專業(yè)化的測評體系》，載《統(tǒng)計與決策》，2008年第9期。

7.鄭文哲、夏鳳：《家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑探析:以家族成員為例》，載《人大復(fù)印資料(鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營經(jīng)濟)》，2006年第4期。

8.鄭文哲、夏鳳：《三環(huán)模式下的家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑》，載《經(jīng)濟經(jīng)緯》，2006 年。