以工作成熟圖提升科技型小微企業培訓實效*

● 陳建安 龔圓圓

以工作成熟圖提升科技型小微企業培訓實效*

● 陳建安 龔圓圓

本文分析了科技型小微企業員工培訓體系存在的問題，提出了適合其人力資源管理特性的評估工具——工作成熟圖，并據此探討了科技型小微企業建立培訓體系框架及開展培訓的具體方法。

科技型小微企業 培訓體系 工作成熟圖 自主學習

小微企業在國內外很普遍，往往還占據行業的關鍵或高端的環節，具有吸納就業能力強、服務性能強、覆蓋面廣、發展空間大等優點。尤其是由科技人員創辦，以科技人員為主體，開展科技成果商品化、技術開發、服務和咨詢以及高新產品研制、生產和銷售的科技型小微企業，逐步在珠三角地區大量涌現，在推動傳統產業的轉型升級和培育戰略性新興產業中發揮重要作用。根據廣州市順德區中小企業局公布的統計數據，截至2011年底，順德大企業69家，中小企業2700多家，小微企業2.2萬家，小微企業約占順德企業總數的90%以上。發現和培養人才是科技型小微企業在激烈的市場角逐中的制勝法寶。如何根據自身實際建立一套因地制宜、適合自身發展的員工培訓體系，成為科技型小微企業持續發展亟待解決的難題。

一、科技型小微企業員工培訓體系存在的不足

科技型小微企業所處的行業技術進步快，競爭激烈企業中高素質技術人才占絕大多數，注重尋求自我發展。有效的培訓體系是解決科技型小微企業人力資源困境中的重要環節，能夠提高小微企業的創新能力和凝聚力。員工培訓的重要性雖然被越來越多的科技型小微企業所認同，但是在管理實踐中普遍存在以下不足之處。

1.培訓體系缺乏規劃

不少科技型小微企業缺乏較明確的發展戰略，在培訓管理方面很少有明確的計劃。由于絕大多數的科技型小微企業是由科技人員獨立創辦的，基本上難有健全的正規培訓體系。而且，科技型小微企業安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會。因此，這些企業很有必要搭建一個戰略性的彈性培訓管理框架，作為培訓管理工作的目標和指導原則。

2.培訓投入明顯不足

科技型小微企業的規模小、資源稀缺，這些“先天不足”導致激勵員工的可選取手段有限，比起以員工素質提升來增加利潤，小微企業更加傾向于獲得短期利潤。并且，由于人員年齡構成年輕化、高學歷化，及技術人才供需矛盾突出，人才流失率高，所以業主一般會傾向于選擇成本較低的雇傭模式，很少采用人力資本投資的方式。對家族小微企業來說，正規培訓系統的形成發生在員工數從20人發展到49人的階段，并逐漸變得平緩；在非家族小微企業中，培訓體系往往隨著公司的發展而漸漸完善（Kotey和Folker，2007）。有些科技型小微企業定期對員工進行培訓，但是多數情況下講師就是業主。

3.基于被動反應提供培訓

科技型小微企業的管理者擁有技術優勢，大多缺乏管理經驗。因此，大多數科技型小微企業業主沒有具體的人力資源戰略、審計或相關預算，主要基于被動反應而非主動反應提供培訓 （Hussain和Matlay，2007）。具體來說，科技型小微企業缺乏人才的發展培訓，僅開展淺層次的上崗培訓，由企業的管理者組織，方式傾向于實用培訓或者其他提高工作技能的手段。

4.身兼數職加大培訓實施難度

科技型小微企業雖然在形式上具備一個企業的架構，但是各種制度和流程不像大中型企業齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中。由于實力的制約，科技型小微企業的主管和普通職員，常常是一人多責、身兼數職，員工的工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力。從而，加大了正式培訓實施的難度。

二、工作成熟圖的提出

1.技能清單和技能矩陣的缺陷

目前，企業常用的培訓工具有技能清單和技能矩陣，見表1。其中技能清單(Skill Inventory)是一張員工表格，列出與員工從事職業的能力相關特征，包括所接受的培訓課程、工作經驗、持有證書、監督判斷能力，耐心的測試情況等。它提供了一種迅速和準確地估計組織內可用技能的工具，能夠檢驗員工的個人能力和組織目標的匹配程度，識別員工的技能缺陷，以便用于規劃未來和有針對性進行員工培訓。技能矩陣 （Skill Matrix），又稱技能圖（Skill Charting），是針對某一特定職位的需求評估員工的培訓工具。在矩陣中列示不同工作崗位的能力需求以及在崗員工的能力特征，利用技能矩陣能夠快速識別組織內的能力結構、能力優勢和劣勢，便于評估在崗員工能力以及與崗位能力需求的差異，為員工培訓提供指導依據（Lyons，2005）。技能清單和技能矩陣的使用有利于評估培訓成果，提高企業關注人力資源管理對企業競爭力的影響。

但是，技能清單和技能矩陣均是對員工某一時點所具備能力的評估，并沒有從企業發展的長遠角度去考慮。而且，它們都著重強調員工的技能以及與崗位的匹配，缺乏對員工的心理特性的把握和評價。因此，這兩種工具更適合人力資源管理系統完備的大中型企業，卻并不適合科技型小微企業的員工培訓。

首先，科技型小微企業外有競爭壓力和內部資源不足，其部門和崗位設置不可能像大中型企業那樣完備科學，而是更加重視“以人為本”。其次，科技型小微企業的競爭力通常是由具備多方面知識技能的技術型人才決定的，組織內以“因人設崗”的方式實現員工能力互補，強調每個員工為企業創造最大的價值，而不是履行某一具體崗位的工作職責。因此，科技型小微企業對員工培訓的要求應當更多地體現對員工個性化的強調和綜合能力的培養，而不是人崗匹配。

2.工作成熟圖的提出

表1 技能清單和技能矩陣的優缺點

員工成熟度包括能力成熟度和心理成熟度，其中能力成熟度包括一個人的知識和技能，能力成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成工作任務；心理成熟度是一個人做某事的意愿和動機，心理成熟度高的個體主要靠內部動機激勵。因此，要求管理者必須努力識別每位員工的獨特的成熟程度。小微企業人員數量比較少，識別每位員工的能力成熟度和心理成熟度是可行的。

人的能力成熟和心理成熟是發展的、演進的，是一個不斷成長、不斷成熟的過程。Super將成熟度和職業生涯結合提出職業成熟(Career Maturity)，用來描述個體在完成與其相應的職業生涯發展任務上的能力和心理準備程度。本文將員工的成熟度和工作任務結合起來，提出工作成熟度的概念，用來描述個體在完成工作任務上的能力和心理準備程度，同時對技能清單和技能矩陣加以改進，形成工作成熟圖。具體改進如下：（1）注重培訓方式和內外部環境和企業特性相結合；（2）強調對員工個人能力和意愿共同培養并動態跟蹤其發展變化而非培養具體崗位的技能；（3）以培養復合型人才為目標而不是人崗匹配；（4）領導者以培訓者和培訓對象的雙重身份參與培訓；（5）將員工對企業情感納入培訓的范圍。如表2所示，員工成熟圖主要是列舉任務、工作角色的關鍵技能、知識要素和意愿。工作成熟圖是一種先進、有效的培訓管理工具，能夠在工作分析、技能開發、培訓等方面加以應用。

三、工作成熟導向的科技型小微企業培訓體系整體框架

組織結構的不完備性決定了科技型小微企業的員工錄用的標準是員工與組織匹配，包括員工與組織需求和組織文化的匹配，而較少考察員工的知識能力和意愿。錄用之后，再根據企業的人才需求，自行開發人力資本。相關調查表明，小微企業內職場學習程度和員工工作滿意度之間存在正相 關 關 系 （Rowden，2002）。因此，管理者需要以實用的建議和行為指導來加強非正式工作學習，把培訓學習作為優先活動 （Coetzer，2006）；應該有意識地促進學習，包括：提供學習活動場所，促進職場交流，提供工作指導書，任命學習推進者；要根據科技型小微企業所處的行業特性和內部科技人才流失率高的特性，設計出一套適合科技型小微企業員工培訓的員工成熟導向培訓體系。

1.克服外部客觀因素的影響

圖1以外部環境和資源對組織的影響為出發點展示了小微企業員工培訓的制約因素。一方面，所處行業發展迅速的特點決定科技型小微企業必須與時俱進，與此同時其資源的稀缺又限制了它的發展；另一方面，由于小微企業的人員流失率很大，因此企業的管理者只重視工作不重視員工的管理方式壓抑了企業內部員工的工作積極性和學習意愿。企業可以利用工作成熟圖轉變組織內部培訓機制模型，轉變管理者的理念，形成領導與基層員工、員工與員工之間相互學習的良性循環，克服組織的內外部制約因素，提高企業的競爭力。

2.克服內部管理者的制約

科技型小微企業具有單細胞式的簡化組織結構的先天不足，加上獨特的企業文化使得其組織結構趨于扁平化。企業內部的決策制定多數是管理者憑借直覺而非依靠正式的決策系統（Brown，2002）。換句話說，小微企業領導者權威對員工技能和心理素質的培養有直接的影響，領導者參與生產實踐的情境下影響更大。但從另一個角度來看，扁平化的組織更利于員工與管理者之間的溝通，提高信息傳遞效率，減少信息失真，增加管理者和員工之間的了解以及相互學習的機會。

3.采用非正式的人力資源管理實踐

科技型小微企業同其技術類企業一樣需要專業的人才維持企業的競爭力。但是，它更傾向于培養復合型技術人才，而不是某一個崗位的專家(Gable，1991)。由于企業內部沒有完善的部門體系，因此具有靈活組織形式和充分發揮員工能動性的培訓方式才適合科技型小微企業。科技型小微企業管理者使用非正式的人力資源管理實踐可能對非正式的職場學習帶來意料之外的積極影響，可以采取富有彈性的培訓方式，注意集中于日常經營運作中給予員工充分發揮自主學習和創新的空間。

4.提升員工自主學習意愿

鼓勵員工采取組織公民行為和知識共享以及組織學習與公司績效呈正相關關系，而且高科技小企業的相關性最為顯著(Hayton，2003)。工作成熟度的提升需要員工積極地參與并配合培訓，員工的學習意愿和對組織的認同感對員工的培訓效果有很大影響。因此，科技型小微企業應當重視員工的自主學習意愿的培養。

四、開展培訓的具體方法

科技型小微企業員工培訓方法選擇的標準如下：（1）成本較低，企業有能力承擔；（2）有利于調整組織，提高組織的凝聚力；（3）改變員工的觀念，更加強調員工自主學習；（4）方式靈活富有彈性，與生產緊密結合；（5）培訓對象是全體成員而非僅僅員工。按照上述標準，提出科技型小微企業圍繞工作成熟圖開展培訓的具體方法如下：

1.交叉實施個性化培訓和共性培訓

由于科技型小微企業的工作具有不連續性和非完全監控性（賴作卿、閆俊強，2006），科技型小微企業的培訓不可能像大企業那樣嚴密而規范，而必須通過給予員工充分自主空間和和個性化的方式來促進員工持續學習和創新。根據員工之間工作成熟度的差異，開展行動學習、工作歷練、人機互動等個性化培訓，具有協商性、異質性，滿足員工和雇主的雙方利益等特點，能提高員工的歸屬感和認同感，并愿意留在組織中。科技型小微企業采用靈活的學習方式使培訓的目的達到以外，也使得員工對組織和同事之間的認同得以深化 （Lyons和Mattare，2011）。另外，圍繞全體員工共同欠缺的技能、知識等，請相關專業專家及知名人士到現場進行培訓，將優秀的操作方式，操作技巧傳授給更多的人，并用信息技術將培訓過程轉化為文檔或者聲像資料加以保存，供新人循環學習使用，達到以點帶面、以一傳十的效果。

2.利用軟件供應商提供的免費培訓機會

科技型小微企業的非正式的培訓通常是隨著信息科技的發展，由于引入新的技術和設備引發的。當一項新的設備或者技術引入時，供應商會提供產品上手培訓。通常的培訓方式首先是挑選主流程、關鍵崗位核心高技能人才進行強化培訓，從技術到設備多角度全方面培訓學習，然后在企業內通過非正式的學習和培訓方式傳授給組織內的其他員工（Smallbone，Supri和Baldock，2000）。

3.以“指導人計劃”促進隱性知識共享

科技型小微企業的職業技能和知識更多的是以非正式的方式進行傳播和擴散的，比如員工之間一對一的傳授(Westhead和Storey,1997)。科技型小微企業中可以以業主和優秀人才為指導人實行指導人計劃，將“業務骨干向管理者轉化”作為關鍵任務。在提升員工素質的同時促進企業建設學習型組織，促進文化認同，增強員工的參與感和認同感。此外，指導者在組織中的權力和影響力在此過程中得到提升，培訓對象的職業發展也得到了強化。根據職業成熟度，選擇指導人和被指導人，并進行匹配，組織簽訂“師徒合同”，明確帶培目標和雙方職責、權利、義務。對于帶徒質量高的師傅和考核成績優秀的徒弟給予精神獎勵和物質獎勵。

4.以學分制促進自主學習

學分制有利于員工的個性發展和自主提高，實現員工參與學習的自主性，可依據工作的需求和自身特點，在一定的條件下，自主選擇學習內容、學習時間、學習方式及學習量和學習進程，這樣員工就不再是被動參與培訓，而是主動的自我培訓。一方面，對于參與計劃的員工，無論指導人還是被指導人都記載一定的學分。當被指導人因表現突出獲得榮譽或表彰時，指導人可以獲得相應學分作為獎勵。指導人可采取靈活多樣的指導方式，如談話式的互動交流、定期研究課題、針對性的技能專題培訓等，而各類形式的指導可折算成學分。另一方面，可以鼓勵員工撰寫交流材料、內部授課、提出合理化建議等，可以以學分形式計入綜合評價積分體系。

1.Javed Hussain，Harry Matlay：“Vocational education and training in small ethnic minority businesses in the UK”，Education+Training，Vol.49,pp.671～685，2007.

2.Kotey，B，Folker，C：“Employee training in SMEs：Effect of size and firm type-Family and Nonfamily”，Journal of Small Business Management,Vol.45,pp.214～238，2007.

3.Alan Coetzer：“Managers as learning facilitators in small manufacturing firms”，Journal of Small Business and Enterprise Development，No.3,pp.351～362,2006.

4.Paul Lyons，Marty Mattare：“How can very small SMEs make the time for training and development:skill charting as an example of taking a scenistic approach”,Development and Learning in Organizatios，Vol.25,pp.15～19,2011.

5.How can a skills inventory be used for strategic HR planning?，http://shrmindia.org/

6.People ManagementSkills Matrix，http: //www. beyondlean.com.

7. Lyons，Paul： “Enhancing human resources competitiveness using skill charting methods”，Advances?in? Competitiveness?Research，Vol.13，pp.88～94 2005.

8.Felicity Kelliher，Joan Bernadette Henderson：“A learning framework for thesmall business environment”，Journal of European Industrial Training，Vol.30,pp.512～528，2006.

9.Brown，K.L.：Analyzing the role ofthe project consultant: cultural change implementation， Project Management Journal，No.3,pp.52～56,2002.

10.Gable，G.，“Consultant engagement for computer system selection：a proactive client role in small businesses”，Information Management，No.2,pp.83～93,1991.

11.賴作卿、閆俊強：《心理契約與科技型小企業員工的激勵分析》，載《華南農業大學學報》，2006年第3期。

*本文受教育部人文社會科學研究青年基金項目（09YJC630175）資助

武漢大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com