從費用控制視角設計銷售人員績效考評指標體系*

● 何 輝 石貴龍

從費用控制視角設計銷售人員績效考評指標體系*

● 何 輝 石貴龍

本文設計出由銷售規模、利潤、風險、發展和內部運營等五個方面組成的銷售人員績效考評指標，建立了銷售人員的費用提取與銷售利潤的完成進度及大客戶的開發數量相掛鉤的考核體系，目的在于實現企業整體利益與銷售人員個人利益的雙贏。

銷售人員 績效考評 考評指標 銷售費用

在買方市場中，企業銷售隊伍業績的好壞直接決定著企業規模擴張的速度和獲利水平的高低，甚至決定著企業的存亡。而對銷售人員的業績進行衡量與評價則關系到銷售人員的工作積極性與雇傭關系的穩定。本文從績效考評指標設計的角度，探討現有銷售人員績效考評指標設計存在的問題，借鑒平衡記分卡的戰略考評思想，重新構建了基于費用控制的銷售人員績效考核指標的新體系，以實現企業利潤和銷售人員個人收益的雙贏局面。

一、銷售業務的特點及薪酬構成

1.工作時間和工作方式的靈活性高

除定期或因特殊情況回公司述職外，銷售人員經常駐外并獨立面對客戶開展工作，由于外部市場環境以及客戶、競爭對手的情況時刻都在發生變化，其工作的時間、地點和工作方式沒有定式，靈活性很高，往往依靠個人的知識、經驗、社會聯系和銷售技巧來開展工作，管理部門很難對銷售人員的行為實施直接的監督和控制，這也意味著對銷售人員的績效考核應以結果導向為主。

2.工作業績易于量化

盡管銷售人員的工作時間、態度及行為等不易直接控制，但他們的工作結果可以用非常明確具體的數量指標來衡量，如銷售數量、銷售額、市場占有率、回款率、客戶保留率、銷售利潤率以及銷售費用等，所以結果導向的考評方法較行為導向的考評方法更適宜對銷售人員的業績考核。

3.風險性和不確定性

企業的外部環境是瞬息萬變的，他們工作和努力所獲得的結果不一定與付出成比例，銷售業績不僅與個人努力有關，還與銷售人員不能控制的外界環境的變化、自身占有資源的狀況等諸多因素存在關聯關系，銷售人員面臨的一個很大的挑戰就是要應付風險和不確定性問題，所以對銷售人員的業績考核必須包括風險指標。

根據上述銷售業務工作的基本特點，銷售人員的薪酬構成大多顯示出較為強烈的激勵性，很多企業對銷售人員都采取以業績決定收入多寡的薪酬模式，如底薪加獎金模式、底薪加傭金模式、底薪加傭金加獎金模式，其中底薪是企業依據自身條件并參考其他企業的做法而確定的銷售人員每個月的固定收入，獎金或傭金是銷售人員根據銷售業績而取得的可變收入，二者的發放依據不同。傭金通常以銷售額的一定百分比來提取，提成百分比的大小通常取決于企業產品的價格、銷售量以及產品的銷售難易程度等，目的是鼓勵銷售人員實現更高的銷售額，以擴大市場占有率。而獎金則多和銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售利潤率和購貨款回收情況。傭金通常是按月發放，而獎金則更多地是按季度、年度發放。如果不是處在新產品推廣階段，大多數企業都要考慮貨款回收以及銷售收益，實施的都是底薪加獎金模式。本文構建的考評指標體系就是建立在底薪獎金模式基礎之上。

二、銷售人員績效考評指標設計中的常見問題

企業為完成預定的目標，通常將企業的總體目標層層分解到部門和個人，并建立一套衡量目標完成情況的績效考評指標。指標設置的科學與否、指標數額的大小成為銷售人員績效考評體系成功的關鍵因素。

1.銷售人員績效考評的常見指標

表1 銷售人員績效考評的常見指標

2.銷售人員績效考評指標設計的主要問題

第一，缺乏供貨價格指標的確定有可能導致套利竄貨。很多企業根據不同市場之間的差異采取差別化的供貨政策，即購買力強、發展前景好的市場供貨價格高，而那些經濟發展水平相對落后的地區則采用支持性的較低供貨價格。但這種不同市場之間的價格差距不能太大，超過一定幅度就會出現竄貨行為，即銷售人員為完成各自的銷售任務慫恿經銷商將產品超越所限制的區域售賣，這種套利竄貨行為會引發價格戰。一定限度內的竄貨風險是企業可以承受的，但是大規模的竄貨行為會擾亂企業產品的正常銷售秩序，產生內耗，損害客戶資源和品牌形象。

第二，客戶開發指標過于籠統。企業經營的二八定律告訴我們，80%的業績收入來自于20%的大客戶，而其余20%的業績收入則來自于80%的中小客戶。所以，對銷售人員在客戶開發方面的績效考評，應著重于能帶來80%業績的大客戶的維護與開發。銷售人員的精力有限，銷售的費用和資源也有限，更應該通過大客戶指標的設立引導銷售人員把時間和精力進行更為合理的配置。

第三，過分倚重銷售收入指標。無論是銷售計劃完成率還是費用率指標，均以銷售額為基礎。只考慮銷售收入不考慮應收帳款會導致銷售人員片面追求既得利益，在未考察客戶信譽的情況下進行賒銷，加速企業現金流出，危及企業資產安全。

第四，費用提取沒能體現出對銷售人員的激勵與約束。銷售費用主要包括在賣場內產生的費用(如新品進場費、特殊陳列費、海報宣傳費、促銷員管理費、贈品成本、交際費用、其他費用等)和人員產生費用(如通訊費、交通費、食宿補貼、辦公費用等)。銷售費用與利潤之間存在著此消彼長的關系，要保證利潤最大化，必須嚴格控制費用。大多數情況下銷售人員只對銷售收入或銷售回款負責，往往缺乏費用控制意識。單純按照銷售額的一定百分比計提費用可能會導致銷售人員即使沒能完成預期銷售目標，也能提取相應的費用，無法體現費用對銷售人員的激勵與約束。如果提取銷售費用時充分考慮到銷售計劃的完成情況，按照銷售計劃完成率提取費用，銷售計劃完成程度越高，可提取的銷售費用就越多，銷售計劃完成程度低，會被扣減當月費用，甚至還會牽連到下月費用的提取，這會對銷售人員自動產生激勵和約束作用，促使他們自行加壓，盡可能多地完成銷售指標。

績效考核的價值在于評價員工和激勵員工，激勵功能是績效考核的核心功能。一個優秀的績效考核指標體系能夠讓管理者在最短的時間內獲得員工的工作績效結果，發現實際工作與期望目標的差距，給予員工準確真實的業績反饋。更重要的是能夠通過績效監控與績效反饋，最大限度地調動工作積極性，促進銷售人員的持續業績改善與提升。

三、銷售人員績效考評指標體系的設計

1.銷售人員績效考評指標的設計原則

第一，指標設計的科學性與全面性。對銷售人員進行績效考評時，既要考核銷售計劃的完成情況，也要考核完成任務的質量及銷售人員的個人業務能力。其中銷售計劃完成率是評價一個銷售人員最為直接、最有說服力的內容，而完成任務的質量主要評價的是銷售費用和風險，銷售風險一般用銷售回款和應收帳款來表示，退換貨次數也應包含在質量指標之中。個人業務能力主要指的是對市場的保持和開發能力，用大客戶數量來表示。以上評價指標能夠反映出銷售業務的實質，具有明顯的可衡量性和可實現性。

第二，指標設計的公平性。不同區域外部環境不同，占有不同的資源，現有的市場基礎也不盡相同，考核體系的設計要體現上述差異，避免市場基礎好的銷售人員趨之若鶩，銷售難度大的區域無人問津，使不同區域之間橫向可比，體現公平性。

第三，指標設計要能夠體現企業和銷售人員的雙贏。企業關注的是利潤，銷售人員關注的是個人收益，如何通過績效考評實現企業和銷售人員的雙贏是設計評價指標的關鍵。考評指標的設計既要對銷售人員形成內在的工作壓力，也要最大限度地調動其工作積極性，同時還要保證企業利潤最大化，保證企業整體戰略目標的實現?？梢酝ㄟ^銷售費用指標的設置幫助企業和銷售人員實現雙贏。

2.銷售人員績效考評指標體系的構成

考評指標體系的構建以目前企業界盛行的底薪加年底獎金模式作為銷售人員的薪酬構成為基礎，結合企業運營中管理層關注的內容，借鑒平衡計分卡的戰略考評思想，將銷售規模、利潤、風險、發展和內部運營等五大方面作為銷售人員績效考評的內容，將分別反映上述五個方面的銷售回款、產品銷售底價、應收賬款、大客戶數量和退換貨次數作為考核的具體衡量指標。

銷售規模是指傳統的銷售收入或銷售額指標，本文用銷售回款替代銷售額，目的是避免銷售人員不計風險盲目簽單，給企業帶來壞帳損失。

銷售利潤指標用產品銷售底價替代，因為銷售業務只是企業經營中的一環，企業的生產成本、財務費用、管理費用等內容不僅可變而且不宜向全體銷售人員公開?？梢杂善髽I的財務部門在每種產品生產成本的基礎上上浮一定的比例作為企業確定的該產品的最低供貨價格，稱為該產品的底價，以產品銷售底價作為銷售利潤的替代指標。

銷售回款與銷售底價之間的差額即為銷售人員的銷售費用，供銷售人員從事日常銷售活動所用。如何通過費用控制實現企業利潤和銷售人員個人收益的雙贏是該指標體系構建的關鍵點。

銷售風險用應收帳款指標衡量，發展指標用大客戶數量來衡量，內部運營指標用退換貨次數來衡量。規模指標反映了企業在同行業中的相對地位，利潤指標反映了企業的盈利能力，風險指標反映了“風險與收益對等”的原則，發展指標體現了企業的持續發展能力，運營指標反映了企業經營活動的效率。

在指標值的數額確定上，管理部門除了要參考以前年度的銷售數據外，還應當考慮區域的綜合平衡，資源占有量多、銷售難度小的區域在指標數額的確定上可以在平均增長幅度的基礎上上浮一定比例，而銷售基礎薄弱、銷售難度較大的區域可以在平均增長幅度的基礎上下浮一定比例。

3.銷售人員績效考評指標體系的關鍵控制點

銷售回款與銷售底價之間的差額是銷售人員從事銷售業務的費用，如何通過費用的控制使銷售人員努力完成銷售任務從而實現企業整體利益與銷售人員個人利益的雙贏，成為銷售人員考核指標體系的關鍵控制點。本文建立如下費用提取模型：

假定企業有n種產品，則

其中指標完成進度的最大數值為1?？紤]到企業的持續發展能力，在計算指標完成進度時把大客戶開發和銷售計劃的完成情況賦予同等的重要性程度，各為50%。費用提取公式中指標完成進度越好，越接近于1，被扣除的費用越少，反之亦然。下面舉例說明。

假設1—3月份制定的銷售回款指標為600萬元，銷售底價指標為300萬元，大客戶指標為6個，而實際完成銷售回款為280萬元，銷售底價為220萬元，實際大客戶數為5個，見表2和表3。

根據公式 (3)，1—3月份指標完成進度=1/2×（1-3月份累計實際完成的銷售底價220/1-3月份累計底價指標300+實際大客戶數量5/大客戶指標數量6=0.78

根據公式(2)，1-3月份累計可提取費用=（1-3月份累計完成的銷售回款280–1-3月份累計完成的銷售底價220）×1-3月份指標完成進度0.78=47.0萬

根據公式(1)，3月份可提取費用=1-3月份累計可提取費用47.0—1-2月份已提取費用41.3=5.7萬

由于未完成預定銷售目標，3月份的銷售費用被扣掉100-90-5.7=4.3萬。

該模型的最大特點在于建立了銷售人員的費用提取與銷售業務的完成進度相掛鉤的考評模式，建立了基于進度的銷售人員績效考評體系，銷售任務完成進度越低，可提取的銷售費用越少，銷售進度完成越好，可提取的銷售費用越多。另外，該模型通過費用控制實現了銷售收入與銷售利潤之間的自動制衡機制，實現了企業利益與銷售人員利益的雙贏。由于產品銷售底價基本不可變，為更多提取費用，銷售人員只能增加銷售回款和爭取更多大客戶，這一方面保證了企業的銷售利潤，另一方面會促使銷售人員自行加壓，努力完成銷售任務，避免了管理人員直接進行費用控制所帶來的弊端。

表2 全年計劃指標和實際完成情況表

表3 銷售費用提取表

1.李業昆：《績效管理系統研究》，華夏出版社，2007年版。

2.保羅.卡恩斯：《員工業績測評與管理》，經濟管理出版社，2006年版。

3.羅伯特.S.卡普蘭、戴維.P.諾頓：《綜合記分卡》，新華出版社，1998年版。

4.何麗娜：《A公司銷售人員績效考評體系應用與實踐研究》，暨南大學碩士學位論文，2007年。

*本文受到北京市屬高等學校科學技術與研究生教育創新工程建設項目（PXM2012-014213-000064)資助

北京工商大學；北京同仁堂天然藥物有限公司）

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com