反思“中國式反思”

孫景華

中國人有一個傳統或長處，身陷逆境時不僅善于勵志，讓人越戰越勇，而且善于反思，包括檢討自己。不過，反思、檢討以及頓悟等是否恰當，則是另外一回事。

馬云的“忍”和韋爾奇的“數一數二”

馬云、柳傳志、宋衛平等企業家曾遭遇一系列事件或困境，包括馬云遇到的“中小賣家集體聚集反擊淘寶變革事件”、柳傳志遇到的“巨虧中復出之后再次將權力交給楊元慶”和宋衛平遇到的“綠城集團即將倒閉”的市場傳言等。他們遭遇的問題、困境甚至危機，幾乎全部來自組織外部的消費市場，而并非是組織內部人員管理問題，但他們的反思卻驚人的一致：幾乎全部是反思或檢討自己過往的不足——這本身就是一件令人不可思議的事情——最典型的莫過于一向激情四射、幾乎從不見中庸的馬云竟然一連寫了5個“忍”字。

我們把這種企業組織遭遇逆境時——無論逆境來自組織外部還是組織內部，幾乎無一例外地籠統地歸咎于企業家過往不足的反思方式，稱之為“中國式反思”。

作個對比：被譽為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇，當年45歲的他執掌通用時遭遇了前所未有的困境：這家已經有117年歷史的公司機構臃腫、等級森嚴，對市場的反應非常遲鈍，在全球競爭中逐步開始走下坡路。但是，韋爾奇既未像柳傳志那樣提出“帶班子”（內部機構）的中國式理論，也未如同張瑞敏一樣提出“除了質量，還是質量”（組織內部）。韋爾奇站在組織外部全球化市場競爭的角度，提出了著名的“數一數二”理論，按照這個新的企業衡量標準，任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售，這代表著通用電氣公司完全拋棄了傳統。

個體反思勵志，組織反思管理

事實上，組織缺陷與企業家個人缺陷是完全不同的兩回事。好比開車，無論個人駕駛技術多么嫻熟，都無法克服汽車本身存在的各種故障；同時，無論一個人的駕駛技術有多么高超，也不代表他遇到突發情況時可以很好地應對。面對組織缺陷以及突發情況，我們只有站在組織層面的高度進行反思，才有可能得出正確的應對逆境的解決之道。

這也是“中國式反思”與“西方式反思”的不同之處：中國企業家遭遇逆境時習慣于檢討自身，幾乎從不檢討組織；恰好相反，西方企業家只檢討組織，而幾乎從不檢討自身。

不客氣地說，李東生于逆境中寫出的《鷹的重生》，其實等同于口號式的勵志。原因很簡單，作為典型制造業的TCL踏入歐洲這個成熟市場，首先遭遇的是對于市場的陌生感。換言之，即便李東生需要反思或檢討，他也首先要從組織外部的市場開始——包括重新定義消費者以及重新定義產品等。但遺憾的是，我們并沒有從《鷹的重生》中看到類似的片言只語，我們只能把它理解成一種勵志。一方面是中國并沒有經歷過典型工業社會的洗禮；另一方面也是受制于中國人的傳統思維方式——古人教育我們遇到問題時要想一想自己哪里不對，而不是一味地指責他人。作為個體而言，古人的教誨并無不當之處，但是，作為組織而言，我們要有組織概念，能夠區分出組織的內部與外部。

在我個人看來，在中國所有的知名企業家中，只有張瑞敏習慣于從組織層面進行反思。當大部分中國企業家還在糊里糊涂地將誠信和質量畫等號時，張瑞敏早已提出“質量才是產品的生命”；當大部分中國企業家還在通過資金投入擴大生產規模時，張瑞敏僅僅通過管理人才的輸出，就獲得了比資金投入還要顯著的企業并購，至少，他重新定義了企業之間的并購方式；當大部分中國企業家還在談論如何提高效率或績效時，張瑞敏已經開始了“人單合一”的嘗試，不僅重新定義了組織效率，也重新定義了個體績效；當大部分中國企業家還在空談“創新”時，張瑞敏已經陷入深深的思考：如何才能將企業做小，而不是做大？

我們需要什么樣的反思

第一，我們首先要將企業看做一個組織。

這并非一句正確的廢話，這是針對一部分中國人習慣于“想做事，先做人”的口頭禪而言的。事實上，做人與做企業之間幾乎沒有任何關聯。如果一個企業不誠信地違背了合同，本質上要受到法律的約束，而與個人道德無關。同樣，如果一個企業的產品存在瑕疵，也是因為組織質量體系的缺陷所致，依舊與個人能力無關。相反，如果我們不恰當地將“做人”與“做企業”混為一談，不僅會導致我們看不清問題究竟來自哪里，而且還會導致將問題引向個人道德層面。如果我們非要說企業家個人在組織中具有不可替代的作用，那么，企業家個人的作用在于：對于環境以及未來的洞察力。它依舊與個人生活層面的做人行事沒有關系。

第二，我們只有站在組織層面上才會知道什么叫組織內部、什么叫組織外部。

組織內部是員工以及產品，組織外部才是顧客或需求，這是常識。籠統地談論產品與顧客只會越談越糊涂，甚至將市場困境誤解為產品困境。事實上，產品好與不好是由外部顧客說了算的，而并非管理者的主觀臆想——我的意思是，當一個產品在市場上遭遇困境時，我們需要檢討的其實并非內部產品，而是產品之外的需求或市場。關于這一點，我們只有站在組織層面的高度，才會知道什么才是“恰如其分”地滿足消費者需求。毫無疑問，這不僅需要企業家非凡的市場洞察力，還需要企業家站在組織層面上擁有區分組織內外概念的能力和意識，也才會將“外部需求決定產品，而非內部產品決定需求”這個常識刻在骨子里。

第三，我們只有站在組織管理層面上才會真正理解什么叫“創新”。

事實上，創新的本質是創造需求而非產品。但是，這個組織層面的常識卻被一個從典型工業社會延續至今的錯誤掩蓋了，那就是：將技術發明和創新畫等號。它違背了管理學的一個基本原則：外部需求決定內部產品，而不是相反。技術發明在組織內部，顧客需求在組織外部。我們不恰當地將創新等同于技術發明，等同于直接說新技術打敗了舊技術或舊產品。真相恰好相反，世界上90%以上的新技術或新產品幾乎永遠只能在專利庫里呼呼大睡，而許多技術并不先進的產品卻能夠成為市場上的暢銷品。這也讓我們再次想起管理學發明人德魯克讓人警醒的至理名言：創造顧客，而非創造利潤或產品。

最后，值得注意的是，這并不代表著“中國式反思”從此銷聲匿跡，恰好相反，熟人社會中誕生的中國現代企業幾乎很難擺脫人際關系層面的制約。雖然如此，我們還是需要嘗試著從組織層面進行一種反思，畢竟，我們不能帶著一身鄉土味去闖蕩國際企業的大舞臺。（摘自《商界評論》）