中鐵特貨柳州分公司機冷車廠修流程的優化

柯寶進

（中鐵特貨柳州分公司，工程師，廣西 柳州 545007）

為實現減虧的總體目標，2010年中鐵特貨公司決定減少機冷車委外修理，對柳州分公司的檢修生產提出了多修車、快修車、修好車的要求，安排2010年B23型廠修檢修計劃為17列，超過以往年工作量的1倍以上。

在新形勢下，柳州分公司上半年雖然完成了生產任務，但也出現了一些對生產影響較大的問題。一是分公司原來的檢修模式與新形勢下檢修要求不相適應。分公司原機冷車檢修生產運作系統是以機冷車段修為主設計，2010年分公司進行檢修主要以廠修為主，檢修的機冷車數量比上年成倍增加，檢修范圍比段修大，工作量也比以往大大增加。所以出現了關鍵設備、檢修臺位數量的不足，人員組織和工序安排等原有生產運作的組織不適應新的檢修形式，造成生產進度延誤多，要靠加班加點才能完成任務。二是機冷車運行在全國各地，影響扣車時間準確性的客觀因素多，每月扣車數量受冷藏運輸市場淡季、旺季因素影響大。因此，造成每月開工時間、開工車的數量不確定，平時1個月開工2列車，運輸淡季時1個月密集開工3列車，運輸旺季時1個月只有1列，甚至沒有開工。造成生產不均衡，忙閑不均，生產任務的節奏性（均衡性）差。對以上的問題，一般是要擴大生產能力，即增加投入。但增加設備、場地和人員來解決，在短期內不可能實現。當前，只有在現有基礎上，通過優化生產流程，強化生產組織，提高生產效率，才能保質、保量、按時完成年度生產任務。

1 優化生產計劃

考慮到機冷車扣車時間的不確定性和廠修期常跨月，所以在安排生產時，需把上月未完工的工作、本月要進行的工作和下月將要安排的工作綜合在一起分析考慮，并根據機冷車扣修時間的間隔長短不同，如相隔 5 d、10 d、15 d，制定適應性強、靈活機動的機冷車檢修生產計劃。目前，機冷車檢修過程，主要有車體（含車上不落地的設備、配件）的現車修和落地配件的集中修、異地修二大部分。車體的現車修包括分解、檢修、組裝、交驗等四大階段，是機冷車檢修的基本生產過程。它的生產流程是檢修的主流程，整個機冷車檢修都要圍繞著這條主線來展開。落地配件采用集中修、異地修，進度安排上要保證車體組裝階段的需要，它的生產流程是檢修的輔流程。因為在機冷車檢修過程中為保證主流程的生產時，要投入大部分檢修資源（人力資源與設備資源等）。雖然在不同階段投入比例不一樣，但都會造成輔流程投入檢修資源不足，只能在主流程生產空檔時間，或利用后續車沒有扣回的空檔時間進行輔流程的生產。但當在同一時段內多列車同時開工或開工日期相距很短時，各列車的主流程生產會撞車、重疊或空檔時間很少，無法把檢修資源投入到輔流程的生產中，造成輔流程中的配件產品不能及時檢修出來，這時就要儲備相應的備件、互換件以滿足主流程的生產。

采取跨期編制生產計劃，除能把同期開工的各車的主流程的檢修生產作為生產主線，統一安排檢修進度計劃外，還能把同期已完工的、正開工的和將要開工的車的輔流程各配件產品的檢修工序，統一安排檢修進度計劃，能充分利用相鄰車之間檢修時間和空間的空檔來組織生產，使輔流程各配件產品檢修進度，既能考慮滿足同期開工的各車的主流程檢修進度的需要，又能考慮到事先檢修好一定量的備件滿足將要開工的車的需要，保持這一時期內生產過程的緊湊性與連續性。

2 優化檢修工序

2.1 工序重新整合 對機冷車檢修的各工序進行分解，按專業集中、作業時間集中、工作地點集中、工作量集中的原則進行重新組合，避免或減少同一地點的各專業交叉作業，使同一時期內產品品種盡量少，生產組織盡量簡單，從而提高生產效率。如機械車上設備配件多，技術密集，專業集中，分解時涉及班組多，交叉作業多，相互間干擾大。所以在機械車電氣拆卸分解時，將柴油機組電源線、控制線、插座、開關、燈、控制柜等電氣配件分解拆卸集中在一起，作為一道工序，由車間調度安排時間，電氣班組集中人員，統一開工，只需1 d時間就可完工。電氣班組完工后，接著安排別的班組開工下一道工序，改變以往幾個班組的人員一起擠在車上同時開工，造成相互干擾、工作效率低的情況。

2.2 調整開工順序 安排好關鍵部件的生產進度，避免或減少等待時間。機械車檢修復雜系數比貨物車大，檢修周期比貨物車長，所以機械車檢修是整個機冷車檢修的關鍵。在安排生產進度時優先考慮機械車，使機械車能得到更多的檢修時間。但在安排車體打砂除銹工序時，考慮到前一道拆卸工序中，貨物車的拆卸時間比機械車短（貨物車為3 d，機械車為6 d），所以在正常情況下先安排2個貨物車打砂除銹，緊接著安排剛好分解完的機械車打砂除銹，然后再安排打后2個貨物車。如果是有2列車同時開工，且開工間隔較短時，后1列開工的機械車可能來不及分解，則安排后1列全部貨物車先打砂，再安排機械車打砂。這樣能保證檢修過程的連續，又可減少打砂設備的等待時間。

2.3 合理安排平行作業 合理安排平行作業的目的是使機械車檢修進度與貨物車檢修進度保持一致，縮短機冷車的檢修周期。過去機冷車檢修完畢后才把機械車與貨物車聯編進行貨溫試驗。試驗的項目主要有柴油發電機組供電，貨物車進行降溫、融霜、加熱等，整個過程需要5 d時間。而在全列聯編試驗前，由于貨物車檢修進度比機械車檢修進度要快4～5 d，在這段時間里，班組用外電進行單個車貨溫的各種性能自驗，待整列車聯編后再次進行貨溫試驗才向質檢、驗收交車。這種作業程序安排的缺點：一是每列車貨溫試驗進行2次，造成貨溫試驗部分工序檢修時間長和重復成本大；二是貨物車檢修進度與機械車檢修進度之間的空檔沒有有效利用起來進行交車；三是聯編交車階段的試驗與處理故障時，各專業之間交叉作業頻繁，調度難協調。

經過調查發現，聯編貨溫試驗大部份項目，可在保溫庫內用外電進行單車貨溫試驗過程中進行試驗，各貨物車在溫差試驗時不同步的問題也可以通過采取措施解決，檢修進度與機械車檢修進度的空檔可以充分利用起來。因此，可以把貨溫試驗提前到貨物車檢修完后，聯編試驗前進行。聯編后，只須進行貨物車制冷機組報警和機械車的電器、電機、柴油機組性能試驗，交車時間較以往減少2 d以上，加快了出車步伐。

3 優化勞動組織

按照優先安排主流程工作，保證作業過程無停滯，同時兼顧輔流程工作的完成，消除忙閑不均的原則，對車間勞動組織進行了調整優化。

3.1 調整班組 將原來分別由各班組管理的天車、電焊、叉車等公用的重點設備，改由車間直接掌握，設備操作人員抽出成立新班組，人員實行車間、班組雙重管理。調度員可以根據生產流程的先后順序來安排這些設備給相關班組使用，避免出現爭用設備、等待設備的現象。

3.2 調整瓶頸工序人員 對承擔車體架落、車底部制動配件拆裝等要求時間緊和機械車內部構件拆裝、轉向架清洗等工作周期長的瓶頸工序的班組，進行人員的調換、補充，增加工位，使主流程各生產環節的工作都能照計劃進度的要求有節奏地進行，并保持相對穩定，工作均衡而滿負荷，不會發生忽高忽低、前松后緊的現象。

3.3 合理分配任務 針對各班組的專業性質以及在廠修流程中所承擔的不同任務，對班組內部進行優化組合，成立若干小組和合理的任務分配，使之既能完成主流程的任務，又能承擔輔流程的任務。如柴油機專業檢修的主流程為柴油機及其油箱等附屬件在機械車上拆裝，特點是檢修周期短，但時限緊。其輔流程為柴油機體及其附屬件在地面的檢修，特點是檢修周期長，但時限松，有備用機組可互換。

在任務分配時，安排1個小組負責主流程的柴油機及其油箱等附屬件在機械車上拆裝，在拆裝之間的時間安排進行柴油機附屬件在地面的檢修。輔流程的柴油機體地面的檢修由另1個小組負責。當下一列車開工時，則2個小組負責的任務互換。這樣就能既優先保證主流程拆裝工作，又能兼顧到輔流程的地面檢修工作。

4 結束語

經對生產運作過程優化調整后，初步解決了扣車不確定因素多、各流程間檢修資源不平衡、生產組織不嚴密等問題，保證了主流程各階段、各工序、各環節連接順暢，各專業間的信息順暢、配合默契、連接緊湊。在輔流程生產中，一能盯住主流程，按時為主流程供貨；二能有效地利用好列與列之間、工序與工序之間的空檔時間，做到均衡生產。到2010年12月，柳州分公司全部完成了17列機冷車廠修任務。

2011年，中鐵特貨柳州分公司機冷車廠修任務又有所增加，安排B23型廠修檢修計劃為20列。由于在2010年工作的基礎上，繼續優化了生產流程，使各流程、各階段、各工序在空間上和時間上結合更加緊密，質量良好地完成了全年的機冷車廠修任務。