集團(tuán)信息化發(fā)展趨勢(shì)分析

◎AMT集團(tuán)公司 韓剛

中國航天科技集團(tuán)公司 楊信用

集團(tuán)信息化是針對(duì)我國企業(yè)信息化工作現(xiàn)狀的一個(gè)嚴(yán)肅思考，這起因于對(duì)不合理現(xiàn)狀的反思，著眼于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，落點(diǎn)在對(duì)信息化價(jià)值的追求上。

一、集團(tuán)企業(yè)管理模式及其發(fā)展方向

1.集團(tuán)企業(yè)的管理模式

不管子公司是從原企業(yè)內(nèi)部拆分出來，還是從外部收購進(jìn)來，從管理模式上來說，集團(tuán)企業(yè)各成員企業(yè)相對(duì)于單一企業(yè)來說都是對(duì)支持性業(yè)務(wù)進(jìn)行了拆分，依據(jù)拆分深度的不同會(huì)形成如下不同的集團(tuán)化管控類型：

運(yùn)營型管控。只拆分了支持性業(yè)務(wù)中的后勤資源層，保留了運(yùn)營、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和公共關(guān)系。在這種模式下，集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的控制程度最高，后者的運(yùn)營管理規(guī)范要受到集團(tuán)公司的約束。

戰(zhàn)略型管理。拆分了支持性業(yè)務(wù)中的后勤資源、運(yùn)營，保留了戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和公共關(guān)系。在這種模式下，集團(tuán)公司不再控制成員企業(yè)的運(yùn)營管理規(guī)范，但是會(huì)限制后者的發(fā)展戰(zhàn)略，使其與集團(tuán)公司的要求保持一致。

財(cái)務(wù)型管控。拆分了支持性業(yè)務(wù)中的后勤、運(yùn)營、戰(zhàn)略，保留了財(cái)務(wù)和公共關(guān)系。在這種模式下，集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的管控程度最弱，成員企業(yè)只要能實(shí)現(xiàn)所要求的財(cái)務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略和運(yùn)營完全可以自行決策。

2.我國集團(tuán)企業(yè)的管理模式

我國集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)生有其特殊的歷史背景，那就是早期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，雖然引入市場(chǎng)體制后進(jìn)行了一些改革，使得政企得以分開，但依然殘留著很多不合理的因素，使其完全不同于一般意義上的企業(yè)：

首先不是純粹的企業(yè)。純粹的企業(yè)以盈利為唯一目標(biāo)，但是我國的集團(tuán)企業(yè)在盈利這一目標(biāo)之外，還同時(shí)要承擔(dān)資產(chǎn)管理、國家工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行、就業(yè)維持和社會(huì)穩(wěn)定等多項(xiàng)政府職能。雖然通過早期的改革實(shí)現(xiàn)了政企分開，但是這些非企業(yè)的職能依然保留，這就扭曲了企業(yè)的經(jīng)營管理準(zhǔn)則，妨礙了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次是資產(chǎn)第一、盈利第二。我國集團(tuán)企業(yè)的建立從20世紀(jì)80年代開始，其目的是在對(duì)早期純計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)營不好、在國民經(jīng)濟(jì)中占比不高的小企業(yè)進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)的同時(shí)梳理資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，以建立穩(wěn)固的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為目的徹底掌控這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，形成一系列企業(yè)集團(tuán)，至此，資產(chǎn)管理乃至于資產(chǎn)的擴(kuò)大就成為企業(yè)集團(tuán)管理的第一目標(biāo)，第二個(gè)目標(biāo)才是盈利。

第三是具有國家控股和多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下行政官僚體系。我國集團(tuán)企業(yè)多是國家控股，自上而下采用多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，這種機(jī)制存在很多弊病，首先總公司的經(jīng)營管理只向國家行政體系負(fù)責(zé)，這導(dǎo)致了集團(tuán)公司整體管理氛圍的行政官僚化，同時(shí)，下級(jí)單位雖然是獨(dú)立法人，卻在經(jīng)營管理上無時(shí)不刻要受到總公司的干預(yù)，實(shí)體單位的運(yùn)作失去自主性，但由于集團(tuán)企業(yè)采用多元化經(jīng)營管理模式，各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理特性差異很大，總公司很難真正把握企業(yè)自身的管理問題，導(dǎo)致上層下達(dá)的管理要求和企業(yè)實(shí)際難以切合，這就進(jìn)一步打擊了下級(jí)企業(yè)管理者的熱情。

3.我國集團(tuán)企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

我國集團(tuán)企業(yè)從20世紀(jì)80年代開始，經(jīng)歷了從企業(yè)內(nèi)部機(jī)制到外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的一系列變革，但目前在運(yùn)營機(jī)制和管理效能上依然存在重大問題，未來還必將經(jīng)歷更大的變革。這些變革點(diǎn)可能有：

由國有控股企業(yè)變?yōu)槊駹I企業(yè)。未來這些企業(yè)可能不再是國有控股，而是通過上市和股份制改革成為公眾企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)的融資渠道，并使企業(yè)的運(yùn)營處于社會(huì)公眾的監(jiān)督之下。

單一經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)由多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)變成一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)。對(duì)于同質(zhì)性較強(qiáng)的單一經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，可由多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)向一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，將使得企業(yè)的運(yùn)作管理自上而下變得更為徹底，打破上下級(jí)之間的信息不透明，強(qiáng)化企業(yè)的管理。但這樣的轉(zhuǎn)變必須以核心業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，如通過資產(chǎn)和技術(shù)的整合，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分工，建立集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)和監(jiān)督機(jī)制，否則，松散的內(nèi)部關(guān)系和重復(fù)的職能結(jié)構(gòu)將使得統(tǒng)一的集團(tuán)化管理失去其有利的一面。

多元化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)由行政官僚管理模式轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)運(yùn)營管理模式。對(duì)于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)難以發(fā)揮其強(qiáng)化運(yùn)營管理的效用，此時(shí)可保留多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，但是在集團(tuán)管控方式上由行政官僚式運(yùn)營管理模式改為財(cái)務(wù)運(yùn)營管理模式，各自不同的成員企業(yè)只需要接受統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效考核，以此提高成員企業(yè)的自主性和面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營管理的靈活度。

加強(qiáng)現(xiàn)代股份制公司的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。按照《公司法》的規(guī)定，加強(qiáng)以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)為核心的“三會(huì)”結(jié)構(gòu)和“二元”模式，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)代化與合理化，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。

其它更大的改變將來自企業(yè)的外部環(huán)境，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變、國家政治經(jīng)濟(jì)體制的重大改革等。

二、集團(tuán)信息管理模式

集團(tuán)信息管理模式要考慮3個(gè)要素：集團(tuán)公司總部的信息管理，集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的信息管理，成員企業(yè)自身的信息管理。對(duì)應(yīng)于上述3種不同的集團(tuán)管控模式，其區(qū)別只在于第二個(gè)要素，即集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的信息管理。

運(yùn)營型管控的集團(tuán)企業(yè)類似一個(gè)龐大的事業(yè)部企業(yè)，其在信息化管理模式上也類似于后者。集團(tuán)公司和成員企業(yè)之間的信息流動(dòng)非常密集，要涵蓋所有的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

戰(zhàn)略型管理的集團(tuán)企業(yè)總部不再關(guān)注成員企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，兩者之間的業(yè)務(wù)信息流很少，只需要分別針對(duì)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)做好信息管理。但集團(tuán)公司可以為成員企業(yè)提供共享的信息資源，包括法律事務(wù)信息，公共關(guān)系信息，市場(chǎng)與品牌信息，其它類似的可由集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)提供的企業(yè)外部信息，以及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部可以在內(nèi)部公開的統(tǒng)計(jì)信息。

財(cái)務(wù)型管控的集團(tuán)與戰(zhàn)略型管理的集團(tuán)公司類似，只是集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間可共享的信息更少，這同時(shí)表現(xiàn)在內(nèi)部業(yè)務(wù)管理信息上和外部關(guān)系信息上。

三、集團(tuán)信息化發(fā)展趨勢(shì)

1.我國集團(tuán)企業(yè)信息化過程中的主要問題

由于我國集團(tuán)企業(yè)的獨(dú)有特征，使得以管理標(biāo)準(zhǔn)化為目的和手段的信息化工作非常難以開展，即便開展了，也非常難以取得實(shí)效，具體表現(xiàn)在：

一是企業(yè)管理傾向于行政官僚化，難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。信息化管理的基本手段就是針對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭袑I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，這就要求企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作必須達(dá)到專業(yè)化的水準(zhǔn)，而不能是基于行政命令的、隨意的人為決策。但我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作往往不具備這個(gè)條件。

二是缺乏生存壓力，管理改善動(dòng)力不足。我國集團(tuán)企業(yè)大多處于壟斷經(jīng)營的模式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，生存壓力小，集團(tuán)企業(yè)無需苛責(zé)自己為了利潤、成本、效益和質(zhì)量進(jìn)行大量的管理改進(jìn)。因此，管理難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，無法為企業(yè)信息化提供必要的基礎(chǔ)。

三是存在大量的信息化投資浪費(fèi)。這些浪費(fèi)的表現(xiàn)形式是多樣的，只要是向國家申請(qǐng)得來資金，往往會(huì)在極大的比例上浪費(fèi)掉，主要表現(xiàn)在硬件投資大于軟件投資，技術(shù)投資大于管理投資，以及低水平重復(fù)建設(shè)。

2.我國集團(tuán)企業(yè)信息化的發(fā)展思路

為了避免以上的問題，就需要在信息化的發(fā)展思路上予以調(diào)整。

一是暫時(shí)規(guī)避集團(tuán)管控目的。暫時(shí)不以集團(tuán)管控的目的來進(jìn)行集團(tuán)信息化的工作，因?yàn)檫\(yùn)營管控在目前的基礎(chǔ)上無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管控又不需要進(jìn)行大量的業(yè)務(wù)信息的交流。

二是以集團(tuán)信息化服務(wù)為導(dǎo)向。以服務(wù)為目的的集團(tuán)信息化工作主要是通過建立集團(tuán)共享資源為成員企業(yè)的信息化工作提供支持，這些共享資源集中在各成員企業(yè)共性的部分，對(duì)于有差異的部分，則由成員企業(yè)自己實(shí)現(xiàn)或以托管的方式提供服務(wù)。

三是伴隨集團(tuán)的發(fā)展優(yōu)化服務(wù)體系。集團(tuán)的業(yè)務(wù)和管理模式未來會(huì)發(fā)生很多難以預(yù)料的變化，也會(huì)催生新的管理需求，需要對(duì)這些需求進(jìn)行持續(xù)的提煉，以形成集團(tuán)信息化服務(wù)的主體內(nèi)容。

四是寄望于未來集團(tuán)管控模式重整過渡到管理模式。如果未來集團(tuán)企業(yè)基于同質(zhì)化的業(yè)務(wù)模式重新整合為單一法人治理結(jié)構(gòu)，則可以進(jìn)行類似單一企業(yè)的信息化管控，即便不能如此，多元化經(jīng)營的企業(yè)在其業(yè)務(wù)日益標(biāo)準(zhǔn)化后就可以將部分管理范疇，如財(cái)務(wù)、后勤、行政等統(tǒng)一在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)。

四、云計(jì)算技術(shù)集團(tuán)信息化中的作用

以服務(wù)為導(dǎo)向的集團(tuán)信息化的核心思想是：資源共享，服務(wù)為先，節(jié)約投資，關(guān)注價(jià)值。結(jié)合集團(tuán)的管理和需求，可以通過云計(jì)算的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)服務(wù)型的集團(tuán)信息化：

1.硬件存儲(chǔ)資源云

可以建立集團(tuán)統(tǒng)一的高可靠的存儲(chǔ)安全系統(tǒng)，為各成員企業(yè)提供異地容災(zāi)備份的支持。此存儲(chǔ)系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)器技術(shù)予以實(shí)現(xiàn)。這樣的存儲(chǔ)系統(tǒng)需要進(jìn)行大規(guī)模的投資并需要高級(jí)維護(hù)人員，雖然每個(gè)成員企業(yè)在信息化的過程中都需要解決存儲(chǔ)安全和容災(zāi)的問題，但只有集團(tuán)公司總部才真正有實(shí)力在技術(shù)和物質(zhì)上予以實(shí)現(xiàn)。

2.大型計(jì)算中心資源云

主要是針對(duì)需要進(jìn)行大量物理數(shù)值分析計(jì)算的領(lǐng)域，如多體動(dòng)力學(xué)分析，需要借助計(jì)算軟件在高速硬件平臺(tái)上完成。從事制造的很多企業(yè)需要進(jìn)行這樣的分析計(jì)算，但有苦于沒有資金建立這樣的硬件平臺(tái)。對(duì)此，集團(tuán)總部可以統(tǒng)一建立并提供。

3.工具軟件資源云

昂貴的工具軟件可以由集團(tuán)公司統(tǒng)一購買，維持集團(tuán)內(nèi)的版本統(tǒng)一和維護(hù)升級(jí)，不僅節(jié)約投資，還有利于技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)。

4.溝通協(xié)作平臺(tái)云

包括企業(yè)及時(shí)通訊平臺(tái)、企業(yè)討論區(qū)、企業(yè)信息發(fā)布區(qū)等。

5.業(yè)務(wù)管理軟件資源云

針對(duì)物流管理、倉儲(chǔ)管理、簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)管理、辦公行政管理可以建立集團(tuán)統(tǒng)一的資源。

五、案例評(píng)說

在我們討論集團(tuán)信息化時(shí)，往往會(huì)對(duì)比到沃爾瑪、亞馬遜、李寧公司這樣的集團(tuán)企業(yè)，事實(shí)上，這是一個(gè)誤區(qū)。

在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面只設(shè)4個(gè)事業(yè)部：購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)；下層就是龐大的分店，所有分店的管理都可以按照統(tǒng)一的模式復(fù)制，而4個(gè)事業(yè)部實(shí)際上是為分店做服務(wù)的支持性部門，因此，它并非一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)。

同樣，李寧公司的業(yè)務(wù)規(guī)模雖然龐大，產(chǎn)品線并非極其眾多，其在管理模式上卻是一個(gè)單一企業(yè)的性質(zhì)。

這樣的企業(yè)都不是筆者所談的集團(tuán)式的企業(yè)，而只是跨地域的大型公司。它們的業(yè)務(wù)具有很高的同質(zhì)性，易于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的管理模式，因此，它們的信息化模式無法借鑒于國內(nèi)的集團(tuán)化企業(yè)。

我國集團(tuán)企業(yè)多是從事多元化的業(yè)務(wù)，難以實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化的管理，并且生存壓力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、管理標(biāo)準(zhǔn)化程度、企業(yè)組織管理機(jī)制也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與前者相比，其集團(tuán)信息化管理模式必然與它們有所不同。

在美國、西歐或日本，由國家控股的基于資產(chǎn)的松散管理的集團(tuán)企業(yè)基本已經(jīng)不存在，或者實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、單一化發(fā)展，或者已經(jīng)轉(zhuǎn)為民營，而我國的集團(tuán)企業(yè)的管理模式還很陳舊混亂，未來必將需要大力革新發(fā)展，因而信息化管理的模式也需要予以相應(yīng)調(diào)整。

信息化的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)基礎(chǔ)是在企業(yè)長期參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理的不懈追求中發(fā)展起來的，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)信息化就無從談起。我國國有控股的集團(tuán)企業(yè)沒有這樣的基礎(chǔ)，沒有對(duì)于管理專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)烈的內(nèi)生性需求，這就是為何我們的信息化總是陷入失敗和浪費(fèi)的困局。

集團(tuán)信息化是將我國現(xiàn)有的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理模式結(jié)合到信息化工作方面的一個(gè)嚴(yán)肅命題，最終踐行的理念就是“資源共享、服務(wù)為先、節(jié)約投資、關(guān)注價(jià)值”。有幸的是，云計(jì)算這一最新且必將持久的信息化浪潮將為我們提供真實(shí)有效的助力。