組織知識創造治理的維度

芮夕捷，李 敏，趙 夢

(1.長安大學 經濟與管理學院，陜西 西安 710064;2.陜西省委政策研究室，陜西 西安 710054;3.西安工業大學 思想政治理論教學科研部，陜西 西安 710032)

組織知識創造的研究始于知識運動之父野中郁次郎，他雖然沒有使用組織知識創造治理這一術語，但是在研究知識創造的SCEI模型和知識創造的促進條件等問題的基礎上，其提出的“‘超文本’式組織”結構和“‘承上啟下’式管理過程”本質上就是組織知識創造治理結構與制度［1］。

野中郁次郎之后，組織知識創造治理的研究通常包含在組織知識治理的研究中。有關組織知識治理的研究一般存在3種不同的定位:(1)將知識治理視為修正了的企業理論［2］;(2)將知識治理視為對組織內各種形式知識活動的治理［3-7］;(3)將知識治理視為一個獨立的研究領域［8］。有關組織知識治理(包含知識創造治理)的這3種研究，其實只是在研究視角上有所區別。它們的根本目的都是相同的，即優化組織資源配置和提高組織知識的效率。

另外，將組織知識創造治理包含于組織知識治理之中，往往會忽略了組織知識創造本身的特點。從這一意義上講，野中郁次郎之后的組織知識創造治理的研究沒有得到專門的關注。實際上，組織知識創造有其本身的特點，而且研究與設計相應的治理方式也不能脫離其特點。由于野中郁次郎對知識創造治理的研究從沒有采取組織資源優化配置以提高知識創造效率的視角及有深挖組織知識創造的各種特點進行研究，因此這一領域仍有進一步深入的空間。為了深入研究組織知識創造治理方式，組織知識創造治理的維度研究則是基礎。

一、知識創造主體從非組織中的自由個體到組織或企業中的個體成員轉變

任何問題的解決總伴隨有知識的創造，正如日本著名學者野中郁次郎所指出的那樣，知識的創造最終總是由個體完成的。即使問題本身源自組織或企業的需要，其情形也是如此。然而，組織或企業中的個體成員與非組織中的自由個體在知識創造方面有著很大的差異。

第一，與組織或企業中的個體成員相比，非組織中的自由個體缺乏始終一貫的組織目標的約束與激勵。雖然非組織的自由個體可以根據自己的興趣或對某些事態的關注而對解決相關問題保持較高的激勵水平，但是個體的興趣或對特定事態的關注往往會隨著時間的推移與空間的轉移或其他重要事件的發生，使原先的興趣與關注焦點發生一定的變化，原先問題解決的激勵水平會有所減弱甚至消失。然而，組織或企業中的個體成員，一方面由于受到組織或企業目標的約束，另一方面又始終受到組織或企業目標的不斷激勵，將始終保持對源自組織或企業所需解決問題的高激勵水平。另外，組織或企業本身就是一種有效的社會資本［9］。在組織或企業目標的約束與激勵下，組織成員為解決組織問題而不斷相互互動，這種互動所形成的社會過程本身就是一種激勵，它將不斷激勵著組織或企業的個體成員為解決組織問題不斷努力。因此，雖然問題的解決最終都是由個體完成的，但是組織或企業內部的個體成員具有解決問題較為穩定與較高的激勵水平。

第二，與組織或企業中的個體成員相比，非組織中的自由個體即使不存在始終保持知識創造的較高激勵水平的問題，仍有知識創造的效率問題。個體的理性是受到限制的，一方面，理性受限源自個體擁有的時間本身是一種稀缺資源，特別在問題的解決具有明確的時間約束時情況更是如此。時間約束可能產生于自然事態發展的要求，也可能產生于某種緊急事件，或是產生于個體其他緊急或重要事情的急需處理等情形。另一方面，理性受限源自個體的生物特點。實際上，個體在處理各種信息時總是受神經傳遞速度的限制，而且，根據認知科學的研究，個體的注意力是極為稀缺的，能夠被個體同時關注到的對象是極為有限的5～9(7±2)個。個體有些擴大其注意范圍的策略，如通過類似象棋大師那樣的模塊化記憶等。但在認知對象的復雜程度不斷提高與認知對象所涉及的環境變量大幅度增加的情況下，僅憑個體擴大記憶單元容量的策略是無法取得成功的。在經濟活動領域更是如此，這是由其特殊的若干方面決定的。

提出業務流程再造的美國著名經濟學家Hammer等在其《再造公司》中指出，在今天的商業環境中，沒有任何東西是不變的、可預測的。存在三股力量分別或相互結合驅使今天的公司越來越深深地陷入令它們的首席執行官及主管人員極不熟悉的領域。力量之一是買賣關系中消費者占據了統治地位，他們的需求多樣并快速變化著。力量之二是市場的競爭越來越趨于激烈，參與競爭企業不僅數量巨大，而且種類繁多，競爭的方式也在不斷變化。力量之三是變化本身，不僅消費者和競爭發生了極大的變化，而且變化本身也變得具有彌散性和持續不斷性。這三股力量相互交織，創造了一種現今全新的商業環境［10］。實際上，在這種環境的作用下，滿足消費者需求的產品本身也演變為復雜的“產品系統”。面對這種情形，如果能夠將多個個體的智力努力聚集于某個特定目標及其派生的多個任務或作業，從而提高知識創造的效率，因此智力努力的分工與交換至關重要。

實際上，創建各種形式的組織機構以實現認知上的分工協作，是超越個體擴大記憶或注意單元容量的有效認知方式。組織是處理復雜事物的有效工具，它通過認知上的分工協作擴大了人類受到限制的理性。著名美國經濟學家Simon在其《人工科學》中指出:“我們這種物種如今在地球上的統治地位是人類理性增加的證據，而使理性增加成為可能的正是市場和等級制這些社會性的人工物。”［11］

二、組織知識創造中的認知治理

認知因素是組織知識創造中最為關鍵的因素，它決定著大腦進行知識創造的“生產力”。知識創造中大腦的“生產力”既決定于“創造什么”的問題，同時也決定于“創造多少”的問題。與物質生產不同，知識創造(或知識生產)中創造多少(或生產多少知識)的問題是由創造出來的產品所含知識的數量與質量(或新穎程度)來度量的，產品所含知識的數量與質量在知識創造中，可概括于“創造什么”的問題之中。“創造什么”的問題在產品知識的創造過程中，通常用漸近式創新產品知識與激進式創新產品知識來加以區分。除“創造什么”外，從組織知識創造的認知視角看，還有“如何創造”的問題。

如果“創造什么”、“創造多少”和“如何創造”3個問題本質上是組織知識創造中資源的最佳配置問題，那么影響這種資源配置優化的主要因素有哪些呢?

著名經濟學家Hayek在其經典論文《知識在社會中的應用》中論證了社會經濟問題的本質是:如何確保社會任何成員已知資源最好地用于各項用途。價格系統的真正作用在于它是交流信息的機制，它使參與者只需知道很少的東西便能采取正確的行動［12］，即市場機制最突出的特點是其減少參與主體做出正確決策時對相關信息與計算的要求，并使這種要求局部化。Simon在論證經營組織決策的分散化特點的基礎上，進一步說明了經營組織在擴大人們理性的機理上是與市場機制一樣的，也是通過減少對信息與計算的要求及其局部化的方式實現有效決策的［11］。因此，必須對其成員就知識創造中的認知范圍加以合理的限制與控制，否則過重的信息與計算負擔將導致組織知識創造的低效率。

既然在知識創造中要對組織成員的認知活動范圍加以限制，那么就存在如何有效地協調各成員之間的知識創造活動以實現各成員智力努力這種投入的最佳配置問題。

與一般產品的分工協作生產不同，組織中知識的創造是以新產品或產品系統(或子系統)——新穎知識的載體來體現的，所以對組織成員知識創造中認知活動的范圍加以限制是不完全等同于產品生產中的作業分工的，解決一個產品子系統(或模塊)中的問題所需的新知識往往涉及到多個領域或多個方面的知識點，它需要多個領域專家密切的合作——智力資源的優化配置。因此，組織知識創造中智力資源的優化配置本質上是以什么方式組合擁有各種不同領域知識的智力工作者，相關的因素有什么不同類型的專業人員、多少專業人員、以什么方式(以社會互動程度為標準——相互協作)、什么樣的組織文化和規范制度等。實際上，隨著這些因素的確定，參與成員之間的社會關系也就隨之確定。這種協作關系的組織形式，就是一種社會資本——存在于人們協作關系中的資本，它具有知識創造的“生產性”屬性。

一般認為，組織知識創造的基本組織形式是團隊，它是同時解決降低成員對信息過重及其處理負擔和協調成員間努力的有效社會資本。然而，即使如此，仍有上述智力資源的最優配置問題，即組成團隊的成員專業特長優化、成員數量的優化、團隊類型——矩陣型團隊還是獨立的自主型團隊(它有3種不同的形式，即“接力賽”型、“生魚片”型和“橄欖球”型［1］)的選擇、團隊規范和制度的確立等。

與上述2個問題相關聯的另一個有關組織知識創造中資源的最優配置問題是產品系統的模塊化程度，也就是一個產品系統分為多少個子系統，即多少個模塊為最佳的問題。對于一個確定的產品系統，假定組織成員個體進行信息處理范圍一定，模塊越小，則相應地從事與各模塊相關的知識創造的團隊規模就越大;反之，模塊越大，團隊規模就越小。

既然組織知識創造最終是由組織成員個體完成的，那么自然在組織成員個體記憶庫中就有可資利用的各種形式的信息、知識及其各種構成要素(知識的形式、理論的結構等)與其他各種資源的最佳配置。科學創造是知識創造中個體最終完成創造的最好形式，也是研究得較多的一種知識創造。研究表明，最具創造性的科學創造通常是借助于類比的方法實現的。從本質上講，類比就是將某個領域的知識形式或組織結構遷移到當下的研究主題，用于當下主題材料的組織。但主體在集中注意力，高度關注某個問題的解決時，由于注意力本身的稀缺性及思維定勢的存在使得這種遷移難以完成，故科學創造往往發生在研究人員個體精神處于和諧狀態［13］。因為精神和諧意味著個體記憶庫中各種信息與知識的要素都處于一種激勵狀態，或處于隨時侍候調用的狀態。從組織知識創造治理的視角看，既然個體的精神和諧是有關組織知識創造認知資源實現最佳配置的重要因素，故治理的關注點之一就是構建有利于組織成員在集中精力研究一個問題的解決方案的過程中，如何使其破除思維定勢，從而使各成員的精神實現和諧狀態的組織結構與組織制度——知識創造治理。

三、組織知識創造中的動機治理

組織或企業作為主體介入知識創造，固然可以擴大人類個體處理復雜事務的理性，但組織或企業的介入也引入了所謂的動力問題——組織成員具有將其他成員在知識創造中的努力及其成果轉變為自己的，以增加他個人的效用。在知識創造中，動力問題更為嚴重，因為個體的創造性努力是極難觀察與度量的［14］。與其他活動相比較，創造性努力的投入難以有其他參照物作為對比，創造性努力的結果是全新的組織知識。如果采用某種形式的團隊型治理方式，則知識創造中的動力問題將更加突出。因為不僅創造性帶來個體努力的投入量難以觀察，而且團隊導致了每個知識創造努力所帶來的成果是難以區分各個個體的貢獻。

動力問題的嚴重性還在于它還影響著組織知識創造中資源的最佳配置問題，因為既然可以將知識創造中其他個體的努力及其成果轉變為自己的成果，故可以不勞而獲從而挫傷其他成員投入知識創造的努力，導致扭曲資源的最佳配置并降低組織的知識創造力。

動力問題進一步可分解為2個方面:(1)如何激勵組織知識創造的參與成員為組織知識創造最優化努力;(2)如何約束組織知識創造的參與成員不采取機會主義行為。

就組織知識創造的激勵問題，除傳統的各種形式外，一種成本小且符合當代組織社會，即主要由各種形式的組織作為社會個體組成的社會有效的激勵方式，就是利用知識創造團隊本身作為社會資本對其成員進行有效的激勵。因為在當代組織社會中，社會個體的主要活動是各種形式的組織活動，組織外的社會活動較傳統社會已經極少。從這一意義上講，組織對個體是一個較為封閉的場所。組織成員之間的社會交往對滿足其成員的社交需要極為重要，事實上包括安全需要、自我實現的需要等也主要是通過組織或企業內的活動得以滿足，故創造組織知識的組織或團隊在作為組織知識創造中認知資源優化配置工具同時，也能作為激勵其成員更加努力于知識創造的社會資本。

實現組織或團隊(創造組織知識的主體)作為激勵性社會資本的關鍵在于，組織或團隊的規模不能太大，并要在組織或團隊內發展一定的規范或制度。組織或團隊成員在組織內部的各種社會交往中所獲得的效用是符合邊際效用遞減規律的，事實上它通常作為定律或公理被使用［14］。實際上，它也可以作為組織或團隊成員個人的注意力與精力是稀缺資源的一個合理的推論。

既然組織或團隊成員的社會交往符合邊際效用遞減規律，那么隨著組織或團隊規模的不斷擴大，其每個成員與其他成員交往的激勵水平就會不斷下降。組織或團隊內成員社交愿望的下降，勢必導致他們對投入組織知識創造激勵水平的下降，由于知識創造中成員個人努力的投入水平更難以觀察，組織或團隊成員就越傾向于降低知識創造的努力水平。因此，從社會資本激勵其成員投入知識創造的努力視角看，組織或團隊的規模是一個值得需要關注和重視的變量。另外，為了更有效地使組織或團隊本身成為知識創造的社會資本，組織或團隊必須發展或演化出一些組織制度或規范。所需的組織制度與規范應當具有這樣的功能:組織或團隊成員在組織知識創造中的偷懶行為將會被其他成員所鄙視，并使其在組織內的其他社會交往中受到排斥而損失效用。這樣的組織制度或規范可以采取組織文化的形式，也可以是一些能給其成員在情感與認知能力方面帶來榮譽與尊重的某種形式的制度化組織活動等。

組織知識創造的約束問題需要考慮的是，組織或團隊成員一旦采取有利于自己目標的實現而損害組織知識創造中各種相關資源的最佳配置時，應當給予其有效的懲罰。所謂有效的懲罰就是具有威懾作用的懲罰，即在這種懲罰的威懾下行為者沒有激勵采取有損于集體(組織或團隊)的策略。對于團隊型組織知識創造治理結構，一種有效的約束就是對整個團隊設置一個最低限度的“產出量”q，且規定團隊的產出一旦低于q，將受到約束性懲罰p。當然，q、p的大小要根據實際性相機選擇確定。

以上約束性懲罰的治理是比較困難的，因為組織知識創造過程是不同于一般生產過程的。在組織知識創造中，知識的“產出量”q是難以確定的，而且知識的創造過程不具有生產中的“程序性”或“結構良好”特點，相應地，團隊外部的約束性懲罰p的確定也就缺乏合理的基礎。一種替代的方案可考慮團隊競爭型治理結構或網絡型治理結構:針對同一個問題，構建2個競爭性的團隊，并在經過一定階段的競爭后對它們進行評價以決定淘汰哪個團隊、保留哪個團隊繼續完成后續知識創造［15］。實際上，團隊競爭型治理結構或網絡型治理結構同時兼有激勵性與約束性［16］。

四、結 語

組織知識的創造最終都是通過組織內部個體成員完成的，但與非組織中的自由個體的知識創造不同，組織成員的知識創造不僅始終受到組織目標和圍繞目標實現的組織內各種社會過程的激勵而維持較高水平的、穩定的努力，而且也由于組織作為擴大個體理性的有效工具而大大提高了知識創造的能力與效率。然而，組織在維持高水平的知識創造激勵和擴大個體理性從而提高組織知識創造效率的同時，也帶來了組織內部成員個體之間的動力問題:組織成員在知識創造過程中存在將其他成員的努力及其成果轉變為自己的努力及其成果的機會主義動機。

一方面是，組織知識創造治理就是要設計合理的組織結構和組織制度，使組織盡可能不偏離知識創造的目的，提高組織知識創造的效率。另一方面，影響組織知識創造效率的因素來自2個方面:認知性資源的最佳配置(直接影響因素)與占有他人的知識創造努力及成果的動力性問題(間接影響因素)。因此，組織知識創造的治理維度也就分為2個大類:認知性治理維度與動力性治理維度。

組織知識創造的認知性治理維度至少可分解為如下5個維度:每個組織成員個體認知活動范圍的限度、組織成員間協調范圍的限度、協調采取的組織方式(團隊還是非團隊、什么類型的團隊等)、產品系統模塊化程度、個體稀缺的注意力的配置。組織知識創造的動力性治理維度進一步又可分解為2個方面:激勵組織成員采取有利于提高知識創造效率行為與約束組織成員采取不利于知識創造效率提高的行為。

研究組織知識創造治理的維度可為研究組織知識創造的治理方式——治理結構與治理制度提供必要的基礎，而優化的治理方式則是有效的組織知識創造的根本前提與基本保障。然而，為了構建有效的組織知識創造治理方式，必須進一步研究每個治理維度上影響組織知識創造效率的各種因素，分析促進組織知識創造效率的機理——各維度上因素及其關系與組織知識創造效率提高之間的關系。這些問題固然重要，然而它們則是進一步的研究課題，需要另行分析研究。

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